Дмитрий Левицкий: «Если вы в бизнесе только из-за денег — вы не любите этот бизнес»

«Мотивировать — это не заставлять, а вдохновлять»

В тусовке рестораторов Дмитрий Левицкий не нуждается в представлении. Он известен как основатель и руководитель ресторанного холдинга HURMA Group, президент профессионального ресторанного альянса «Реал», один из организаторов крупнейшего фестиваля рестораторов Gastreet. В ресторанном бизнесе Дмитрий с 2008 года, а до этого 10 лет занимался развитием розничных торговых сетей. За годы работы у Левицкого накопился серьезный опыт менеджмента, поэтому в последние годы он активно занимается консалтингом и сопровождением чужих ресторанных проектов.

На форуме в Казани темой выступления Левицкого стала «Нефинансовая мотивация сотрудников, или Как заставить их улыбаться».

Как мотивировать сотрудников и не платить за это деньги? Таким вопросом задается любой предприниматель, ведь его цель — получить максимальную прибыль при минимальных вложениях. Но прежде чем ответить на этот вопрос, нужно кое в чем разобраться. Для начала в том, что же такое мотивация.

— Еще в годы работы в ретейле я попал на один «круглый стол», где обсуждались вопросы мотивации. Одна сотрудница крупной обувной сети, опытная женщина, в годах, долго молчала, а потом выдает: «Лучший совет по мотивации сотрудников мне дал дрессировщик моей собаки. Он сказал, что дрессура держится на двух столпах: голод и боль. Любого, кто способен испытывать голод и боль, можно научить приносить тапочки», — рассказал Левицкий. — И такое представление до сих пор сохранилось у многих руководителей. Они приходят и спрашивают: как заставить их [сотрудников] улыбаться, следовать стандартам, не опаздывать и т. д.? Сама формулировка — «заставить» — вызывает вопросы к такому руководителю. Это же очень трудно, каждый день заставлять людей делать то, чего они не хотят делать. Раньше главной характеристикой хорошего руководителя считалась жесткость — способность мотивировать сотрудников через те самые «голод и боль». Но теперь жизнь другая. Синонимом слова «мотивировать» стало не слово «заставлять», а слово «вдохновлять». И вопрос надо ставить так: как мне вдохновить сотрудников на те результаты, которых я от них жду?

Мотивируют ли деньги?

Могут ли деньги вдохновить сотрудников на трудовые подвиги? Чтобы выяснить ответ на этот вопрос, Дмитрий Левицкий поставил над аудиторией пару экспериментов. Сначала пригласил любого желающего поработать в его ресторане… мойщиком посуды.

— Работенка — так себе. Не самая творческая. Но я готов любому из вас предложить эту должность. Не знаю, какой у вас доход, но платить буду в два раза больше. И вы прямо сегодня летите со мной в Москву, — предложил Левицкий.

Обескураженная аудитория ждала продолжения. Спикер тоже ждал.

— Я согласна, — выкрикнула симпатичная девушка во втором ряду.

— Рано, — разочарованно ответил ей Левицкий. — Чуть позже я бы предложил зарплату в три раза выше вашего дохода. В таком случае желающих обычно находится больше. Как вас зовут?

— Олечка, — представилась новоявленная посудомойщица.

— Оля бросает все и переезжает ко мне в Москву работать посудомойщицей. Есть у меня мотивированный сотрудник? — вновь обратился к аудитории спикер. — Как вообще распознать мотивированного сотрудника? Как понять, что вот этот — мотивированный, а этот — нет? Обычно говорят: глаза горят. Но что это значит?

«Человеку должно быть интересно. Это главная формула»

Слушатели стали предлагать свои варианты решения дилеммы, но Левицкий сам ответил на вопрос.

— Мотивированный сотрудник выполняет работу на максимально возможном для себя уровне даже при отсутствии контроля. Представьте, что Олечка требует еще тарелок, домой их тащит, чтоб там помыть... Либо она работает на минимальном уровне, позволяющем ей сохранить работу и не потерять зарплату. Конечно, она работает, но мотивирована ли она? Это два разных сотрудника. Человеку должно быть интересно то, что он делает. Это главная формула, — заключил бизнесмен.

Чтобы подтвердить этот тезис, Левицкий провел еще один эксперимент. Попросил слушателей встать с кресел, затем поднять одну, потом другую руку, и, наконец, похлопать. Зал беспрекословно исполнил просьбы спикера.

— Спасибо, это все, — поблагодарил Левицкий публику. — Теперь у меня вопрос. А зачем вы, взрослые люди, все это делали? Вы знаете меня 15 минут. Правильно: вы делали это потому, что вам интересно. Когда нам становится интересно, рождается та самая мотивация. И это работает в любой сфере. Я каждую субботу в шесть часов утра играю в футбол. Ни разу не проспал, хотя за это не платят денег, там нет призов и болельщиков. Просто мне это интересно.

Четыре типа сотрудников

На экране появился слайд с названием «Матрица Суфияновой»: система координат, в которой одна ось означает интерес, другая — деньги. Левицкий рассказал, что эту классификацию сотрудников они разработали вместе с бизнес-партнером Евгенией Суфияновой, в честь которой «матрица» и названа. Из графика следует, что существует четыре типа сотрудников.

1. Те, кому не интересна работа и кому за нее мало платят. Обычно эти сотрудники неэффективны и быстро уходят с такой работы.
2. Те, кому не интересна работа, но они держатся за нее из-за высокой зарплаты. При этом ненавидят и работу, и руководителя. Они не мотивированы, поэтому эффективны лишь на том уровне, который позволяет не лишиться денежной должности.
3. Те, кому работа интересна, но кому мало платят. На такой работе люди тоже долго не задерживаются, зато работают эффективно.
4. Самые счастливые люди. Делают любимую работу и хорошо зарабатывают.

Как признался Левицкий, ему, как бизнесмену, выгодно иметь на линейных должностях (барменов, официантов) сотрудников третьего типа: мотивированных, эффективных, но недорогих.

— Да, это означает высокую текучку, но для нас дешевле постоянно обучать новых сотрудников, чем много платить, — пояснил ресторатор. — Другое дело — управленческие позиции. Там приоритеты смещаются в сторону четвертого типа.

Пять ключей к нефинансовой мотивации

Завершая выступление, Левицкий выделил и описал «пять ключей» — тех факторов, на которых держится нефинансовая мотивация его сотрудников.

1. Идеология. Те смыслы, цели, которые несет компания, должны разделять все ее сотрудники.
   — Мне часто говорят, что в России люди не станут работать «за значки», но многие из нас жили в СССР и видели, что целая страна может строиться на одной только идеологии, главное — дать ее людям. Есть притча о путнике, встретившем двух чуваков, которые таскали камни. Первый — грустный, второй — веселый. Путник спрашивает первого, почему он такой тоскливый. Тот отвечает, что у него ужасная однообразная работа, от которой у него стерты плечи и руки. Тогда путник спросил второго, почему тот такой воодушевленный. Он ответил: «Я же храм строю». То есть та же самая работа для него наполнилась совершенно иным смыслом, — говорит Дмитрий Левицкий. — Официант каждый день делает одно и то же. Это скучно, скука убивает интерес, и мы должны дать человеку что-то большее. Одно дело — просто класть рельсы на шпалы, другое — строить Байкало-Амурскую магистраль.
2. Руководитель. Он должен разделять идеологию компании и личным примером мотивировать сотрудников.
   — Если вы сами в бизнесе только из-за денег, то вы не любите этот бизнес и вам будет тяжеловато. Ваша мотивация должна начинаться с себя. Те, кто спрашивает меня, «как заставить их улыбаться», в 90 процентах случаев и себя тоже заставляет. А личный пример очень важен, — продолжает спикер. — У нас в ресторане вы увидите и директора с тарелками, и операционного директора за барной стойкой. Я тоже пытался, но в какой-то момент понял, что больше мешаю, чем помогаю. Но всякое было. И мне это не сложно, а интересно.
3. Команда. Сотрудники должны быть объединены общей целью.
   — Не всякая группа людей — это команда. Очередь за колбасой — это не команда, потому что колбаса у каждого своя. Вот если они вместе бьют заведующего магазином — это команда, — шутит Левицкий.
4. Развлечения. Нужно дать людям «кайфовать» на работе. — У нас на работе ребята некоторое время назад сделали повязку на голову с надписью «я опоздал». И тот, кто опаздывал, весь день работал с этой повязкой. Причем это даже не мы придумали, а сами сотрудники, — привел пример ресторатор. — А одна девочка заявила, что когда в плей-листе будет играть определенная песня, она будет танцевать. И танцевала, никто не возражал.
5. Игры на деньги. Когда к развлечениям добавляется финансовая составляющая, такие развлечения становятся веселее.

Мы убиваем сразу нескольких зайцев: это мотивирует сотрудников; это делает ресторану рекламу через «сарафанное радио», потому что гостям такой аттракцион нравится; это повышает продажи, потому что гости включаются

— Мы, например, иногда играем в фанты. Утром официанты приходят на работу и каждый пишет на бумажке какое-то желание. Это может быть почти что угодно: признаться гостю в любви, влезть на барную стойку и спеть… А менеджер составляет список, какие позиции сегодня надо активно продавать. Допустим, определенный стейк и десерт, — рассказывает Левицкий. — Вот официант продал этот стейк, подходит к менеджеру и назначает жертву, допустим, коллегу Машу. Маша тянет фант и исполняет — целует в лоб одного из гостей. Мы убиваем сразу нескольких зайцев: это мотивирует сотрудников; это делает ресторану рекламу через «сарафанное радио», потому что гостям такой аттракцион нравится; это повышает продажи, потому что гости включаются, спрашивают у Маши, что нужно купить, чтобы другой официант тоже исполнил желание. При этом бюджет всей истории — ноль.