Из подчиненных в конкуренты: как обезопасить свой бизнес?

Директор компании внезапно узнал, что один из его сотрудников планирует открыть фирму с тем же профилем, как у него. Как в данной ситуации стоит повести себя директору? Как бы вы повели себя на его месте?

• 

  ​Рамиль Измайлов генеральный директор компании «ПТК-Пружинный проект»

  Я бы сказал: «Хорошо, иди, попробуй и сделай, если сможешь». Мешать бы не стал, однозначно. У меня были случаи, когда сотрудники хотели открыть свой бизнес и с тем же профилем, и в другой сфере. У работника, который ушел в тот же профиль, ничего не получилось. Конечно, я ему сказал, что это некрасивый поступок по отношению ко мне, ведь он всему у нас обучился, а теперь в конкуренты уходит. У другого сотрудника параллельно с нами свой бизнес был. Он в нашей компании отрабатывал по 8 часов, а потом переходил через дорогу, где была его фирма, и там около 6 часов работал уже на себя. В конце концов сотрудник сделал выбор в пользу своего дела. Я решил предупредить его о сложностях, чем все может закончиться. Ведь, по статистике, в первый год большинство фирм закрывается. Мы вместе сели, посчитали, сколько он получил у нас и сколько заработал там за определенный период, также просчитали его затраты и потери в плане финансов. Итог — сейчас он у нас лучший сотрудник и всем доволен.
  

  На самом деле задача любого директора — стать настолько крутым, настолько раскрученным в своей деятельности, чтобы не только ни один твой бывший сотрудник, но и другие компании, которые в этой сфере не первый год работают, не смогли тебя догнать. Я знаю некоторых людей, они годами не растут. Пройдет время, и может случиться так, что их же сотрудник станет прямым конкурентом. Потому что стоят на месте, прогресса нет. Если бизнес уязвимый, можно, конечно, подписать соглашение, что в течение 3 лет после того, как человек уволится из компании, не будет открывать свое дело в этой сфере. С другой стороны, я понимаю, что это не работает. В нашей компании, например, мы подписывали договор о конфиденциальности. Но что толку? Если человек захочет, всегда найдет способ передать информацию.

  Считаю, что нужно растить такую команду, которая не захочет тебя покинуть. Нужно быть таким человеком, с которым люди хотят работать. Есть такое суждение, что до 2007—2008 годов команда собиралась вокруг лидера. А после 2008 тенденция сменилась. Сейчас уже лидер собирает вокруг себя специалистов и дает им возможность раскрыть свои таланты. Если следовать этой схеме, то и люди не будут уходить, и компания останется на плаву. Мы придерживаемся этого вектора, ищем талантливых людей и раскрываем их.

• 

  ​Сергей Шубин генеральный директор компании «Автолига»

  У нас была точно такая же ситуация. Только мы узнали о том, что сотрудник хочет уйти, случайно. На протяжении трех месяцев он строил аналогичный бизнес, вербовал наших работников, делал все, чтобы потом облегчить себе жизнь. В день, когда мы об этом узнали, сразу с ним попрощались. При этом создали договоренность, что каждый из нас будет вести себя порядочно, не перетаскивать сотрудников, клиентов. Ну и договорились с бывшим работником, что мы на полном праве можем говорить, что он поступил некрасиво, так как узнали об этом не от него, а от посторонних людей. Конечно, никаких отношений мы сейчас не поддерживаем, но в данной ситуации, считаю, расстались по-хорошему. В нашей практике был еще подобный случай, с той лишь разницей, что человек по-честному рассказал о своих планах. Пришел и сказал: «Ребята, я вырос в вашей компании, а теперь хочу чего-то большего, хочу попробовать делать бизнес сам». После этого мы пожали друг другу руки, создали договоренности и до сих пор поддерживаем отношения. В случае возникновения определенных ситуаций, мы всегда можем друг на друга, рассчитывать как партнеры. Это нормальная практика. Я считаю, что именно так нужно уходить из компании.
  

• 

  ​Евгений Марьин директор компании «Вот такие окна!»

  У себя мы стараемся не допускать подобных ситуации. Если все-таки случилось так, что человек вырос и готов уйти от нас, то это минус руководителю, который упустил важный момент. Такого сотрудника нужно было либо отправить на повышение, либо открыть филиал в другом городе и назначать руководителем в нем. Как вариант, можно было дать процент и повысить зарплату.
  

  В данном случае я бы напрямую поговорил с сотрудником. Нужно узнать, где он собирается брать клиентов. Если планирует увести за собой наших клиентов, то это откровенное воровство. Тогда мы будем вынуждены принять самые жесткие меры и после открытия выдавим его с рынка. Если же он собирается расшириться на рынке и зарабатывать таким же бизнесом, формируя собственную клиентскую базу, я предложу ему остаться и процент с того количества клиентов, которых он приведет. При этом ему не придется создавать вторую такую же затратную структуру в виде офисов, склада, логистики, маркетинга и так далее. А так, получая хороший процент, он останется с нами.

  Правда, пока на моей памяти не было ни одной удачной компании, организованной бывшими сотрудниками в том же сегменте рынка, которая смогла бы обойти нас.

• 

  ​Наталья Хамидуллина директор РА «Концепто»

  В моей практике подобные ситуации случались не раз. За 15 лет работы нашего агентства таких прецедентов было около пяти-шести. И со всеми мы пытаемся сотрудничать и дальше вести диалог. На начальных этапах работы мы на такие вещи, конечно, очень остро реагировали. А сейчас совершенно спокойно, даже по-философски к этому относимся. Я считаю, что абсолютно логично, когда человек вырос, почему бы и не попробовать. Поэтому всегда отпускаю сотрудника с миром. Рвать на себе волосы, чинить препоны — низко и абсолютно неэффективно. Да и мстительность — плохое качество. Единственная проблема может быть такая, что человек уходит и оставляет долги, но это уже регулируется законодательством РФ.
  

  В России ведь еще человеческий фактор отношений очень высокий, на этот процесс никаким юридическим договором не повлияешь. Ни один договор не заставит человека работать 50 лет в компании. Знаю примеры, когда ценного сотрудника пытались заинтересовать материально. Квартиру за счет организации покупали, например. Но это позволит удержать работника ненадолго, его уход в данном случае — лишь вопрос времени.

  Люди уходят от нас с наработанной клиентской базой, с теми, с кем работали лично. Это уже вопрос, на который мы повлиять никак не можем. Конечно, мы пытаемся объяснить клиенту, что этот сотрудник у нас больше не работает, но, как правило, в таких случаях клиента вернуть уже не получается. Практически у всех, кто за 15 лет ушел от нас и открыл свое агентство, структура работы остается нашей. Прайсы очень похожи на наши, финансовая отчетность, тоже нами составленная. Некоторые до сих пор на наших материалах работают. Всю структуру люди копируют. Один раз была интересная история. Нашему же клиенту прислали прайсы, где в заголовке лишь название было изменено на другое, а начинка осталась нашего агентства.

• 

  ​Равиль Гибадуллин генеральный директор VIPelectronics

  Такие случаи на самом деле случались, когда мои сотрудники открывали конкурирующие фирмы. Это, конечно, грустно, и я расстраивался. Но, по большому счету, опасность есть только на начальном этапе. У сотрудника уже связи с клиентами наработаны, поэтому он клиентов увести может. Это реальность и от нее не уйти. Поэтому, когда такое случается, нужно относиться спокойно, не переживать. Главное знать, куда и к чему ты идешь. Например, с того момента, как один мой бывший сотрудник открыл конкурирующую фирму, мы за это время глобально выросли, а у человека ничего не изменилось.
  

  Чтобы подобных ситуаций не происходило, необходимо заботиться обо всем коллективе. В идеале нужно создать такие условия в компании, чтобы человек не задумывался о своем деле. У любого бизнеса есть рентабельность, есть затраты. Поэтому сотруднику нужно выделить такую сумму, чтобы он ощущал, что это и есть его бизнес, а риски минимальны. При этом любому сотруднику, который уйдет, я пожелаю счастливого пути, потому что мы все свободные люди. Пусть это будет грустно, но деваться некуда.

• 

  ​Ринат Гарипов генеральный директор архитектурно-строительной компании Space for Soul/Architects

  В моей деятельности было три примера подобных поступков сотрудников. В одном случае, откровенно говоря, мы до сих пор еще руки не можем друг другу пожать. А в двух других — компании бывших сотрудников привлекаю к себе в качестве субподрядных организаций. В данном моменте очень важны человеческие отношения и то, как сотрудник попрощался с организацией. Если он уходит с технологиями, разработанными вами, и пытается их применить в своей компании, то тогда можно отреагировать негативно и рассмотреть юридические аспекты. Если же сотрудник просто открывает что-то подобное, но уже с собственными разработками, то необходимо становиться лучше самому и сделать так, чтобы бывший сотрудник не смог догнать вашу компанию. Конкуренция на рынке большая, и если добавится еще пара человек, думаю, в этом ничего страшного не будет. Главное, чтобы, уходя, не захватили с собой идеи компании.
  

• 

  ​Мария Лоскутникова начальник отдела по работе с клиентами Казанского филиала «БКС Премьер»

  Действия руководителя в отношении «раскольника» могут сильно разниться в зависимости от текущей роли и характера мотивации сотрудника, а также от сферы и размера бизнеса. Прежде всего стоит понять, какой потенциальный ущерб может понести ваш бизнес от ухода этого сотрудника. Одно дело, когда вы узнали, что конкуренцию вам желает составить энтузиаст-одиночка, на которого не замкнуты важнейшие процессы и клиентские потоки. Конечно, он имеет шанс добиться успеха в собственном деле, однако выстраивать конкуренцию бывшему работодателю придется с нуля, на это требуется время, усилия, ресурсы. Все эти параметры часто недооцениваются людьми с малым или отсутствующим опытом управления бизнесом.
  

  Если сотрудник, который мечтает о своем деле, полезен, добросовестно и активно на вас работает, целесообразно дать ему чуть больше возможностей для реализации своих идей внутри компании, поручить курировать какой-либо новый проект, повысить в меру возможностей материальную мотивацию. Очень возможно, что направленные в нужное русло драйв и идеи этого человека в итоге принесут вам и вашей компании выгоду, а сам сотрудник почувствует себя более востребованным и эффективно реализующим свой потенциал. Если же выявленный «энтузиаст» — работник невыдающийся, малоинициативный, позвольте ему уйти, скорее всего, тут вы не создадите для себя никаких рисков.

  Совсем другое дело, когда из бизнеса собирается уйти, к примеру, одна из ключевых фигур в компании, за кем может последовать и часть клиентов, и часть сотрудников, работавших с ним в команде или под его началом. Это не потенциальный риск, а уже вполне реальная угроза стабильности вашей компании. Правда, про планы такого человека вы вряд ли узнаете внезапно, а значит, у вас будет время для маневра по удержанию потенциально грозного конкурента в своей орбите. Например, ему можно предоставить ресурсы для создания нового бизнеса, в котором тот будет управляющим и совладельцем. Если это не поможет удовлетворить амбиции, то следует позаботиться о максимальной защите ценной для бизнеса информации, а также об удержании тех клиентов и сотрудников, с которыми может уйти ваш подчиненный.

• 

  ​Радис Хасанзянов учредитель компании «Тимерлайн-Проф»

  Для начала я бы отключил все возможные доступы к моей клиентской базе. А дальше просто пожелал бы удачи, дал советы на будущее, наставления. И если в дальнейшем сотрудник захочет заниматься только куплей-продажей, попытался бы сделать так, чтобы он продукцию приобретал у нас. В моей практике такие ситуации были, и я со всеми именно так и поступал. Правда, на рынке они долго не продержались.
  

• 

  ​Тимур Шарифуллин исполнительный директор группы компаний «Инвэнт»

  Все измеряется альтернативой. Надо, в первую очередь, проверить, какие последствия будут, прежде чем отпустить сотрудника. Нужно оценить масштаб того бизнеса, который планируется, насколько это может повредить вашей компании. Вопрос этот комплексный. Сама компания должна оставаться конкурентоспособной, бороться за свое место на рынке. Когда сотрудник уходит открывать бизнес, уже возникает сигнал, почему он это делает. Если человек готов рискнуть, а он в данном случае очень рискует, получается где-то проигрывает компания. Прежде чем расстаться с любым сотрудником, я задаю себе три вопроса: является ли заработная плата человека среднеотраслевой? Уважает ли его руководство? Уважает ли его коллектив? Если зарплата среднерыночная, а степень уважения как на уровне руководства, так на уровне коллектива высокая, человек никогда не уйдет. Люди редко идут на больший риск.
  

• 

  ​Риман Фатыхов генеральный директор Lptsystem

  Во-первых, директор должен решить вопрос защиты своего бизнеса. Необходимо зарегистрировать права на продукт. Те же формы договоров, казалось бы, такая простая штука, но они же кем-то разработаны, значит — интеллектуальная собственность. У нас в компании любой документ обладает зарегистрированным авторским правом и оформлен соответствующим образом. Ни в коем случае нельзя оставлять лазейку для воровства. В свое время у меня много чего бывшие сотрудники себе присвоили. Так, по городу разошлось большое количество моих договоров. Я их все помню, потому что форму сам составлял. Бывает приходишь к клиентам, и они нам показывают договоры конкурентов, а я вижу, что на самом деле этот договор мною составлен. Сейчас такие вещи все защитил. Во-вторых, если случай кражи интеллектуальной собственности все-таки произошел, это нужно пресекать на корню, подав судебный иск.
  

  Когда человек решает открыть похожий бизнес, лучше заранее обговаривать все условия игры. Я обычно в таком случае говорю, что готов даже поддержать новый проект сотрудника, но при условии, что сейчас в моем проекте он поддержит меня. Я даже могу выступить инвестором в проекте бывшего сотрудника. Такой подход считаю более этичным. Так можно уйти от кражи интеллектуальной собственности. И я смогу участвовать в проекте человека, а проинвестировав, даже получить и свою долю.