Идеальный KPI: как платить, чтобы мотивировать

Руководитель ужасается финансовым показателям. Рентабельность продаж падает, и он задумывается о том, чтобы внедрить KPI. Это, по его задумке, позволит платить сотрудникам заслуженное, не переплачивать бездельникам. Какие ключевые показатели выбрать? Какой в вашей компании опыт внедрения KPI: как, когда и по какой причине это было сделано? Если не сделано, почему?

• 

  Алексей Коннов директор «Центра аналитических исследований и разработок»

  У моих сотрудников в компании система оплата труда простая: есть оклад и есть сдельная оплата. Вот и весь KPI: бездельник сам уходит, так как не набирает на «минималку». А тот, кто много работает, много и получает. Проекты разные, и сдельная часть оценивается в зависимости от сложности. При повышенной сложности я сам «премирую». Для более творческих профессий, думаю, такая система не подходит. В них непонятно, как оценивать эффективность сотрудника. Для творческих сфер больше подходит мотивация в виде оклада. Художник хоть и должен быть голодным, но в современной действительности это не работает.

• 

  Нурислам Шарифуллин директор чайханы P.Love

  В нашей компании все системы оплаты труда привязаны к выручке кроме службы клининга и охраны. Поэтому, если человек занимается торговлей и не привязывает хотя бы продавцов к их финансовым результатам, то неудивительно что он не зарабатывает. Минимальный оклад плюс хороший процент с выручки — эта система, считаю, самая универсальная. Мои сотрудники в результате получают выше рынка в среднем процентов на 40 и у них нет потолка в заработке. Как вы считаете они довольны?

• 

  Андрей Чуприн директор регионального офиса в Казани Управления по работе с частным капиталом ADELA FINANCIAL RETAIL GROUP L.T.D.

  Впервые «столкнулся» с KPI в 2000 году, когда работал менеджером по продажам в сфере телекома для B2B. Правда тогда ключевые показатели эффективности (или результативности) называли просто планом или бонусной таблицей.

  А в 2007 году, когда начал работать в крупной федеральной финансовой компании, вот тогда у меня появился KPI в классическом западном понимании. В дальнейшем, когда сам руководил клиентскими управлениями, то внедрял KPI и изучал эту тему подробно.

  Что могу порекомендовать по опыту внедрения (от общего к частному):

  1. Безусловно KPI нужно внедрять. В среднем и в крупном бизнесе, наверное, уже нет компаний, где KPI не используют (и количество показателей там доходит до нескольких десятков). И для расчетов применяют системы ERP и т. п.
  2. Конечно, существует специфика бизнеса, сферы деятельности и KPI будет различаться как по отраслям, так и по подразделениям компании (сбыт/продажи, производство, финансовая служба, бэк-офис и т. д.).
  3. KPI должен быть прост для понимания и расчета как исполнителю/сотруднику, так и руководителю (отдела, управления), собственнику бизнеса. Чем сложнее KPI, тем меньше от него пользы (а порой и больше вреда, т. к. тратится время на анализ, задача для исполнителей «размыта», а значит ее и нет).
  4. Частный пример KPI для клиентского подразделения (для производства конечно он будет отличаться).
     
     Оптимально — это три показателя. Из них первый должен быть постоянным и в количественном значении доводиться до сотрудника с разбивкой по месяцам сразу на год (обычно это объем продаж, оплаченный товар/услуга и т. п.). А два могут быть переменными (меняться могут раз в месяц/квартал/полугодие). Это показатели по количеству проведенных встреч, совершенных телефонных звонков, отправленных коммерческих предложений, заключенных, но пока не оплаченных договоров и т. п. Также имеет значение «вес» каждого показателя, в расчете итогового результата. Например, «вес» объема продаж 70%. Количество заключенных, но не оплаченных контрактов 20%, а количество встреч 10%. И тогда менеджеру нет смысла проводить много бесполезных встреч (вот же, смотрите, сколько встречаюсь, я же не виноват, что клиенты не хотят покупать) и заключать сделки, по которым не планируется своевременная оплата. Он понимает, что ИБД (имитация бурной деятельности) даст max 30% выполнения KPI.
  5. И конечно внедрение KPI — это комплекс мероприятий. Для повышения КПД компании в целом и исполнителя в частности нужно использовать CRM (система управления взаимоотношениями с клиентами). В том числе для упрощения подсчета результатов KPI (желательно на ежедневной основе). Также нужно внедрять систему мотивации (материальную и нематериальную) с привязкой к выполнению KPI. Иначе сотрудники начинают работать по принципу «Вы не сможете платить мне на столько мало, на сколько мало я могу работать».

• 

  Тарас Кожанов директор козьей фермы «Лукоз Саба»

  Каждому руководителю на том или ином этапе приходила эта мысль в голову. Я тоже во многом разделяю этот подход. Однако в большинстве случаев весьма трудно определить эффективность сотрудника через KPI. Наиболее просто это в продажах или других сферах, где работы возможно привязать к сдельной оплате труда. Что у нас и сделано и достаточно давно. Это стимулирует работать лучше. Для управленцев это сложнее, можно сделать хороший KPI, но не заработать денег. Поэтому руководители получают премию по завершению отдельных проектов, которые мы с ними обговорили. Это скорее выглядит как неравное партнерство, мы обсуждаем эффект от реализованного проекта и небольшой процент выплачивается сотруднику, но договоренности обычно достигаются после проекта, а не до. Мотивация управленцев деньгами, на мой взгляд, довольно ограничена, им нужен интерес к работе, возможность делать классные штуки, нужное соотношение контроля и свободы, а деньги, как ни странно, вторичны. С определенного уровня дохода, они уже не так уж сильно стимулируют, по крайне мере тот уровень оплаты, которые мы можем предложить в компании.

• 

  Искандер Юсупов коммерческий директор ООО «УК «Унистрой»

  Наша компания имеет существенный опыт внедрения KPI, идеология компании включает в себя видение, что сотрудники должны получать зарплату как партнеры, то есть, в зависимости от показателей и эффективности. Но так как я отвечаю за коммерческий блок, остановлюсь подробнее на нем.

  Мы убеждены в том, что люди, которые генерируют доход и общаются с клиентами должны получать оплату в зависимости от результата. KPI помогает нам управлять теми показателями, которые для нас важны: такими, как количество звонков, встреч, конверсией. Таким образом, с помощью KPI мы ставим планы сотрудникам, которые должны обеспечиваться выполнением плановых показателей организации.

• 

  Олег Халилов директор Neti

  Для того, чтобы определить показатели KPI, необходимо понимать, каковы стратегические цели и какова модель управления в компании. При разработке показателей, эффективнее идти сверху вниз — от общей цели компании к целям подразделений и конкретных сотрудников.

  С этого года в виде эксперимента мы переходим на «Холакратию» и вводим KPI у производственных подразделений компании: это круги Axapta и 1С. За KPI отвечает лидер круга (подразделения). Такая система управления позволяет каждому сотруднику влиять на жизнь компании в рамках своей роли. Движущая сила в данном случае не менеджмент (управление «сверху»), а общая цель, прозрачные и доступные метрики и данные, понятные каждому ожидания.

  Переходим на эту систему, чтобы максимально исключить все ненужное, что мешает эффективной работе.

  Пока выделили два количественных показателя:

  1. Удовлетворенность клиентов.
  2. Прибыль.

  Эти KPI балансируют друг друга. Удовлетворенность клиентов — стратегический KPI, удерживает клиента. Прибыль не дает команде работать в убыток только ради удовлетворенности.

• 

  Евгения Попова заместитель регионального директора — начальник управления малого и среднего бизнеса ОО «Казанский» Приволжского филиала ПАО «Промсвязьбанк»

  В «Промсвязьбанке» система KPI существует и успешно функционирует на постоянной основе у сотрудников подразделений продаж. Они, кроме фиксированной заработной платы, могут рассчитывать на премию по итогам выполнения задач, поставленных руководством. Заработок сотрудников также может изменяться в зависимости от показателей по качеству обслуживания клиентов.

  
  Система построена таким образом, чтобы сотрудники могли выбирать методы решения поставленных руководством оперативных и стратегических задач. При этом они должны четко исполнять все правила и стандарты обслуживания клиентов.
  

• 

  Лилия Алеева руководитель отдела маркетинга компании ICL Services

  Наша компания идет в направлении завершения проекта внедрения системы KPI, но процесс этот требует еще пристального наблюдения, регулярного балансировования показателей и внесения корректировок. В целом управление в ICL Services построено на основе сбалансированной системы показателей (BSC). Ежегодно в ходе стратегических сессий пересматриваются стратегические цели компании по четырем направлениям (финансы, клиенты, процессы, развитие). По каждой стратегической цели определяются показатели и выставляются целевые значения на каждое подразделение на три года. Таким образом осуществляется скользящее планирование: каждый год обновляется план на последующие три года. Для некоторых показателей целевые значения выставляются только на один год, т. к. недостаточно информации для среднесрочного планирования. Показатели подразделения уже в свою очередь декомпозируются до конечных показателей сотрудников, есть коллективные показатели, есть персональные. Эта система позволила выстроить нам связь между результатами каждого сотрудника и компании в целом.

• 

  Александра Лебедева региональный директор компании Lindstrom

  Недавно в нашей компании была изменена бонусная система для отделов продаж. Раньше бонус напрямую зависел только от объема заказа в штучном выражении, и совершенно не был привязан ни к выручке, ни к прибыли по контракту. Сейчас бонус рассчитывается, исходя из выручки, а любая скидка, даже в 1%, уменьшает бонусную выплату. Таким образом, торговые представители, приносящие компании больше денег, имеют возможность и зарабатывать больше. Результат — средняя цена продажи значительно выросла, а отдел продаж «волшебным» образом, без тренингов и мастер-классов, научился аргументировать цену клиенту. Прибыль с контракта мы не стали учитывать в виде KPI из-за сложности в подсчетах, хотя думали и над этим.

  Моя рекомендация — вводить KPI в денежном выражении по сумме выручки по контракту за месяц,, основываясь на максимально выгодной для компании цене, и поощрять высокомаржинальные сделки максимальным бонусом. А также привязать динамику бонусных выплат к выполнению поставленного плана. Если план выполняется за определенный период (у нас это полгода, т. к. продажи долгие), то процент бонуса повышается. Если план продаж за полгода не выполняется, то сумма бонусных выплат резко сокращается, и сотрудник это сразу чувствует.