Стеклянный потолок среднего менеджмента: как вырастить второй эшелон
Коуч и производственник Анастасия Насибуллина — о том, как развить управленческую самостоятельность в команде
Собственники российских компаний регулярно сталкиваются с одной и той же проблемой: даже при сильной команде ответственность за ключевые решения остается на них. Причина — не в отсутствии талантливых руководителей, а в том, что второй эшелон не научился мыслить за пределами своей функции и брать на себя последствия решений, считает предприниматель Анастасия Насибуллина. Профессиональный мастер‑коуч (ICU), производственник с 17‑летним стажем в очередной авторской колонке для «Реального времени» разбирает практические инструменты для преодоления «стеклянного потолка» — о том, как выстроить культуру развивающих встреч, дать право на ошибку в безопасных границах и оценить реальный рост управленцев.
Почему собственник не может уйти в стратегию
Это происходит, пока каждый сложный вопрос приходит к нему в форме: «Скажите, что делать?» Я часто слышу от собственников одну и ту же фразу: «У меня хорошие люди, но ответственность все равно на мне». Обычно под ней лежит не лень команды и не дефицит лояльности. Скорее, в компании выросли сильные руководители участков, но не сформировался второй эшелон, который способен мыслить за пределами своей функции.
Руководитель продаж отвечает за план продаж, производственник — за выпуск, финансист — за деньги. Но стоит появиться ситуации на стыке функций, как решение возвращается к собственнику. Срочный заказ влияет на график производства. Перенос графика — на себестоимость. Срыв поставки — на отношения с клиентом. И вот уже первое лицо снова собирает всех, принимает решение, контролирует исполнение, а к стратегической работе возвращается вечером или не возвращается совсем.
Это и есть стеклянный потолок среднего менеджмента. Формально люди рядом с собственником есть. Фактически система все еще держится на одном человеке.
Почему делегирование не срабатывает само по себе
В начале кажется, что проблема решается должностной инструкцией, новыми KPI или назначением еще одного руководителя. Но делегировать полномочия — не то же самое, что передать способность принимать решение.
Я много раз наблюдала эту ловушку. Руководитель приходит с вопросом, собственник быстро дает точный ответ — и все довольны. Но в следующий раз человек приходит снова: за него уже собрали картину наверху.
Так возникает негласное правило: безопаснее принести проблему, чем предложить решение. Ответственность не назначается приказом. Она появляется там, где у человека есть понятные границы, право думать и возможность увидеть последствия своего решения.
Развивающая встреча — не разговор «по душам»
В этом месте часто возникает недопонимание. Развивающая встреча — не мягкая беседа ради хорошей атмосферы и не замена требовательности. Это управленческий инструмент, который помогает руководителю второго эшелона тренировать мышление на реальных рабочих ситуациях.
Смысл такой встречи — не забирать кейс себе раньше времени. Вместо готового ответа руководитель помогает человеку пройти пять шагов:
Какой результат должен быть?
Что происходит сейчас — без оценок и оправданий?
В чем риск, если ничего не менять?
Какие варианты решения вы видите?
Что вы рекомендуете, что берете на себя и когда вернемся к результату?
Сложнее всего выдержать паузу и не подсказать ответ, особенно когда сроки горят. Но именно в ней формируется управленческая самостоятельность: человек сам называет риск, выбирает вариант и фиксирует обязательство.
Как поставить культуру развивающих встреч
Частая ошибка — отправить руководителей на обучение и ждать, что культура изменится сама. Не изменится: новому поведению нужны место в календаре, понятный формат и регулярная проверка.
Я бы начинала с небольшой группы и одного повторяющегося типа вопросов — например, решений о сроках, приоритетах или ресурсах. Дальше нужен простой ритм: одна короткая встреча в неделю по живому кейсу. До неё руководитель готовит факт, риск, варианты и рекомендацию. На встрече фиксируются решение, ответственный, границы полномочий и дата проверки.
Совещание может закончиться хорошим обсуждением. Развивающая встреча должна закончиться следующим шагом. А на следующем круге команда разбирает не только результат, но и логику: какие данные не заметили, где поздно увидели риск, что нужно изменить в процессе.
Право на ошибку не отменяет управленческой границы
Дать человеку возможность думать самостоятельно не означает снять контроль. В вопросах безопасности, закона, крупных финансовых обязательств и стратегии решение остаётся за первым лицом. Это не предмет эксперимента.
Но внутри согласованных границ руководитель должен иметь право предложить вариант, принять обратимое решение и исправить его. Иначе компания говорит о самостоятельности, но на практике наказывает за неё.
Я считаю коучинговый подход в управлении hard skill. Он требует дисциплины: услышать факт, отделить его от эмоции, задать неудобный вопрос, удержать границу и не присвоить человеку его решение.
Зачем руководителю видеть компанию целиком
Одна из практик, которую мы используем больше десяти лет, — ротация руководителей в роли первого лица на один день. Руководитель выходит из своей привычной функциональной роли и отвечает за картину работы предприятия целиком.
Ценность практики не в том, чтобы назначить на день нового главного. Человек видит последствия решений за пределами своего участка: срочный заказ — влияние на производство и логистику, задержка — обещание клиенту.
После такого дня нужен разбор: что заметил руководитель, какое решение принял, что сделает иначе. Тогда ротация становится тренажёром системного мышления.
Как понять, что второй эшелон действительно растет
Оценивать развитие руководителей стоит не по количеству проведенных тренингов. Гораздо честнее посмотреть, как изменился характер вопросов, которые приходят к собственнику.
Если раньше звучало: «У нас проблема, скажите, что делать», а теперь: «Вот факт, вот варианты, я рекомендую второй», — это уже другой уровень управления.
Можно следить и за простыми признаками: сколько решений возвращается к собственнику без предложения; сколько вопросов команда закрывает в своих полномочиях; сколько обязательств выполняется в срок. Время для стратегии появляется, когда решения перестают жить только в голове первого лица.
Второй эшелон не вырастает от громких слов об ответственности. Он вырастает из регулярной практики: думать, предлагать, решать, проверять результат и делать выводы. И тогда стратегия перестаёт быть тем, что собственник «когда-нибудь займётся», если закончится операционный пожар.