«Нижнекамскнефтехим»: путь испытаний
Как, преодолев тяжелейшие кризисы, НКНХ вновь стал флагманом нефтехимической промышленности России
Сегодня, когда бренд «Нижнекамскнефтехима» узнаваем во всем мире, тяжело представить, что в конце 90-х, после приватизации, для крупнейшего предприятия была уготована незавидная участь раздробления на восемь самостоятельных заводов с последующей продажей. Патовая ситуация в стране и в отрасли могла превратить нефтехимический гигант в маленькие отдельные производства с сомнительной конкурентоспособностью. Как крупному производству удалось сохранить целостность и перейти от тотальных бартерных сделок к расчету «живыми» деньгами, снять социальную напряженность из-за невыплаты зарплаты и какова роль ТАИФа в сохранении и развитии НКНХ, читайте в очередном материале спецпроекта «ТАИФ-25», приуроченного к юбилейному году многоотраслевого холдинга.
Шлейф негативных факторов
К краю пропасти «Нижнекамскнефтехим» подошел далеко не сразу. В 1991 году НКНХ, как и многие другие предприятия, оказался в ситуации, когда страны, существовавшей 70 лет с командной экономикой, больше не стало. Безусловно, излишняя централизация управления не всегда отражала реальное положение дел по всей стране, был хронический дефицит одних и переизбыток других товаров и услуг. Однако столь резкий уход от плановой экономики привел к разрыву хозяйственных связей. Вся промышленность, живущая по госпланам и знавшая наперед свои рынки сбыта и источники сырья, оказалась в новой реальности. Экономическая интеграция рухнула. В тот период невозможно было найти ни одного предприятия, не испытывающего трудности. И НКНХ не был исключением.
Однако нижнекамские нефтехимики «дыхание» разрухи почувствовали на себе еще до распада Советского Союза. Шлейф негативных факторов начался с фатального стечения обстоятельств: летом 1989-го под Уфой в момент встречного прохождения двух пассажирских поездов произошел мощный взрыв облака легких углеводородов, образовавшегося в результате аварии на проходящем рядом трубопроводе «Сибирь — Урал — Поволжье», обеспечивающем НКНХ сырьем. Тогда погибло 645 человек. Поясним, исторически сырьем для промзон Нижнекамска, помимо собственного прямогонного бензина, была широкая фракция легких углеводородов (ШФЛУ, сжиженная газобензиновая смесь) из Западной Сибири. Сначала ШФЛУ возили по железной дороге, пока в 1985 году не построили тот самый продуктопровод «Сибирь — Урал — Поволжье», после аварии на котором «умерли» и планы нефтехимиков на получение в долгосрочной перспективе стабильного по качеству сырья в последующем с наращением объемов поставок. И механизм обеспечения предприятия сырьем вернулся к уровню первой половины 80-х годов со всеми отрицательными последствиями.
Перейти под крыло Татарстана
Затем «Нижнекамскнефтехим» взвалил на себя бремя приватизации в период полного отсутствия какой бы то ни было законодательной базы рыночной экономики. Стагнация и долги предприятия заставили задуматься о необходимости акционирования. Выяснилось, что 220 млн рублей (при курсе доллара 1990 года в 60 копеек) направляются в Миннефтехимпром СССР и в государственный бюджет, 5 млн — на дорожное строительство Татарстана, а 2 млн — в Нижнекамский горисполком. Прочие средства оставались у предприятия в зависимости от объема его капитального строительства. А из $40 млн, получаемых от экспорта, только 27% валюты оставалось у нефтехимкомбината, 3% предназначались министерству, а остальные 70% направлялись в госбюджет.
Защитить план приватизации и зарегистрировать ОАО «Нижнекамскнефтехим» предприятию удалось в 1993 году. Специалисты НКНХ смогли четко сработать в период подготовки многотысячного предприятия к приватизации — появившаяся позже требуемая законодательная база не шла в разрез с действиями нефтехимиков. Более того, условия приватизации были продуманы с максимальной пользой для сотрудников предприятия.
Стремительное падение
Вообще за 48 лет своей работы «Нижнекамскнефтехим» повидал многое: и торжественные митинги по поводу создания новых производств, и тяжелейший кризис. В 90-х на крупнейшем нефтехимическом комплексе страны из-за падения экономических показателей образовался дефицит денежных средств, и даже сотрудникам перестали вовремя выплачивать зарплату. После резкого сокращения объемов производства постепенно сходила на нет и без того вялотекущая внешнеэкономическая деятельность НКНХ — на экспорт отгружалось лишь 20% от всего объема продукции.
Чтобы получить хоть какие-то средства, предприятие было вынуждено сбывать продукцию или по неоправданно низким ценам, или по бартеру. А вокруг нефтехимического гиганта быстро разрастались фирмы-«прилипалы», работавшие по принципу «что не запрещено, то разрешено». Преимуществом таких фирм численностью один-три человека была мобильность и скорость действий, тогда как на крупных предприятиях принятие решений базировалось на остатках плановой экономики, механизмы которой уже не работали. Таким образом, нарождающийся класс предпринимателей взялся «помогать» нефтехимическому предприятию со сбытом продукции и покупкой сырья. Естественно, они продавали сырье НКНХ чуть дороже, а реализовывали товар чуть дешевле. И получалось, что предприятие теряло дважды. Из-за сниженных цен и увеличения себестоимости на НКНХ произошло колоссальное падение экономических показателей. А тем временем счет посредников, способствующих «процветанию» гиганта, шел на десятки. И в середине 90-х подобных компаний насчитывалось более сотни.
Благополучное в прошлом предприятие лежало на боку: от «Нефтехима» не было поступлений ни в республиканский, ни в федеральный бюджеты. В 1996 году убытки некогда одного из лучших предприятий СССР достигли $50 млн, когда курс уже равнялся более 4 600 рублей за доллар.
Реанимировать нефтехимического гиганта
«Нижнекамскнефтехим» был не в состоянии платить за сырье, вследствие чего сократился объем производства. При мощности по синтетическим каучукам более 450 тыс. тонн НКНХ в 1994 году произвел 128 тыс. тонн. А объем производства другого основного продукта — этилена — снизился до 225 тыс. тонн при проектной мощности более 450 тыс. тонн. Предприятие на глазах потеряло свои позиции и фактически оказалось на пороге банкротства. И в 1996 году уже вынашивались планы по продаже предприятия. Были конкретные намерения дробить «Нижнекамскнефтехим» на восемь юридически самостоятельных предприятий с дальнейшей возможной их продажей. Здесь в ситуацию вмешался первый президент Татарстана Минтимер Шаймиев: он поставил задачу реанимировать нефтехимическое предприятие, произвести частично организационно-структурные мероприятия. К этому процессу был также привлечен ТАИФ.
Большая работа была проведена по стабилизации поставок жидкого сырья — нафты, обеспечение которой в те годы происходило из разных источников: от производителей Татарстана, Поволжья, Башкирии, Урала и Сибири. Сырье очень отличалось по составу и качеству, не было стабильности и ритмичности поставок, что приводило ко многим проблемам на производстве. Одним из основных источников сырья пиролиза была нефтеперерабатывающая установка ЭЛОУ-АВТ, но она практически не работала — в то время при мощности 7,5 млн перерабатывалось всего 2,5 млн тонн нефти, и то по давальческой схеме через посредников. Даже при этом часть мизерного количества прямогонного бензина, так необходимого для нефтехимиков НКНХ, продавали на сторону. ТАИФ взял в аренду и начал реконструкцию ЭЛОУ-АВТ. При этом была выстроена схема: ТАИФ покупал у «Татнефти» нефть, перерабатывал ее на арендованном оборудовании и прямогонный бензин поставлял на «Нижнекамскнефтехим» по льготной цене, а полученная прибыль с привлеченными кредитами вкладывалась в реконструкцию НКНХ.
На предприятии начала налаживаться управленческая деятельность, на производстве появились первые положительные результаты, что наконец-то привело к росту готовой продукции. Но, работая по старинке, прежнее руководство НКНХ поставляло товар тем же предприятиям-партнерам, которые в новых реалиях уже были не в состоянии за него заплатить из-за собственных финансовых трудностей. Таким образом, у НКНХ образовалась большая дебиторская задолженность. Вновь последовал закономерный дефицит денежных средств. И все это на фоне дефолта 98-го года, когда рухнул курс рубля, разорилось большое количество малых предприятий, банковская система оказалась в коллапсе, сбережения населения обесценились в пересчете на твердую валюту, упал уровень жизни.
На «Нижнекамскнефтехиме» нарастало социальное напряжение. Из-за невозможности платить людям зарплату предприятие выдавало «чеки» на одежду, еду — в общем, практически на все. На НКНХ ввели собственную внутреннюю валюту. Была специально образована компания «Химмарк», которая наладила бартерные схемы, чтобы обеспечить сотрудников продовольствием и товарами народного потребления.
Минтимер Шаймиев, пристально следивший за восстановительным периодом на НКНХ, приступил к дальнейшему кадровому укреплению. На должность председателя совета директоров «Нижнекамскнефтехима» был приглашен советник президента, бывший генеральный директор нефтехимического предприятия Николай Лемаев, возглавлявший НКНХ без малого 30 лет и как никто знавший всю обстановку на нем. А генеральным директором НКНХ был назначен Владимир Бусыгин, сильный управленец, снискавший в последующем на предприятии непререкаемый авторитет.
Результат антикризисных мер
В самом конце 90-х командой ТАИФа и НКНХ была разработана следующая антикризисная программа. Был составлен план реструктуризации с помесячным графиком погашения громадных долгов, накопившихся перед энергетиками, федеральным и республиканским бюджетами. И кредиторская, и дебиторская задолженности превосходили годовую выручку НКНХ. Причем если НКНХ мог выплатить свои долги, то взыскать их с должников в тот период было весьма проблематично. Начались сложные и долгие переговоры с участием Минтимера Шаймиева, Рустама Минниханова, тогда премьер-министра, генерального директора ОАО «ТАИФ» Альберта Шигабутдинова и Владимира Бусыгина. Столь масштабная реструктуризация задолженности с конкретным графиком погашения проводилась в Татарстане впервые, реализуемая руководством НКНХ совместно с ОАО «ТАИФ».
Однако любые меры становятся бессмысленными, если не загружать гигантские производственные мощности на полную мощность. А сырья тогда хронически не хватало, часть установок предприятия была попросту заморожена. Поэтому сразу же началась работа по налаживанию отношений с ведущими поставщиками сырья для нефтехимии — «Татнефтью», «Лукойлом», «Сибнефтью» и «Газпромом». Окончательно была решена основная проблема НКНХ по обеспечению жидким сырьем пиролиза — нафтой — основным сырьевым ресурсом НКНХ, который и сегодня обеспечивается ОАО «ТАИФ-НК».
За короткое время НКНХ удалось уйти от бартерных сделок. Как только были реализованы неликвидные запасы готовой продукции, максимально сокращена дебиторская задолженность, на счету предприятия появились оборотные средства, необходимые для его нормальной жизнедеятельности. Часть из них была направлена на зарплату — и в коллективе была снята социальная напряженность, часть пустили на закупку сырья и замену выходящего из строя оборудования.
Вскоре антикризисные меры и планы реструктуризации стали давать положительные результаты. Этому также способствовало улучшение ситуации на мировых и российских рынках. Так, 1999 год для группы компаний НКНХ завершился суммарной реализацией продукции на сумму более 14,2 млрд рублей (по МСФО) — это в полтора раза больше, чем за предыдущий год. Еще через год выручка составила 23,4 млрд рублей, а чистая прибыль — почти 4,8 млрд рублей (по МСФО), при этом объем экспорта НКНХ в 2000 году составил 61% от всего объема производства. Менеджеры НКНХ исколесили страны Европы, Юго-Восточной Азии и даже американского континента в поисках новых рынков сбыта. Добиться резкого роста экспорта было вынужденным шагом.
В 2003 году благодаря гарантиям ОАО «ТАИФ» и внешним поступлениям было введено в эксплуатацию производство ударопрочного полистирола и полистирола общего назначения. А стирол (мономер, являющийся сырьем для полистирола), который ранее НКНХ продавал в качестве готового товарного продукта, стали перерабатывать на своей площадке. Таким образом, нижнекамские нефтехимики освоили производство пластика, ознаменовавшее переход от выпуска мономеров к изготовлению полимерной продукции.
Это было сделано в рамках четко определенной стратегии модернизации предприятия: переход от производства мономеров к следующему уровню — выпуску полимеров, что позволило увеличить добавленную стоимость и получить дополнительную прибыль. Так, если в тот период мономеры (этилен, пропилен, стирол и др.) продавались по $500-600 за тонну при курсе 27 рублей за доллар, то пластики (полиэтилен, полипропилен и полистирол) — уже минимум по $1 000. К тому же спрос на полимеры, применяющиеся в различных отраслях промышленности, растет неуклонно — выгода очевидна.
Итак, НКНХ, достигнув уровня экспорта в 61% в 2000 году, через два года снизил долю экспорта в общем объеме товарной продукции до 57%, чтобы не развивать экспорт в ущерб внутреннему потреблению из соображений экономической безопасности предприятия. Внешний рынок зыбок и подвержен спадам, колебаниям цен, и если ниша на российском рынке окажется занятой, то предприятие лишит себя пространства для маневра.
Таким образом, «Нижнекамскнефтехим», одолев тяжелейший путь испытаний, вернул себе статус флагмана нефтехимического производства, с трудом наработанный с 1967 года, когда был введен первенец нижнекамского нефтехимического предприятия — центральная газофракционирующая установка, выдавшая первую продукцию. О том, какие новые производства стали определяющими на нефтехимкомбинате с начала нулевых и его дальнейшем становлении в рыночных условиях, читайте в следующей, второй части материала.
Фото: пресс-центр НКНХ, info.tatcenter.ru