Опрос предпринимателей: тратитесь ли вы на обучение сотрудников?

«Реальное время» попросило представителей бизнеса ответить на такие вопросы:

• Есть ли в вашей компании выделенная функция обучения сотрудников? В каком виде она существует?
• Как организован процесс обучения, на каких направлениях сегодня вы концентрируетесь, какие навыки и компетенции нарабатываете в коллективе?
• Пользуетесь ли внешними возможностями обучения — отправляете сотрудников на семинары, обучающие курсы? Если да, то в каких случаях и какой годовой бюджет вы готовы под это заложить?

• 

  Алеся Бикбулатова руководитель отдела обучения ICL Services

  Как у любой крупной компании, у нас есть подразделение T&D (Training and Development, обучение и развитие персонала), которое занимается внутренним и внешним обучением сотрудников. Оно обеспечивает широкую линейку софтскиловых тренингов, закрывающих все базовые запросы сотрудников. Все они находятся в постоянном открытом доступе для всех желающих в компании. Эта линейка обновляется с учетом изменения запросов бизнеса, постоянно дорабатывается, чтобы позволить сотрудникам получить или обновить необходимые навыки.

  Команда подразделения, занимающегося обучением, помогает организовывать работу внутренним техническим тренерам. Эти специалисты — не сотрудники T&D. Это признанные в компании эксперты в своей области. Они проходят обучение, получают возможность создавать и вести курсы и вебинары для коллег.

  В компании есть и платформа дистанционного обучения с курсами для сотрудников. Более 200 курсов разной направленности, как технической, так и софтскиловой, позволяют выбрать интересующую тему и разобраться с ней в любое удобное для сотрудника время.
  

  Что касается приоритетных направлений, основной фокус в 2026 году направлен на развитие управленческих навыков и AI— трансформацию. Сейчас идет управленческий курс (в котором участвует весь средний менеджмент компании), нацеленный на повышение уровня управленческой зрелости. Главная цель программы — трансформация руководителя из контролера задач в создателя автономной системы, где команда берет ответственность и развивается самостоятельно.

  Задача AI-трансформации распространяется за пределы ответственности только подразделения T&D, за нее несет ответственность практически любой руководитель и амбассадор этой темы в компании.
  

  Специалисты T&D работают с запросами и бюджетами на внешнее обучение и сертификацию. Компания отправляет сотрудников на конференции и внешнее обучение.

  Конференции — не только источник вдохновения, но и возможность посмотреть на успешные кейсы других компаний, перенять полезный опыт, увеличить свою насмотренность и найти интересные идеи.

  Без обучения у внешних провайдеров тоже обойтись не получится. Специфика нашей сферы такова, что многим сотрудникам необходимо периодически проходить обучение и подтверждать различные виды сертификации для работы. Обычно каждое подразделение формирует запрос, в обязательном порядке обоснованный бизнес-необходимостью.

  Руководство компании прекрасно понимает, что гибкость, адаптивность и быстрая обучаемость сотрудников — основа конкурентоспособности и выживания для такого непростого рынка, как мы видим сейчас.

• 

  Елена Данилова заместитель генерального директора АБД по персоналу (бренд «Ак Барс Дом»)

  Обучение сотрудников в компании «Ак Барс Дом» — не разовые тренинги, а выстроенная система развития. Ее ядро — Корпоративный университет, который работает с 2015 года. Ежегодно через собственные программы обучения проходят до 800 сотрудников, почти половина всего персонала.

  В очном формате университет реализует более 700 академических часов в год в живом общении, где знания сразу можно применять с коллегами на практике.

  Параллельно развивается цифровое направление: собственная онлайн‑платформа с авторским контентом и прикладными отраслевыми программами в записи. На ней доступны как отдельные курсы по конкретным компетенциям, так и полноценные программы для освоения профессии — например, для прорабов в строительстве или мастеров на производстве.

  Для тех, кто хочет развиваться самостоятельно, в компании предусмотрена «Развивающая среда»: через корпоративный сайт сотрудники получают оплаченный компанией доступ к авторитетным образовательным площадкам с самыми широкими возможностями. Такой подход закрывает не только профессиональные, но и личные образовательные потребности специалистов.

  К процессу обучения в компании мы подходим системно: ежегодно формируется план развития персонала. Его приоритеты определяет HR‑директор совместно с Корпоративным университетом, при этом в документ обязательно включают запросы топ‑менеджмента, директоров компаний и руководителей направлений. Так обучение остается релевантным реальным задачам бизнеса. При этом ключевым фокусом собственных программ компании становится развитие управленческих компетенций с учетом текущих и будущих потребностей компании.

  Управленческие программы учитывают специфику отрасли и охватывают четыре уровня менеджмента и кадрового резерва: здесь и программа HiPo, и школа наставников, и «Школа руководителя», и «Академия лидеров», и собственная МВА‑программа. Такой многоуровневый подход позволяет последовательно готовить кадры под задачи отрасли и закрывать кадровые потребности на разных уровнях управления.

  Отдельное внимание уделяется гибким навыкам и компетенциям будущего — каждый год в компании выделяют приоритетную тему и под нее создают «живые» программы и авторский контент. В разные годы ключевыми направлениями становились бизнес‑акселерация, навыки командной работы, эмоциональный интеллект и эмпатия, а также цифровые компетенции — в том числе работа с инструментами искусственного интеллекта.

  Мы не ограничиваемся внутренними программами, а активно используем внешние возможности обучения. Сотрудников направляют на семинары и курсы топовых экспертов: такой подход позволяет перенимать актуальные практики и внедрять в работу современные решения.

  Бюджет на обучение не привязан к жестким нормативам — его объем определяют исходя из реальных потребностей бизнеса и приоритетных направлений развития. Каждый год получается индивидуальным: стоимость работы у топовых экспертов достаточно высок, поэтому компания делает ставку на эффективное распределение средств.
  

• 

  Ирина Соколова директор по развитию и обучению персонала МегаФона

  Сегодня специалисты выбирают компании, в которых могут расти. Поэтому сильная система обучения определяет успешность найма и рост бизнеса. И для этого у МегаФона есть свой корпоративный университет — МегаАкадемия. Обучение в ней проводится в формате внутренних тренингов, экспертных вебинаров, специализированных программ повышения квалификации, а также через сотрудничество с образовательными платформами и учебными заведениями. Сегодня в МегаАкадемии собрано уже более 2 500 программ развития.
  
  Важный тренд корпоративного образования — интеграция в задачи бизнеса. Когда обучение ориентировано на конкретный результат, оно приносит компании реальную пользу. Пример такого подхода в МегаФоне — инновационный продукт «Годовые карты развития», который включает три ключевых стрима. Первый — стратегическое развитие для поддержания глобальных целей компании. Второй — функциональное направление, объединяющее программы для усиления экспертизы конкретных подразделений. Третий стрим — персональный, нацеленный на индивидуальный рост каждого сотрудника.
  
  Большая часть обучения в МегаФоне переведена в онлайн-формат, он позволяет обучать сотрудников 24/7 и в удобное для них время, а это важно для компании, персонал которой работает во всех часовых поясах России.
  
  Помимо привычных вебинаров, тестирований и видеокурсов, мы активно применяем современные технологии — искусственный интеллект. К примеру, чат-боты умеют общаться, в удобной форме подавать информацию, задавать вопросы, обрабатывать ответы, мы применяем их в качестве голосовых тренажеров, менторов, персональных помощников и даже для оценки состояния персонала.
  

• 

  Елена Пархомюк НR-директор компании «Этажи Казань»

  У нас в компании выделена отдельная функция обучения, помимо функции найма: есть центральный отдел обучения в главном офисе, который задает ключевые тренды обучения. Также практически в каждом городе есть свой учебный центр, который «приземляет» инструменты от центрального офиса и реализует процесс обучения сотрудников и партнеров в городе присутствия.

  Учебный центр в нашем городе реализует следующие направления в системе управления персоналом:

  • адаптация новых партнеров;
  • программы повышения компетенций действующих партнеров и сотрудников;
  • школа адаптации для новых руководителей;
  • программы повышения компетенций действующих руководителей (линейный и средний менеджмент);
  • система оценки компетенций потенциальных кандидатов и действующих специалистов;
  • работа с постсобеседованиями партнеров.

  С линейным персоналом основной фокус — это hard-компетенции (формирование первичных умений и перевод их в навык по основным функциям, требуемым для ежедневной регулярной работы).

  С управленческим составом идет работа в трех направлениях:
  

  • усиление hard-функций (обучение новым профессиональным инструментам, которые вводятся в компании, усиление навыков по работе регулирующего менеджмента);
  • усиление управленческих навыков (общие тренинги по циклу управления, архитектуре управления, контуру управления);
  • усиление soft-компетенций (работа с командой, создание благоприятного фона для достижение результатов, проведение индивидуальных встреч).

  Обучение в большинстве случаев организуется внутри компании. Часть обучения может быть организована за счет тренингов внешних спикеров и посещения конференций. Обучение через внешних спикеров используется как преференция от компании для изучения тем, которые являются важными в моменте с точки зрения усиления корпоративной культуры. Так как в компании сильный корпоративный университет и компетентные специалисты в области T&D, все запросы компания может закрыть с помощью своих интеллектуальных ресурсов, поэтому потребность в регулярном внешнем обучении отсутствует. Специальный бюджет под внешнее обучение не закладывается.

• 

  Ангелина Анохина бизнес-партнер по управлению персоналом ФСК Регион

  Функция обучения сотрудников представлена в компании в двух направлениях: внешнее и внутреннее обучение. За развитие, реализацию и контроль, а также за сбор обратной связи и аналитики в компании отвечает HR-направление.
  
  Основной упор мы делаем на внутреннее обучение сотрудников, как в момент адаптации, так и в момент появления новых инструментов или, например, изменения порядка взаимодействия между подразделениями.

  Для внутреннего обучения мы используем прежде всего LMS и внутреннюю Базу знаний компании — так мы получаем единый стандарт и контролируемый процесс обучения. Кроме того, привлекаем к обучению внутренних экспертов, для возможности проведения более глубокого обучения по отдельным направлениям или новым инструментам. Это дает и возможность живого диалога между обучаемыми и носителем сокровенных знаний.
  
  Внешнее обучение в рамках развития профессиональных компетенций осуществляем прежде всего на основании запроса сотрудника, который планирует пройти обучение, так как мотивация — один из важнейших залогов успеха.
  Кроме того, мы периодически инициируем внутренние развивающие программы, рассчитанные на широкую аудиторию.
  
  Основной упор сейчас делаем именно на то, чтобы оперативно реагировать на изменения, в том числе на технологическое развитие и цифровизацию, и создавать единую информационную среду, в том числе с помощью обучения.
  
  По тем направлениям, по которым не хватает внутренней экспертизы внутри компании, мы используем внешние ресурсы и привлекаем внешних подрядчиков. Но тут руководствуемся в первую очередь внутренней мотивацией и запросами, исходящими от коллег, а также обоснованием пользы и результатов для компании.

• 

  Раис Валеев ресторатор, основатель ресторанного холдинга Atalar

  В нашей компании функция обучения выстроена как системный элемент HR-стратегии. Мы реализуем двухуровневый подход:

  1. Сервис-тренер (HR-функция): у нас есть выделенная роль — сервис-тренер. Этот специалист отвечает за «методологию» обучения: он разрабатывает и внедряет системы адаптации для новичков, создает стандарты обучения для разных подразделений и контролирует качество знаний. По сути, это внутренний методолог и администратор обучающих процессов.
  2. Система наставничества: это практическая часть обучения, где опытные сотрудники (наставники) передают знания новичкам напрямую на рабочих местах. Это позволяет сократить время адаптации и погрузить человека в реальные бизнес-процессы с первых дней.

  Такое сочетание позволяет нам не просто «проводить тренинги», а управлять знаниями и компетенциями сотрудников на всех этапах их работы.

  Осенью 2026 года наш главный фокус — доступность и цифровизация обучения. Мы концентрируемся на том, чтобы каждый сотрудник мог получить нужные знания в любой момент.

  Для этого мы централизовали все обучающие материалы на единой платформе — Skill Cup. Обучили персонал работе с этой платформой: все сотрудники знают, как найти нужный курс, как проходить модули и как проверять свои знания.
  
  Мы работаем над развитием как профессиональных (hard skills), так и личностных (soft skills) навыков. С линейным персоналом нарабатываем компетенции эмоционального сервиса, навыки работы с возражениями, командное взаимодействие. У руководителей развиваем навыки лидерства и управления, работаем над системным мышлением и умением выстраивать процессы; учим мотивации, делегированию; наращиваем компетенцию стратегического мышления.

  Активно используем и внешние ресурсы, ведь внутренняя экспертиза не всегда может закрыть все потребности. Внешнее обучение требуется, если нужны специализированные знания по конкретным продуктам, законодательству или технологиям, которых нет у наших внутренних тренеров. Для топ-менеджмента и руководителей среднего звена мы заказываем внешние программы по лидерству, стратегическому управлению и переговорам. А иногда нужен свежий взгляд, и мы приглашаем внешних спикеров для «встряски» команды и получения новых идей из других индустрий.
  
  На текущий год на обучение в рамках всего холдинга заложено около 1,5 миллиона рублей. Эти средства распределяются между внешними курсами, семинарами и покупкой лицензий на обучающие платформы.

• 

  Ирина Туракалина директор по персоналу Банка ЗЕНИТ

  В Банке ЗЕНИТ есть внутреннее подразделение, занимающееся организацией обучения и развития персонала, которое включает в себя методологов, тренеров, дизайнеров и специалистов, отвечающих за сопровождение внутренней системы дистанционного обучения. Внутренние эксперты обладают разнообразными компетенциями, благодаря чему самостоятельно закрывают большую часть имеющихся потребностей в обучении.

  Самостоятельная организация всех этапов создания обучающих программ, от разработки методологии до «упаковки» ее в удобный формат, позволяет максимально адаптировать обучающие программы под разнообразные потребности бизнес-заказчиков.

  Отдельно хочется отметить специальную программу обучения для новых работников банка, которая облегчает адаптационный период для самого работника и для его руководителя. Совместно с представителями бизнеса внутренние эксперты разработали эффективную обучающую экосистему, которая позволяет снизить затраты на обучение и при этом не потерять в качестве.
  

  Внутренний процесс обучения можно условно разделить на две части: обязательное обучение, которое все работники проходят согласно различным внутренним регулирующим документам, а также развивающее обучение, которое организуется по запросу внутреннего заказчика. Каждая из этих потребностей в обучении может быть закрыта различными инструментами дистанционного или внутреннего очного формата, которые включают в себя вебинары и тренинги, а также внешнего обучения. Потребности в обязательном и развивающем обучении закрываются параллельно на постоянной основе. В работе специалисты по обучению ориентируются на достижение стратегических целей банка и создание доступной среды для развития внутри организации. Этот фокус позволяет гибко реагировать на самые разные бизнес-запросы, при этом не забывать про достижение целевых показателей. А внутренняя система оценки эффективности обучения помогает не терять связь с реальными потребителями обучающих программ.
  

  Мы активно используем внешние возможности обучения: направляем сотрудников на семинары, профильные курсы, отраслевые форумы и конференции. При этом значительная часть обучения связана с регуляторными изменениями и обязательными требованиями, которые особенно важны для банковского и финансового сектора. У нас обучение делится на обязательное и развивающее: первое помогает поддерживать соответствие стандартам и требованиям, а второе — способствует профессиональному росту, расширению экспертизы и обмену опытом.