Бизнес-модель «ВкусВилл»: как выжить на рынке продуктового ретейла в России, нарушив все его правила

«В месяц у нас открывается порядка 25—50 магазинов»

История компании, основанной российским предпринимателем Андреем Кривенко, берет свое начало в 2009 году: тогда сеть включала в себя несколько сотен ларьков по 10—15 квадратных метров со смешным названием «Избенка», где продавалась «чистая» молочная продукция. Этих ларьков больше не встретить — в 2012 году им на смену пришли магазины «ВкусВилл».

— Сейчас в сети около 900 точек. В месяц у нас открывается порядка 25—50 магазинов — для нас это комфортный темп, — рассказывает управляющий по внешним коммуникациям сети «ВкусВилл» Евгений Щепин. — В компании работают 7 500 сотрудников, 95 процентов продуктов — российского производства. Кстати, в таком формате мы работали задолго до продуктовых санкций, и после событий 2014 года наша идеология нам сильно помогла. Замечу, что у нас нет собственного производства, мы работаем примерно с 500 производителями по всей России, причем помогаем им доработать продукт под нашу концепцию.

Согласно статистике, озвученной Евгением Щепиным, обычно покупатель приходит в магазины сети три раза в неделю за свежими продуктами. Средний чек — 500 рублей. Спикер отмечает, что этот показатель в Казани несколько ниже, однако количество чеков большое, что говорит о наличии хорошего потенциала для дальнейшего расширения бизнеса в нашем регионе. Напомним, федеральная сеть магазинов зашла на татарстанский рынок продуктового ретейла в апреле текущего года. Пока в республике открылся один магазин — в Казани, на улице Баумана.

Сейчас в сети около 900 точек. В месяц у нас открывается порядка 25—50 магазинов — для нас это комфортный темп

«Все начиналось с 1 млн рублей личных накоплений Андрея Кривенко»

Представитель «ВкусВилла» вспоминает, что в 2009 и 2012 году, когда сеть только заходила на рынок, конкуренция была крайне высокой, при этом у владельцев не было «каких-то колоссальных инвестиций», — все начиналось с 1 млн рублей личных накоплений Андрея Кривенко (отметим, что оборот компании в 2018 году составил 60 млрд рублей). В такой ситуации было важно определить правильный путь развития, и в этом, по словам Щепина, команде помогла книга «Стратегия голубого океана».

— Благодаря этой книге мы поняли следующую вещь: в высококонкурентной среде, коей является ретейл Москвы, у нас не миллион путей, а всего два. Первый путь — грызть друг другу глотки, то есть вступать в «алый океан». Второй путь — не конкурировать. Мы, как ребята с отсутствием денег (а с миллионом рублей не пойдешь со шпагой на «Магнит»), выбрали второй вариант. Не конкурировать, значит, создать голубой океан. Голубой океан — это что-то новое и неклассическое на рынке, где сложились классические правила. Так что мы взяли основные тренды, которые есть в федеральном ретейле, и переосмыслили их, — рассказывает спикер.

Тренд первый — во всех продуктовых сетях продаются товары под одними и теми же торговыми марками. Команда Андрея Кривенко решила, что главное для нее — не узнаваемость продукта, а состав. «Вообще, у нас СТМ — все продукты под брендом «ВкусВилл». Наша главная особенность — состав. В наших продуктах нет консервантов, добавок, усилителей вкуса и всего того, что как-то их видоизменяет. Да, наш продукт мало хранится, он может быть не таким вкусным с точки зрения усиленности аромата и других моментов, но он «чистый», — поясняет Евгений Щепин.

Тренд второй — постоянные акции и скидки. Чтобы выжить в «алом океане», ретейлу приходится завлекать клиентов постоянными промо. По словам Евгения Щепина, основателя сети всегда раздражала эта действительность.

— На старте (сейчас у нас есть программа лояльности, персонализированные предложения), на протяжении пяти лет, мы работали вообще без скидок. Я постоянно бываю на конференциях ретейлеров, и каждый год они говорят: «Ребята, давайте отказываться от промо, давайте отказываться от перечеркивания цены, потому что это — убыток для всех. Это не ведет клиента, не дает ценности и уводит вас в минус по деньгам». Все понимают, что это дебилизм, но, к сожалению, они не могут выпрыгнуть из этой системы. Мы общались с клиентами и спрашивали у них, что они выберут, если мы будем вынуждены либо отменить все текущие скидки по программам лояльности, либо повысить розничные цены. Естественно, большинство выбрало отмену скидок — к нам идут не за ними, — констатирует представитель компании.

Мы общались с клиентами и спрашивали у них, что они выберут, если мы будем вынуждены либо отменить все текущие скидки по программам лояльности, либо повысить розничные цены. Естественно, большинство выбрало отмену скидок — к нам идут не за ними

«Гипермаркеты уходят, им плохо»

Третий тренд — чтобы выжить в «алом океане», необходимо много рекламироваться. «Постоянно нужно сообщать всем вокруг, что «Пятерочка выручает», а «Ашан» — это территория низких цен». Это огромные бюджеты. Мы отказались от рекламы, сделав ставку на доработку качества, тем самым запустив в полную мощь сарафанное радио. Это основной канал продвижения для нас. Ценность клиента, пришедшего к нам по совету кого-то, значительно выше», — уверен представитель «ВкусВилла».

Четвертый тренд — широкий ассортимент. По словам Евгения Щепина, эта тенденция постепенно сходит на нет, и если еще пять лет назад в Москве было нормальным потратить всю субботу на поездку в «Ашан», то сейчас модель поведения покупателей меняется.

— Гипермаркеты уходят, им плохо. «Ашан» приезжает к нам в гости в поисках новых моделей. И не секрет, что год от года у них падает выручка. В какой-то момент «бодаться» за ассортимент было круто, а мы сразу сказали, что не сможем понести объем в 20—30 тысяч позиций, поэтому мы добавили всего по одной позиции каждого продукта, — рассказывает представитель «ВкусВилла». — На мой взгляд, это иллюзия — когда сеть якобы дает клиенту выбор. Человек пришел за молочными сосисками, а сеть выкладывает витрину из 200 наименований молочных сосисок от разных торговых марок, и в итоге клиент просто мучается. У нас нет десяти видов докторской колбасы — она у нас одна. Благодаря этому мы моментально стали любимым магазином всех мужиков. Ты не ломаешь голову, не читаешь составы, потому что ты уверен, что за тебя это уже сделала компания.

К слову о проверке качества продукции: в распределительном центре компании есть своя небольшая лаборатория для экспресс-тестов, также все позиции ассортимента проходят глобальную проверку в лабораториях разных институтов. «В месяц проходит порядка 600—700 тестов. Важно проверить продукцию на фальсификат, убедиться, что нам не подложили не то сырье. К примеру, рыбу мы сдаем на анализ ДНК, чтобы убедиться в том, что это — треска, а не рыба тресковой породы. На самом деле, это большие деньги, но мы компенсируем это тем, что нам не надо рекламироваться», — сообщает спикер.

Пятый тренд — акцент на продукты с длительными сроками хранения. Примерно 70 процентов ассортимента в магазинах Андрея Кривенко — фреш, с которым крайне сложно работать. Его важно правильно заказать, распределить и продать, потому что любое нарушение в этой цепочке приводит к возрастанию списаний. По этой причине классические магазины не любят работать с такой продукцией.

— Им надо, чтобы продукт хранился как можно дольше, а что в него напичкают — неважно. А мы пришли к тем же производителям и сказали ровно обратное: «Пожалуйста, убирайте все, что вы пихали в продукты до этого, потому что мы берем все риски на себя. Сможем продать или не сможем — это наша проблема», — делится управляющий по внешним коммуникациям сети «ВкусВилл». — Что касается списания, то сейчас его доля составляет порядка 3 процентов от выручки (в худшие годы было 8 процентов). Сейчас у нас полностью автоматическое распределение товара, и он учитывает текущие остатки, потенциал продаж, время. Также мы ввели возможность покупки по зеленому ценнику — когда остается 1—2 дня до истечения срока годности, на товар клеится ценник «Скидка — 40%».

У нас нет десяти видов докторской колбасы — она у нас одна. Благодаря этому мы моментально стали любимым магазином всех мужиков. Ты не ломаешь голову, не читаешь составы, потому что ты уверен, что за тебя это уже сделала компания

«Если бы я сказал, что инцидентов не происходит вообще, я бы солгал»

Важный акцент в работе компании — доверие. По словам Евгения Щепина, на доверительных процессах можно построить прекрасные вещи. В качестве одного из примеров спикер привел отсутствие в офисе компании графика работы.

— Мы понимаем, что, если у человека нет цели работать и развиваться, то он ее не воплотит, даже если будет находиться в офисе с 9.00 до 18.00. При этом есть большая иллюзия, что если дать людям такую свободу, то они сразу побегут работать. Были случаи, когда руководство резко вводило в офисе свободное посещение и всю первую неделю никто не работал. Если ты до этого выстраивал в компании крепостное право, то такое решение люди могут воспринять, как возвращение им свободы. Подобные вещи надо вводить плавно, — советует представитель сети.

Еще один пример доверительных отношений — возврат товара без чека. На каждом продукте компании есть пометка: «Мы вернем вам деньги без чека, если вас не устроили вкус и качество продукта». Как оказалось, это очень мощный канал связи.

— Люди возвращают продукт, а мы заносим все это в систему: какие продукты были возвращены, от какой партии, по какой причине. Также за этой фразой читается то, что мы настолько уверены в собственных продуктах, что покупателю не придется их возвращать. Это тоже история про лояльность. К слову, в любом английском супермаркете есть такая же система — мы взяли эту идеологию оттуда. Да, процент «халявщиков» действительно есть, но 99,9 процента — это добросовестные возвраты, — рассказывает Евгений Щепин.

Также компания решила пойти по пути «доверительной» приемки продукции в магазины — без приемо-передаточных актов. Машина с товаром выезжает ночью из распределительного центра и едет в магазин. При этом на самой точке никого нет, водитель работает на стороннюю компанию, но у него есть код от сигнализации. Сотрудник приезжает, выкладывает товар, закрывает магазин и уезжает.

Да, за год у нас может пропасть 10 коробок с колбасой. Вы представляете, что это такое с точки зрения расходов? А какими бы они были — по времени в том числе — если бы мы содержали армию контролеров и пересчетчиков?

— Когда об этом узнают федеральные ретейлеры, они говорят: «Боже мой, вы представляете, на какой грех толкаете несчастных людей?» В их представлении, этот водитель устроился на работу, чтобы своровать у нас коробку с колбасой. Если бы я сказал, что инцидентов не происходит вообще, я бы солгал. Но ключевое в нашем случае то, что мы начинаем разбираться, когда что-то случается. Если товар теряется (а это единичные случаи в год), то мы начинаем идти по цепочке и всегда обнаруживаем причину. У федеральных ретейлеров есть служба безопасности, все пересчитывается по десять раз, но товар все равно пропадает, и они сами это признают. Представьте, насколько сложно им жить, потому что обслуживать их махину чертовски сложно и дорого, и насколько экономим мы, просто доверяя водителям. Да, за год у нас может пропасть 10 коробок с колбасой. Вы представляете, что это такое с точки зрения расходов? А какими бы они были — по времени в том числе — если бы мы содержали армию контролеров и пересчетчиков? — задается вопросом представитель «ВкусВилла».

При этом Евгений Щепин уточняет: не надо думать, что доверие автоматически означает отсутствие контроля. Контроль есть — уже постфактум. «Мы видим все в режиме онлайн и реагируем, когда что-то уже случается. В этом нам очень помогают IT-системы — у нас очень многое оцифровано», — резюмирует спикер.