Люди, изменившие «Таттелеком»

Айрат Нурутдинов: «Если вы хотите менять мир, вы должны менять людей»

В 2019 году, 5 лет назад, Айрат Нурутдинов стал гендиректором ПАО «Таттелеком» и запустил, по факту, «революцию» в компании. За годы, прошедшие с тех пор, в компании радикально обновился топ-менеджмент, полностью перестроились процессы, разросся спектр и повысилось качество оказываемых услуг. В компании запустили с нуля такие важные проекты, как IP-домофония, GPON, облачное видеонаблюдение и мобильные приложения.

Сегодня здесь царит аналитическая культура: каждый тезис на совещании, каждая идея подтверждается числами и графиками. Следуя этому принципу, посмотрим, как изменились бизнес-показатели ПАО «Таттелеком»: приведем некоторые цифры с 2018 по 2023 год.

• Прибыль по группе компаний выросла с 116 млн рублей до 1,36 млрд — более чем в 10 раз.
• Стоимость акции ПАО «Таттелеком» увеличилась с 18 копеек до 1,12 рубля.
• Средняя зарплата сотрудников выросла с 37 710 до 61 670 рублей.
• Численность персонала уменьшилась с 4,6 тыс. до 3,6 тыс. человек. При этом производительность труда (по показателю выручки на одного человека в год) выросла на 20%.
• Абонентская база клиентов, пользующихся широкополосным интернетом от ПАО «Таттелеком», прибавила 12,4%, теперь у компании более 630 тыс. абонентов.
• Объем сгенерированного мобильного трафика оператора «Летай» вырос с 78,7 до 138,4 терабайта.

Айрат Нурутдинов рассказывает:

— Наша компания зиждется на трех принципах: люди, процессы, информационные системы. На эти факторы нужно ориентироваться, если вы хотите что-то изменить в компании. Если вы хотите изменить мир, меняйте людей. Я бы ничего не сделал без соратников, без коллег, которые разделили мои ценности и взгляды. Я уверен, что благодаря им нам удалось достичь всего того, что произошло за эти 5 лет. Моей основной задачей было определить протокол, ценности, которые потом уже подхватывали за мной другие. Идея у нас такая: ты — часть общности. Каждый сотрудник — часть большого организма, который выживает лишь благодаря слаженному и постоянному взаимодействию всех органов. Каждый должен правильно балансировать между удовлетворением своих личных амбиций и единым движением вперед всей команды. Это одна из основных задач, которые мы ставим перед руководителями: на своих уровнях тоже создавать коллективы. В этом и заключается успех.

Гендиректор ПАО «Таттелеком» не стремится к популизму. Он рассуждает о том, как заменил практически весь топ-менеджмент компании, как кардинально вводил изменения в процессы и регламенты, и говорит, что не жалеет о своих действиях. Объясняет свою теорию изменения сообществ: находясь в окружении других людей, человек проходит трансформацию, именно поэтому со временем меняется и весь коллектив. И этот процесс нужно держать под контролем, если руководитель хочет, чтобы коллектив развивался и в нем не было застоя. Кстати, сам Айрат Рафкатович как руководитель замечает: когда он будет удовлетворен работой всех без исключения, это будет означать, что пора менять его самого. Такой вот парадокс.

Сергей Шагиахметов: «В «Таттелекоме» всегда есть много проектов, которые можно брать и делать»

Заместитель генерального директора ПАО «Таттелеком» по корпоративному и государственному сегментам Сергей Шагиахметов — из старой команды: к 2019 году он был начальником отдела маркетинга ПАО «Таттелеком», а Айрат Нурутдинов по приходу назначил его директором по маркетингу и ввел в состав топ-менеджмента. За последние 5 лет Шагиахметов ступенчато становился локомотивом серьезных проектов, бизнес-идеологом их развития. Среди них знаковые вещи: например, GPON и IP-домофония. Шагиахметов рассказывает о первой серьезной подвижке в собственном сознании, случившейся в момент революционных изменений в компании:

— «Повариться» на задних рядах я не успел, сразу попал в гущу событий, как раз в то самое время, когда шли активные пертурбации в топ-менеджменте. Главная проблема нас, людей из старого «Таттелекома», заключалась в неготовности к обратной связи. В ответ на вопросы и замечания у нас включалась защитная реакция: «На самом деле мы все делаем правильно, мы сейчас объясним». Но в таком случае человек зачастую отвечает не на тот вопрос, который ему задают. И эта неготовность к обратной связи наблюдалась у многих. В какой-то момент у меня произошел этот перелом, во время которого я наконец понял, что от меня требовалось. Нужно быть открытым и не защищать свою цитадель, а наоборот, быть суперпрозрачным. Вот и весь секрет.

Сергей Шагиахметов был у истоков того, что сегодня в «Таттелекоме» называется аналитической культурой. В компании разработано порядка трех тысяч дашбордов в системе BI, на них в реальном времени можно видеть обновление десятков тысяч самых разнообразных параметров, исходя из которых и принимаются решения в компании. И все эти тысячи дашбордов иллюстрируют тезис о суперпрозрачности.

Сначала подхватили эту культуру именно маркетологи Шагиахметова. Один из самых первых дашбордов иллюстрировал проникновение широкополосного интернета «Таттелекома» в многоквартирные дома республики. Он в реальном времени показывал, в каком доме и каких квартирах, в каком проценте подключен интернет. Дальше был дашборд о телесмотрении: маркетологи собрали данные с IPTV-приставок и проанализировали, где и какие каналы смотрят в Татарстане. С этих шагов все и началось. К слову, автор первых дашбордов, Вадим Яковлев, за эти годы тоже поднялся по карьерной лестнице и сегодня занимает пост директора департамента анализа коммерческой деятельности. Он создал с нуля этот центр компетенций, в «Таттелекоме» его считают одним из ведущих специалистов по BI в регионе.

Сегодня прийти на совещание без подготовленной аналитики, без понятных графиков и диаграмм, без цифр — моветон, так в «Таттелекоме» уже никто не работает.

Сергей Шагиахметов несколько раз менял траекторию работы внутри компании: утверждает, что важно брать новые направления и развивать их во что-то ощутимое и значимое. Считает, что с предложениями об очередном переназначении стоит самому приходить к руководству. Он рассказывает:

— Я пережил несколько переходов внутри компании. Глубоко это поддерживаю и рекомендую всем. «Таттелеком» отличается от других предприятий тем, что здесь всегда есть много проектов, которые можно предлагать, брать и делать. Одним из таких проектов был GPON. Андрей Урлин был его техническим идеологом, а я —таким внутрикорпоративным стартапером. Моя задача — запустить проект в сложной бюрократической системе, чтобы он работал как регулярная процедура. И я стал директором проекта GPON, все закрутилось. Года через два мы увидели еще один проект, который по факту простаивал. Это была домофония. На тот момент было установлено 600 панелей, дело не двигалось с мертвой точки. Сейчас в Татарстане уже 13 тысяч домофонных панелей «Таттелекома», это охват свыше 35% рынка республики.

На позиции заместителя генерального директора по коммерции Сергей Шагиахметов и его команда выполнили еще одну важную задачу — вновь начали наращивать базу абонентов в многоквартирных домах после затяжного пике, которое началось с 2018-го и продолжалось до 2021 года.

Сергей Равилевич уверен: только то подразделение компании будет работать эффективно, в котором руководители сталкиваются — сознательно или поневоле — с притоком новых людей и занимаются их взращиванием. Развивают их компетенции, делают из новичков крепких профессионалов. В таких блоках заметен сильный рост, там и аналитическая культура приживается, и новые проекты появляются, и развитие идет вперед. А вот если этого нет, значит, это направление и эту команду нужно перезагружать.

Обратная связь и готовность к ней. Этот принцип должен быть во всем.

На вопрос о том, каковы ключевые отличия «Таттелекома» до 2019 года и после этого рубежа, Сергей Шагиахметов, подумав, отвечает:

— Обратная связь и готовность к ней. Этот принцип должен быть во всем. И в сути изменения бизнес-процессов — тоже. Невозможно взять и перепроектировать сложную систему сразу. Например, с виду простейший процесс подключения абонента к интернету на самом деле состоит из более ста операций; в процессе задействовано в общей сложности около тысячи человек, начиная от коллег, отвечающих за документооборот, заканчивая теми, кто заказывает и распределяет оборудование. И если мы сегодня этот процесс насильно перепроектируем, то завтра, скорее всего, ни одного клиента не подключим, потому что не учтем всех задействованных связей. Решается эта проблема с помощью эволюционных подходов: когда на основе аналитики в дашбордах в отдельных частях бизнес-процессов обнаруживаются аномалии и по ним нашим коллегам методично поступает обратная связь. Мы не критикуем и не третируем, наша задача — аккуратно довести информацию для корректировки. В результате же получать обратную связь, самому открыто говорить о проблемах, быть готовым вносить изменения в свою работу — это и есть, на мой взгляд, основное ноу-хау сегодняшнего «Таттелекома».

Андрей Урлин: «Горжусь тем, что мы построили»

Андрей Урлин сегодня руководит ООО «МИГ» (входит в группу компаний «Таттелеком»), но в «революционный момент» работал заместителем гендиректора ПАО «Таттелеком» по техническим вопросам. Именно он — с инженерной точки зрения — стал идеологом проекта GPON, под этот проект его и пригласили приехать из Уфы. Андрей Урлин родом из Башкортостана, до 2020 года работал главным инженером в одной из телеком-компаний, в которой он, профессиональный связист, прошел весь карьерный путь — от монтажника до топ-менеджера.

Я точно знал: можно лучше, больше, сильнее, а главное, легче выполнять работу.

В Казани ему в обязанности вменили эксплуатацию существующей сети, поддержание ее в рабочем состоянии, строительство новых объектов и введение новых услуг. За этими общими фразами кроются конкретные задачи. Например, через 2 недели на новом месте Урлин уже был на приеме у министра образования Татарстана (тогда им был Рафис Бурганов), который просил «Таттелеком» помочь: пришел ковид, завтра детям по всему Татарстану уходить на удаленку, а к этому далеко не каждая школа готова! Конечно, компания не смогла за один день провести интернет всем, у кого его еще не было, но сделала все, что могла, включилась организационно. В итоге тяжелый период республика пережила, и в этом непосредственно поучаствовал тогдашний технический директор «Таттелекома».

Прижиться в компании ему — 34-летнему инженеру, да еще и пришлому — было непросто. Особенно с учетом того, что «Таттелеком» много лет был монополистом в области телефонной связи. Все мы помним, как на установку стационарного телефона стояли очереди, и телефонизированная квартира в Казани стоила дороже, чем не подключенная к сети. Не все старожилы компании загорелись идеями молодого новичка. Андрей Олегович вспоминает:

— Огромная история «Таттелекома» предстала передо мной в непростом ключе. Основная проблема, которую мы решали все это время, — инерция мышления. Компания много лет была монополистом, находилась в нерыночных условиях, а значит, не нужно было чрезмерно усердствовать. Персонал компании еще помнил старые времена, когда к ним ходили на поклон страждущие со всей Казани. А теперь вдруг резко перестали ходить, потому что мир изменился. Изменились операторы связи. А я, перешедший из компании альтернативного оператора, выросшего из трех сотрудников, точно знал: можно лучше, больше, сильнее, а главное, легче выполнять работу. При условии, что ты немного подумал и делаешь все правильно. Но это нельзя осуществить, просто дав директиву одному человеку: «Ты с сегодняшнего дня делаешь по-другому». Чтобы сломать старые шаблоны, пришлось принимать непопулярные решения, во многом менять цепочки процессов и их участников — перестраивать пришлось все. Но я горжусь тем, что мы построили.

Главная гордость Андрея Урлина — проект GPON, один из флагманских в компании, но всего лишь 4 года назад находившийся в плачевном состоянии. Долгое время внимания к сельским сетям связи у «Таттелекома» не было — там еще с конца нулевых существовал ADSL. Были коммерчески невыгодные попытки внедрить GPON в отдаленных районах, все шло медленно и долго. Андрей Урлин занялся проектом всерьез. Перепрофилировал сотни сотрудников, 400 человек занимаются сейчас в «Таттелекоме» обеспечением домохозяйств сетями. Пригород и отдаленные поселки быстро переходят с ADSL на GPON, и теперь высокоскоростной интернет перестал в республике быть прерогативой крупных городов.

Еще один предмет для гордости нашего героя — изменение мотивации технического персонала «Таттелекома».

— Я горжусь этим, потому что лично приложил к этому руку. Сделал так, чтобы они смогли получать достойную оплату плодотворного труда. Когда пришел в «Таттелеком», я увидел очень низкий уровень зарплат. Но мне нужно было как-то мотивировать людей. Просто поднять оклад — не вариант. Пришлось разработать разные системы мотивации сдельного характера, чтобы люди могли заработать. Мы платим только за полезные действия. Например, полезное действие — это подключить абонента. А вот проложить метр кабеля — не всегда полезное. Его ведь петлями можно проложить, чтобы «повысить» мотивацию, правильно? Полезное действие надо искать, мы называем это точками контроля.

В результате некоторые из систем мотивации, которые придумал для своего персонала Андрей Урлин, распространились в дальнейшем на всю компанию.

Сейчас, подняв титульный для компании проект, Андрей Урлин перешел в дочернее предприятие группы компаний «Таттелеком», на новую точку роста: строит вышки сотовой связи, которые сдаются в аренду различным операторам.

— Я с новой силой занялся новой задачей. У меня небольшая команда — всего десять сотрудников. И это для меня очередной вызов — как сделать что-то важное и значимое не с двумя тысячами человек, а всего с десятью! — улыбается наш собеседник.

Дмитрий Фролов: «Каждый руководитель должен пройти через этап создания команды»

С нынешним техническим директором «Таттелекома» мы уже знакомы, ранее он работал техническим директором казанского филиала компании — КУЭС. В компании он со студенческой скамьи, с 2005 года. В 2019 году покинул ее, потому что не видел здесь своего дальнейшего развития (причем решение это созрело еще до того, как кресло гендиректора занял Айрат Нурутдинов).

— Когда пришел Айрат Рафкатович, мы успели вместе поработать несколько месяцев, и я застал самое начало изменений. Зарождалась культура аналитики. Я недавно открыл свой первый дашборд, который сделал в августе 2019 года, — он отличается от современных так же, как детское изображение машинки от сложного чертежа, который создает инженер-конструктор. Этот путь занял 5 лет. Я считаю, что мне повезло — «Таттелеком» проходил через изменения довольно болезненно, через все стадии отрицания, гнева и депрессии, а я этот период пропустил. И когда через 2 года мне предложили вернуться и возглавить технический блок работы в КУЭС (Казанском управлении электросвязи), я увидел гигантский скачок. Те, кто пришел в компанию позже, говорили: «Как тут все здорово устроено!». Они ведь не знали, что в 2019 году здесь был еще «прошлый век». С докладами с листа и с совещаниями в большом зале, со сценой и президиумом. За 2 года из бумажной эры компания перепрыгнула в цифровую.

Уходил наш герой с должности начальника небольшого отдела с узким, специфичным, очень связистским направлением. А вернулся на позицию технического директора крупнейшего филиала компании. Дмитрий Фролов признается: такое доверие, оказанное ему генеральным директором, подкупило. А еще сформировало чувство огромной ответственности.

В тот момент, когда Дмитрий Александрович вернулся, у Казанского филиала только появился директор — подразделение возрождалось после сильнейших изменений структуры и присоединения Арского филиала. Были два руководителя — директор филиала и технический директор. Дмитрий Фролов на первых порах занялся построением горизонтальных связей: знакомил сотрудников, буквально водил их друг к другу: «Вы должны вместе решать вот такие задачи».

— При этом в компании менялись глобальные процессы, и все нужно было делать параллельно. Люди в филиале по инерции продолжали делать то, что привыкли, и то, что у них легче всего получалось. Но выйти чуть дальше за рамки уже не были готовы. Проявить инициативу, с кем-то договориться — не хотели, да и не могли. Кто-то боялся, кто-то стеснялся, кому-то компетенций не хватало, а где-то люди просто не знали, к кому пойти. Исправлением этого я и занялся на первых порах. И через полгода один сотрудник спросил: «Дмитрий Александрович, вы когда-нибудь спите?».

Действительно, приходилось круглые сутки быть на связи. Первые полтора года Дмитрий Фролов присутствовал во всех рабочих чатах, по всем техническим процессам в филиале. Отвечал на вопросы в чатах, объяснял, что делать в той или иной ситуации. Показывал: «Я здесь, я в курсе, я помогу». Иногда и на аварии выезжал сам вместе с бригадой техников. В итоге филиал, как феникс, возродился, восстал из пепла, да еще и несколько других к себе присоединил.

В здоровом коллективе, когда ты высказываешь свое мнение, к тебе прислушиваются.

— Есть разные подходы к управлению людьми. Можно быть в стороне и пытаться каким-то добытым извне, незаслуженным авторитетом давить на сотрудников. Можно управлять авторитарно. Но мне на тот момент показалось, что самым правильным было возглавить людей. Показать каждому, куда ему двигаться. А для этого нужно присутствовать везде. Каждый руководитель должен пройти через этап создания команды. Следующий этап — когда компания живет своей жизнью, а ты снаружи только правила формулируешь.

Сейчас на позиции технического директора компании Фролов помогает таким же техническим директорам филиалов, каким он был совсем недавно, меньше года назад. Его задача — сделать так, чтобы коллеги знали, что делать, в какой бы ситуации они ни оказались.

Размышляя о том, как изменилась компания за минувшие 5 лет, Дмитрий Фролов отмечает: в новом «Таттелекоме» люди имеют право открыто выражать свое мнение. В том числе и критическое, и негативное. Если 10 лет назад большинство сотрудников предпочитали держать свои мысли и предложения при себе, то сейчас руководство, наоборот, старается побудить людей говорить.

— В здоровом коллективе, когда ты высказываешь свое мнение, к тебе прислушиваются. Потому что это может помочь компании в конечном итоге. Мнений должно быть много. Но должна быть и грань: критикуешь — предлагай, в этом весь смысл!

Михаил Воробьев: «После того, как мы построили процессное управление, у нас все идет быстрее и проще»

Генеральный директор ООО «ТМТ» (входит в группу компаний «Таттелеком», оператор «Летай») Михаил Воробьев с юношества мечтал заниматься мобильной связью. Он окончил КНИТУ-КАИ, успел поработать в штате нескольких телеком-операторов, а в начале 2014 года узнал, что появился проект по разворачиванию сети мобильной связи в родной республике — у «Таттелекома». Его это сразу привлекло, и вот чем: федеральные операторы связи — большие и неповоротливые, в них все решается через головной офис, автономии очень мало. Изменения проводятся через большую цепочку согласований. А в «Таттелекоме» с этой точки зрения было совсем по-другому, и это привлекало.

В 2014 году Михаил Воробьев пришел в «Летай» на должность инженера. В тот момент задачей было строить сети, быстро покрывать связью всю республику. Упор был на количество, как всегда бывает при разворачивании сети, ведь покрытие нужно создать сразу везде.

К 2019 году, как раз к моменту смены команды, наметился кризис: мобильная сеть набрала основной пул абонентов, но после резкого роста вдруг началось снижение их количества. Куда двигаться — было непонятно, четкой стратегии не существовало. Но сменилась команда руководства, а вместе с ней и подходы. Аналитическая культура диктовала принятие решений.

— Мне это понравилось. Я стал перестраиваться под это все сам. На тот момент я был руководителем одного из подразделений: занимался развитием сети. И главным моим вопросом было, куда прилагать усилия и где именно строить базовые станции, ведь если раньше мы делали упор на номинальное количество, то теперь стараемся максимально эффективно расходовать средства и не «стрелять в молоко», — рассказывает Михаил.

Например, в «ТМТ» выработали формулу, которая рассчитывает, сколько абонентов (а значит, и выручки) принесет каждая новая станция, в зависимости от того, где ее локализовать. Эти расчеты и используются перед тем, как утвердить план развития на следующий год. Раньше на входе был минимум информации. А сейчас — большая формула, в которой учитывается множество переменных.

— При этих расчетах мы руководствуемся экономикой и инвестиционной стратегией, чтобы получить для абонентов наибольший эффект. Как любая коммерческая организация, мы не можем вкладываться в заведомо убыточные действия. На период построения вот этого конвейера оценки мы приостановили стройку на полгода, в это время продолжали вести текущие проекты. Решили, что вместо того чтобы неэффективно тратить деньги, лучше мы остановимся, все перенастроим и дальше пойдем уже новым путем. Сделали, получилось хорошо. Это один из примеров того, как в компании сейчас формируются принципы процессного управления, в которых расписаны правила действий. Дальше все идет быстрее и проще, — объясняет наш собеседник.

А еще новые базовые подходы, которые применяют теперь в «Летай», позволяют правильно использовать весь получаемый массив данных, обрабатывать его, чтобы улучшить пользовательский опыт абонентов. Здесь заботятся не только о том, чтобы связь была стабильной (потому что это само собой разумеется), но даже и о том, чтобы батарея телефонов разряжалась медленнее, а значит, и сам телефон служил дольше.

— Мы как мобильный оператор можем заставить мобильный телефон более эффективно тратить свои ресурсы, оставаясь активным только по мере необходимости, и сохранять тем самым заряд дольше. И это не единственные настройки, на которые мы можем влиять, — рассказывает Михаил Воробьев.

Наш собеседник признается: гордиться есть чем. За 5 лет в компании не только успешно внедрили аналитику — заметно улучшилось качество мобильной связи. Вдвое снизилось количество обрывов, значительно улучшилось время восстановления соединения. Удается наращивать мобильный трафик, не снижая скорости (а ведь с 2020 года люди стали заметно меньше говорить, зато больше тратить мобильного трафика), для этого тоже проводили определенные работы.

Команда Михаила Воробьева — очень молодая: средний возраст сотрудника здесь около 30 лет. Больше 40 из них — чистые технари, ребята активные и заряженные. Руководитель подмечает: большинство из них именно здесь, потому что в компании есть много интересной работы — работать можно не только для галочки, но и для души. Команда дружная, Воробьев выстраивает теплый стиль руководства, старается сохранять позитивную рабочую атмосферу.

— Главное, что изменилось за эти годы в «Таттелекоме», — появилась открытость. Приносит удовлетворение, когда твои достижения замечают и ценят. Нравится то, что на разных уровнях в коллективе комфортно вести диалог, все без исключения открыты для взаимодействия, и именно такой коллективный подход поощряется всеми. Мы все делаем шаги навстречу друг другу в интересах компании, и это очень важно!

Продолжение следует.

Реклама. ПАО «Таттелеком»