Анастасия Насибуллина: «Командный тон на производстве больше не работает»

Когда сила руководителя начинает тормозить компанию

Семнадцать лет я работаю на производстве. Долгое время командный тон казался мне самым быстрым способом управлять: жестко сформулировать задачу, жестко проверить исполнение, быстро вмешаться, если что-то идет не так. В маленькой команде это действительно срабатывает. Руководитель видит весь процесс, помнит, кто за что отвечает, может лично разрулить конфликт между продажами и производством.

Но чем больше становится компания, тем хуже масштабируется эта модель. В «Терсис-Упак» команда выросла до 250+ человек. Физически невозможно быть одновременно в каждом цехе, на складе, в продажах и на встрече с клиентом.

250+ сотрудников — это уже не масштаб личного контроля. Это масштаб управленческой системы.

В этот момент жесткий тон перестает быть признаком силы. Он становится попыткой компенсировать отсутствие системы личным присутствием руководителя.

Почему проблемы начинают прятать

Самый неприятный симптом такой модели — не дисциплина, а молчание. В какой-то период у нас регулярно срывались стратегические встречи. Не потому, что руководители не работали или не понимали цели. Они боялись рассказывать о недостигнутом. На встречу приходили с объяснениями, а не с фактами и вариантами действий: никто не хотел оказаться тем, кто принес плохую новость.

Командой это не исправить. Можно еще раз повысить голос, потребовать отчета, поменять форму презентации. Но тогда люди еще лучше научатся защищаться.

Я начала готовить руководителей к таким разговорам один на один — не указаниями, а вопросами:

1. Что именно не получилось?
2. Какой результат должен был быть?
3. В какой момент стало понятно, что план не срабатывает?
4. Какие варианты есть сейчас?
5. Какая поддержка нужна, а какое решение вы готовы взять на себя?

Это не мягкость ради хорошей атмосферы. Это способ вернуть руководителю авторство решения. Когда человек сам называет факт, риск и следующий шаг, он перестает быть передаточным звеном между проблемой и первым лицом. А компания получает шанс увидеть отклонение вовремя, пока его еще можно исправить, а не прятать до конца квартала.

Не назначить «главного», а дать увидеть всю систему

Один из самых устойчивых инструментов, который работает у нас уже больше 10 лет, — ротация «дежурный директор». Каждый день один из руководителей верхнего уровня становится директором завода целиком: с полными полномочиями и ответственностью за картину дня. Через эту роль прошло больше 10 человек.

Смысл ротации не в том, чтобы на день назначить «главного». Она учит видеть систему шире своей функции. Руководитель продаж начинает замечать, что его срочный заказ влияет на график производства и логистику. Производственник видит последствия задержки для клиента. Человек получает право принять решение, но одновременно видит цену этого решения для всей компании.

Конечно, не каждый эксперимент сразу дает идеальный результат. Участники оценивали этот инструмент по десятибалльной шкале, и в один из месяцев разброс оказался от 3 до 8 баллов.

Оценка 3 — не провал. Это данные: система где-то не работает и требует пересборки.

Через полгода мы пересобрали формат, а не стали требовать от людей «правильной» оценки. В 2024 году проект получил номинацию Forbes Woman Mercury Awards именно как управленческий инструмент, а не как разовая инициатива.

Что происходит, когда контроль переезжает в процесс

Еще один важный опыт связан с контролем качества. Мы упразднили отдельный отдел контроля качества и вернули ответственность исполнителям. В постоянном ядре команды тогда было около 20 человек, а ориентир фонда оплаты труда составлял 12% от выручки. На первый взгляд это выглядело рискованно: если убрать отдельный слой контроля, не исчезнет ли дисциплина?

Она не исчезла. Мы перенесли ее в процесс. Исполнители получили не абстрактное требование «не допускать брака», а понятные точки проверки и ответственность за следующий шаг. Контроль перестал быть функцией отдельного подразделения, которое ловит ошибки постфактум, и стал частью работы каждого участника цепочки. Руководителю не пришлось лично стоять над каждым процессом: его задачей стало задать стандарт, границы отклонения и способ регулярной сверки.

Именно здесь проходит граница между командным тоном и управленческой системой.

Я считаю коучинг в управлении hard skill, а не психологической надстройкой. Это обучаемая технология со своими шагами, вопросами и метриками. Ее можно поставить так же системно, как регламент: определить, где руководитель обязан принять прямое решение, где должен задать вопросы, как фиксируется результат и когда команда возвращается к разбору.

Что уже можно сделать в ближайшие три дня

Начать можно с одной ситуации. Выберите встречу, на которой люди обычно скрывают проблемы, или решение, которое сотрудники постоянно возвращают наверх. Вместо готового ответа задайте сотруднику пять вопросов:

1. Какой результат нам нужен?
2. Что уже происходит?
3. Как мы можем обезопасить риск?
4. Какие варианты вы видите?
5. Какое решение вы готовы предложить?

Но важнее самих вопросов — дисциплина руководителя. Когда люди впервые начинают открыто говорить о срывах, рисках и собственных ошибках, самое разрушительное действие — жестко отреагировать или сорваться на крик. Тогда команда быстро усваивает прежнее правило: откровенность опасна, а плохие новости лучше скрывать. Руководителю важно сначала выслушать факты, уточнить риск и помочь собрать следующий шаг. И только затем решать, нужна ли корректировка, поддержка или более жесткое управленческое действие. Так создается доверие, на котором держится самостоятельность команды.

Если вопрос относится к безопасности, законности или стратегии — решение остается за руководителем. Но там, где границы понятны, готовый ответ первого лица только закрепляет зависимость.

Производство не становится управляемым от того, что в нем меньше требований. Оно становится управляемым, когда требования перестают жить в голосе одного человека и превращаются в повторяемые действия команды. Это и есть переход от силы руководителя к силе системы.