Опрос предпринимателей: стоит ли идти на уступки бизнес-партнеру

У компании два учредителя, оба руководят. Один из них хочет снять сотрудника с должности, потому что тот его не устраивает. Другой учредитель — категорически против. Как партнерам найти компромисс?

Если вы хотите предложить бизнес-задачу, пишите на info@realnoevremya.ru с пометкой «Опрос».

• 

  Леонид Барышев генеральный директор ЗАО «Эссен Продакшн АГ»

  У разных людей всегда будут субъективные взгляды на сотрудников, поэтому конфликты такого рода могут стать бесконечной историей. Первое, что нужно сделать директорам: разделить зону ответственности. А после — решения будут приниматься уже исходя из функциональной подчиненности. Еще в самом начале пути мы в компании разделили сферы ответственности, это позволяет работать более эффективно.

• 

  Джаудат Латыпов директор ООО «Казанский юридический центр»

  Весь конфликт между руководителями на самом деле связан с плохим либо нечетким разделением функционала. Если сферы ответственности между директорами ясно разграничены, то ситуация становится очень простой. В чью зону входит сотрудник либо вопрос по приему и увольнению, тот и принимает решение. Мы с партнерами в свое время договаривались, что делим деньги поровну, но разграничиваем сферы по территориальному признаку. Каждый учредитель руководил только в одном офисе. По аналогии вопросы можно поделить и по другим критериям. Самое сложное здесь — правильно определить круг обязанностей каждого из партнеров.
  

• 

  Гульнара Чиклина директор компании «Лови момент»

  Нервы моего партнера мне дороже, потому что я веду с ним бизнес и иду с ним в бой. Даже если я безумно люблю этого ценного сотрудника, но он нервирует и раздражает моего партнера, я пойду навстречу партнеру. Это как в семье. Но у нас схожие взгляды, поэтому таких ситуаций и не было. Был случай с линейным сотрудником, когда партнер в один момент уволил одного из наших официантов. Я в той ситуации не сказала ни слова, понимая, что позже партнер объяснит свое решение. Оказалось, что официант поступил плохо по отношению к заказчику. И, конечно же, я поддержала партнера.
  

  Вообще, я считаю, что если ты вступаешь в бизнес-партнерство, то нужно подбирать психологически близкого человека, чтобы потом таких ситуаций не возникало

• 

  Артур Баширов генеральный директор компании «Технократия»

  Нужно понять, под чьим ведомством находится конкретный сотрудник. Если человек подчиняется тому директору, которого он устраивает, значит и отвечает за результаты сотрудника этот учредитель. В данном случае это его поле деятельности. Чтобы таких ситуаций не возникало, сферы ответственности между партнерами нужно утверждать еще на входе.
  

  В нашей компании есть такое правило: «Отрицаешь — предлагай». Если, скажем, мой партнер предложит вывести из состава компании какого-то сотрудника, находящегося в моем ведомстве, то должен предложить свою альтернативу на эту должность. А дальше по объективным параметрам сравнить двух кандидатов. Это: выполнение плана, основных показателей, KPI и так далее. Считаю, что цифры никогда не врут, с ними не поспоришь.

• 

  Ринат Гаризов основатель консалтингового агентства «Мы»

  В данном случае у каждого руководителя должна быть аргументированная позиция. У одного — чем этот сотрудник его не устраивает, а у второго — почему сотрудник должен остаться. После этого придет понимание, что лучше для бизнеса: либо оставить человека и дать ему возможность исправиться в течение n-го срока, либо попрощаться. Как вариант, можно этому сотруднику найти новое применение внутри компании.
  

  У нас такие вопросы возникают при подборе кадров. Бывает, я считаю, что кандидат не подходит на конкретную должность, а партнер видит в нем перспективы. Тогда я аргументирую свою позицию и предлагаю найти такое применение, чтобы человек был полезен для нашего дела.

• 

  Илья Аксенов управляющий партнер RiseMaker

  Конечно, такие ситуации рано или поздно возникают. Поэтому учредителям нужно заранее распределить обязанности и сферы ответственности по областям. Например, один учредитель отвечает за все, что касается продаж, другой — за производство. Тогда и вопросов не будет. Один из собственников, конечно, может высказывать свое недовольство, но ответственность за сотрудника будет в любом случае на том руководителе, которому он подчиняется. Эта схема хорошо работает.
  

  Правда есть еще и другой момент — вопрос доверия. В таком случае история общая. Скажем, сотрудник хорошо справляется со служебными обязанностями, но доверие одного из собственников к нему упало. Тогда учредитель должен просто мотивировать партнеру, чем данный сотрудник наносит вред компании.

• 

  Роберт Шаймарданов управляющий партнер Shaymardanov&Partners

  Я бы максимально постарался найти общий язык с партнером, чтобы не допустить прекращение взаимоотношений с работником. Но если все возможности исчерпаны, то можно попробовать перевести человека в другую структуру. В ситуации, когда компромисс вообще не находится, скорее всего придется прекратить трудовые взаимоотношения с сотрудником. Потому что если он и дальше будет камнем преткновения между руководителями, то остановится развитие компании, плюс не сможет дальше развиваться и этот работник.
  

• 

  Дмитрий Жуков управляющий партнер компании «Жуков и Архангельский»

  Если сотрудник не ключевой, то лучше пожертвовать специалистом, чем будут накалены отношения между учредителями. Иначе нарушатся понимание и доверие внутри компании, что приведет к критическим последствиям. Если сотрудник ключевой, то в действие вступает принцип «ты — мне, я — тебе». Один из партнеров уступает, главное, чтобы другой эту уступку зафиксировал. Есть еще третий вариант — нанять стороннего человека, назначить его генеральным директором, и пусть решения по кадрам принимает он.
  

  В нашей компании есть четкое разделение, кто за что отвечает. Я отвечаю за разработку, партнер — за коммуникации. Я не лезу в его задачи, он не трогает мою сферу. Эта схема позволяет эффективно работать.

• 

  Тимур Тагиров основатель и руководитель ООО «Парадигма»

  Если говорить юридически, то учредители вообще не имеют права распоряжаться вопросами приема и увольнения сотрудников, потому что это компетенция генерального директора. С позиции обывателя — возник конфликт интересов, из которого выйти достаточно проблематично. Конечно, приоритет будет за тем учредителем, у которого больше доля в компании. Если доли равны, ничего, кроме как договариваться и искать компромисс, не остается. Иначе конфликт существенно отразится на компании, по сути заморозив ее деятельность.