Бизнес о неудобных сотрудниках: когда уволить нельзя оставить

Условие кейса в этот раз звучит так: директор производственного предприятия долгое время не решается уволить руководителя отдела и все время дает ему «последний шанс». Подчиненный не ворует, не опаздывает, он хороший человек. Главная его проблема — он не оправдывает ожиданий, возложенных на его должность. Что должно стать однозначным сигналом тому, что сотрудника пора уволить, и можно ли уволить человека слишком рано? Каков ваш опыт в решении подобных задач?

Если вы хотите предложить свою бизнес-задачу, пишите на info@realnoevremya.ru с пометкой «опрос».

• 

  Наиль Бикмуллин генеральный директор ООО «Фирма «Еврокаскад»

  Я человек старой формации и очень щепетильно отношусь к вопросу увольнения. Меня часто критикуют за такую терпимость. Конечно, я не могу терпеть воровство и предательство (с первым приходилось сталкиваться, со вторым, к счастью, нет). Но вопрос ведь о другом, о непрофессионализме. Это тоже нетерпимо, но обычно сотрудники сами осознают свой непрофессионализм, поэтому чаще мы вместе принимаем решение. Современные молодые люди очень скоры на вынесение приговора, а решения часто построены на неверной информации или слухах.

  Я же предпочитаю руководствоваться правилом: если своими глазами не видел, язык не произносит. Человек имеет право на ошибку, и я готов давать шанс до последнего. Многих это удивляет, потому что меня считают суровым руководителем. А я предпочитаю, чтобы бумага «отлежалась», и стараюсь не принимать решение сгоряча. Так отлежится информация, выяснится, что факты не подтверждаются или другое решение принимается. Я считаю, что это мудрость, которая приходит с годами. Кто-то в компании должен быть с такими установками как у меня.

• 

  Александр Гуров директор ЭТП ONLINECONTRACT

  Такая ситуация распространена в бизнес-кругах, и она является скорее следствием. А причина, на мой взгляд, кроется в допущенных ошибках на стадии приема на работу. Чтобы не допустить подобных ситуаций, необходимо договариваться, что называется, «на берегу».

  С целью предупреждения наступления подобных обстоятельств в нашей компании, мы применяем ряд мер. Первое — уделяем большое значение качественному рекрутингу и на стадии собеседования определяем не только профессиональные компетенции сотрудника, но и формируем его психологический портрет, определяем намерения и ожидания. Второе — мы оговариваем с сотрудником мотивационные показатели: они должны быть реальны, измеримы и достижимы. В таком случае как работодатель, так и работник находятся в равных условиях — все прозрачно. Поэтому и решение принимать легко: показатели систематически не достигаются — нужно прощаться, достигаются — развивать плодотворное сотрудничество. Хочу подчеркнуть, что мотивация должна быть реальной и достижимой, т. к. в противном случае она сыграет противоположную роль и наоборот демотивирует.

  Так что нужно определять, что мы хотим (в цифрах), кого мы хотим (в характеристиках) и работать будет намного проще.

• 

  Альберт Кильдеев директор по розничному бизнесу АО «Альфа Банк» г.Казань

  У меня несколько правил по поводу решения этого «кейса».

  1. Оцифрованная оценка деятельности через KPI, то есть объективно можно увидеть, справляется ли сотрудник с поставленной задачей, особенно если в течение времени проводились промежуточные оценки и была проведена корректировка по тактике выполнения задач, а также оказана помощь и поддержка со стороны руководителя или наставника.
  2. Оценка 360, сбор обратной связи от сотрудников и коллег, которые работают рядом как в качестве подчиненных этого сотрудника (если он руководитель), так и вышестоящего руководства, также от коллег из смежных подразделений. Такая обратная связь поможет избежать личных субъективных мнений о сотруднике и позволит взглянуть на ситуацию объективно.
  3. Также необходимо провести анализ характера работы, которую делает сотрудник, увидеть, что ему удается лучше всего и, возможно, предложить использовать его талан на другой позиции в другом подразделении. Неталантливых людей нет, важно увидеть, в чем сотрудник лучше себя чувствует — в какой сфере, и использовать его самые сильные стороны.
  4. Ну и если все-таки придется расставаться, то это тоже не является «плохим» решением, Сотрудник получит возможность раскрыть свой потенциал может быть совсем в другой сфере, а компания может получить сильного профи с рынка и получить новый импульс к развитию за счет свежих новых идей!

• 

  Максим Сарбаев директор компании «КОРД Оптика»

  У меня есть несколько вариантов решения этого кейса.

  Банальное решение — ставить задачи по SMART* и согласовывать с сотрудниками вопрос, что в случае невыполнения будет увольнение.

  Есть ленивое решение: под благовидным предлогом отправить человека в отпуск на четыре недели, и если ничего не меняется в худшую сторону — увольнять. Значит, не рано — расстаемся.

  Решение «синекура»: определяем с помощью «персональщика» оптимальное место для человека и переводим его на это место с сохранением или изменением условий (зависит от жесткости руководителя)

  Решение технологическое: ставим задачу, с которой не справляется начальник, его заместителю. В случае ее выполнения меняем их местами. Затем цикл повторяется — ставим задачу заместителя менеджеру и, если менеджер с ней справляется, переводим экс-начальника на позицию менеджера.

  Неправильное решение: подогнать свои ожидания к результатам сотрудника.

  Решение академическое: определить мотивацию/компетенции/желание сотрудника и довести их до необходимого уровня, чтобы выполнялись возложенные задачи.

  Решение от собственника: уволить некомпетентного директора, который не решается уволить своего начальника.

  Трусливое решение: уволить руками руководителя отдела персонала или своего заместителя.

  Жесткое решение: создать невыносимые условия работы, чтобы человек ушел сам (командировки в Дагестан, обструкция в коллективе, задачи не SMART по и т. д.)

  * SMART – аббр. от Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Relevant (актуальный), Time-bound (ограниченный во времени).

• 

  Ленар Сабиров дивизиональный директор ПФО компании «Данфосс»

  Если появилась мысль уволить конкретного сотрудника, значит чем-то этот сотрудник не устраивает руководителя или коллектив. Я в этом случае пользуюсь проверенным правилом, независимо от того, долго ли работает человек: мысленно представляю, что я его уволил и завтра он не выйдет. Если в этот момент я чувствую, что в результате появляется много нерешенных проблем и лучше пока подготовить на его место нового сотрудника, то увольнять рано. Если же я наоборот чувствую облегчение, то решение должно быть молниеносным. Незаменимых людей нет и, скорее всего, новый сотрудник, если конечно его правильно подобрать, будет намного эффективнее. На одном из предприятий, когда меня наняли директором, я уволил 90% сотрудников и за несколько месяцев восстановил полный штат, практически не потеряв в продажах. Но в тот момент для этого меня и наняли.

  В моей практике был хороший пример, когда нужно было уволить сотрудника, но я был к этому не готов. Я работал директором филиала одной крупной компании, и у меня был очень непростой заведующий складом. Более того, он был сильным лидером в своей команде сотрудников и у него все работало, как часы. Другими словами, я им был доволен, но через пару лет он стал себя вести очень нагло и вразрез политике компании. И в какой-то из дней просто отказался отгружать важного клиента, который приехал через 10 минут после окончания работы филиала, и начал со мной торговаться о дополнительных выплатах, иначе они все дружно уволятся, хотя у нас существовали договоренности на такие случаи. В итоге я понял, что нужно было с ним расставаться. Но, очевидно, что, уволив его, я могу оказаться в очень трудной ситуации: все-таки на складе было очень много ТМЦ на много миллионов рублей. Я побеседовал с ним и понял, что он не ищет партнерских решений в работе, а жестко подстраивает ситуацию под себя. Я пошел ему навстречу и выплатил то, что он просил за дополнительное время по двойному тарифу, после этого пересмотрел политику, в которой мы сначала делаем так, чтобы клиент оставался доволен и не видел наши внутренние проблемы в компании. Параллельно нашел потенциального завскладом для быстрой замены. В итоге, как я и ожидал, через некоторое время этот случай повторился и, когда завскладом подошел ко мне с очередной манипуляцией, я просто ему ответил: «Увольняйся». И он написал заявление. Так я поменял без потерь складскую команду. А бывший завскладом сам не успел понять, что произошло, как я узнал после этого от сотрудников.

• 

  Николай Лаптев директор филиала «Открытие Брокер» в Казани

  Увольнение сотрудника — непростое решение для руководителя, которому небезразлично дальнейшее развитие как самого предприятия, так и его подчиненных. Для начала, нужно попытаться разобраться, что у сотрудника не получается и почему, в чем ему можно помочь. Найти корень проблемы, если она есть. Вместе с тем, все время давать ему «последний шанс», на мой взгляд, неправильно. Его дают только один раз. Если сотрудник им не воспользовался, значит не принимает зону своей ответственности перед поставленной перед ним задачей. Ему, может быть, безразлично продвижение предприятия в условиях жесткой конкуренции. Или его устраивает все как есть, зачем напрягаться? Тем более, хороший человек — это не профессия. Это не помогает достигать целей, поставленных перед бизнесом. Предприятие должно получать прибыль, от которой зависит его развитие и процветание, а также материальное вознаграждение всех сотрудников.

  Однозначный сигнал для увольнения — систематическое невыполнение сотрудником возложенных на него обязанностей. И полное отсутствие даже попыток как–то исправить ситуацию в положительную сторону. Что касается увольнения слишком рано, все зависит от поставленных задач и времени, которое было отведено для решения этих задач. У сотрудника, как правило, есть конкретные сроки, как минимум испытательный срок. Поэтому уволить слишком рано довольно сложно. Главное, на мой взгляд, чтобы не было поздно!

  Чтобы избежать таких проблем на начальном этапе необходимо разъяснить сотруднику его прямые обязанности, что он должен делать, как и в какие сроки. Чтобы сотрудник понимал зону своей ответственности и принял ее. Важно контролировать процесс, особенно в период адаптации сотрудника. Вовремя реагировать на все моменты, которые могут отрицательно повлиять на результат, и исправлять ситуацию (как минимум помочь исправить). Если при всех этих условиях сотрудник не справляется, значит он не готов к такому функционалу или была совершена ошибка при подборе.

• 

  Денис Николаев директор «Промышленной группы Тесла»

  Для меня главным сигналом будет неисполнение трудовых обязанностей сотрудником и нежелание идти на компромисс с руководством. Увольнение — очень непростой вопрос, который сложно решать без эмоций. Но я стараюсь не тянуть с ним, так будет честно и по отношению к сотруднику, и по отношению к компании. Когда работодатель пытается задерживать случайных людей, вся последующая история будет играть против него. Ведь у сотрудника всегда будут аргументы типа «раньше же вас это устраивало». Иногда даже бывает выгоднее заплатить сотруднику отступные, чем держать его на работе.

• 

  Рамиль Миннизянов основатель и генеральный директор компании «Мирас»

  Важно понимать, об увольнении какого конкретно сотрудника задумался руководитель. Есть ведь сотрудники пусть не редких компетенций, но большого вклада, который в них сделала компания. Но для того, чтобы ситуаций с увольнением не возникала, должна быть хорошо построена работа в кадрах. Возможно жестко должен стоять вопрос не сколько в том, когда прощаться, а в том, как определить человека на свое место. Он может быть не на своем месте при этом может быть удобен для работы. Например, я лично с точки зрения коммерческого директора (а на меня эти функции изначально были возложены) не очень хорош. А с точки зрения директора по развития — я хорош.

  Поэтому я считаю первой задачей – понять сильные стороны человека и на их применении внутри компании инициировать его переход на другую должность. Нужно заранее показывать человеку, что его работа отслеживается по принятым планам, стандартам, технологиям. А сотрудник часто даже понять не может, за что его переводят или увольняют. Это стандартные задачи микроменеджмента, недостатком которого мы все грешим, что уж скрывать (кстати, чтобы преуспеть в этом деле очень важно классическое менеджерское образование). Ситуацию нужно исправлять до наступления кризиса. Ну а по поводу увольнения. Человек должен выполнять тот спектр задач, которые ему поставлены, иначе придется вопрос с увольнением решать.