Кадровый голод — новая реальность

Катастрофически не хватает людей, создающих продукт

Несмотря на временное изменение рынка труда в пользу работодателей, людей, которые непосредственно создают продукт, катастрофически не хватает. Это — станочники, сварщики, наладчики, слесари высшего разряда. Демографическая ситуация и непопулярность рабочих профессий среди новых поколений подсказывает, что легче не станет. Мы вступаем в эпоху, когда практически некем будет закрывать производственные смены. Это ставит перед промышленностью серьезный вопрос: как сохранять объемы выпуска продукции, обеспечивать прогнозируемость производственного процесса.

Ответ, на мой взгляд, заключается в фундаментальном пересмотре подхода к организации труда через автоматизацию. Но здесь есть важный нюанс, который часто упускают из виду.

Автоматизация не ради автоматизации

Хотя автоматическое производство всегда производительнее и точнее ручного — не все производственные процессы имеет смысл автоматизировать. Перед запуском любого проекта нужно посчитать сколько в действительности денег это может сэкономить и за какой период. Автоматические линии лучше всего подходят для производства большого количества типовой продукции. Здесь и окупаемость будет быстрая, и процент брака значительно снизится.

Один из самых показательных проектов автоматизации, в котором мы участвовали, — поточное производство сублимированного кофе. Полная автоматизация процесса, от поступления сырых зерен до упакованного кофе в банках, позволила снизить количество обслуживающего персонала с 55 до 10 человек, повысить объем производства с 3000 до 5500 тонн в год, сократить количество брака с 3 до 0,5%. Итоговая рентабельность производства с 13% выросла до 19%. А сейчас уже идет проектирование второй очереди производственных мощностей.

Однако точечные решения по автоматизации операций тоже никто не отменял, бывает выгодно их автоматизировать полностью, а иногда есть смысл в полуавтоматических решениях, показать это может только аудит и подсчет.

Промедление как главный риск

Почему многие заводы до сих пор откладывают модернизацию? Типичная логика директора по производству звучит так: «Оборудование дорогое, а люди пока есть. Работает же как-то, зачем влезать в долгие и сложные проекты?».

Эта логика была работоспособна вчера. Но сегодня «пока есть» превращается в «уже нет». Вчерашний станочник вышел на пенсию, а молодой специалист не идет в цех из-за условий труда или зарплаты. В результате дефицита кадров растут зарплаты, «купить» рабочего сейчас — это роскошь.

Автоматизация, с одной стороны, это способ сэкономить на фонде оплаты труда, а с другой — инструмент стабильности и прогнозируемости. Вложение в переоборудование линии сейчас становится своеобразной страховкой предприятия. Автоматизированный участок не болеет, не увольняется и не требует повышения зарплаты. Он требует инвестиций здесь и сейчас, но если не начать этот процесс сегодня, к моменту пикового дефицита кадров войти в него будет уже невозможно. Цены на работы вырастут, а производство просто встанет.

Синдром «вязнущей задачи»

Работая с технологами и инженерами заводов, мы постоянно сталкиваемся с феноменом, который называем «вязнущей задачей». Это ситуация, когда проблема назрела, решение принципиально понятно, но у команды нет ни времени, ни лишних компетенций, чтобы в нее погрузиться.

Классический пример: есть устаревший станок, который является «узким горлышком». Его поломка остановит цех. Аналогов на рынке либо нет, либо они стоят космических денег. Задача нестандартная, требует проектирования «с нуля». Технолог завода понимает риски, но не может посвятить себя этой теме на 100 процентов, потому что его основная работа — поддерживать текущий процесс, который и так еле идет.

В этом и заключается главная роль инжиниринговых команд вроде нашей. Мы не просто производители железа. Мы берем на себя эту «вязнущую задачу», проводим полный цикл: от аудита и выработки технического задания до изготовления и пусконаладки. Мы встраиваемся в цепочку компетенций заказчика, забирая на себя тот самый дефицит времени и знаний, который мешает предприятию двигаться вперед.

Ошибка бюджетирования: считаем не только ценник

Второй важный момент, который часто встает на пути проектов автоматизации, — это подход к бюджетированию. Типичная ошибка заказчика — рассматривать нестандартное оборудование как обычную закупку.

В итоге смета режется на этапе проектирования, закладывается минимальный бюджет, а о рисках никто не думает. А когда в процессе выясняется, что уникальный привод требует особых условий эксплуатации или что для монтажа нужно усиливать фундамент, деньги приходится искать сверх плана, проект стопорится, а все участники получают стресс.

Мы всегда предлагаем клиентам смотреть на проект с точки зрения полной стоимости владения. В бюджет должны быть заложены не только материалы и работа, но и:

1. Буфер на риски. Для уникальных решений это не 5—10%, а 20—50%. Это норма рынка, а не жадность подрядчика.
2. Стоимость входа в эксплуатацию. Обучение ваших технологов работе с новой системой — это инвестиция в то, чтобы оборудование не встало через месяц.
3. Этапность. Жизнеспособный проект — это проект с поэтапным финансированием. Оплатили эскиз, утвердили — пошли дальше. Это позволяет не закапывать огромный бюджет в тупиковую ветку разработки.

Промышленность стоит на пороге серьезной структурной перестройки, вызванной кадровым голодом. И выиграют в этой гонке не те, у кого больше денег, а те, кто раньше начнет системно замещать ручной труд автоматизированными решениями.

Нам, как инженерному сообществу, важно донести до руководителей предприятий простую мысль: нестандартное оборудование — это не роскошь и не «хотелка» технологов. Это базовый инструмент для сохранения устойчивости бизнеса в ближайшие 5—10 лет. И начинать этот путь нужно не с поиска волшебного станка, а с диагностики: пригласить экспертов, провести аудит своих «узких горлышек» и честно оценить, насколько ваше производство готово к будущему, в котором людей у станков станет значительно меньше.