Вячеслав Миллер: «Сейчас чем ты крупнее, тем тебе труднее зарабатывать»

«Бизнес фактически не слышат»

— Вячеслав Артурович, вы говорили, что 2025 год для вас — это «стоп» по развитию: налоговая нагрузка «заберет прибыли». Если сейчас пересчитать экономику одной пиццерии с учетом новых правил, в т. ч. НДС для упрощенцев, на сколько процентов падает маржа?

— Дело не только в налогах — на прибыльность давит целый комплекс факторов. Главная боль — нерешенная проблема с кадрами: она тянется уже пять лет и никак не находит решения. И, пожалуй, самая острая часть всей картины — то, что бизнес фактически не слышат. У меня складывается ощущение, что все решения принимаются где‑то в закрытых коридорах, без участия самих предпринимателей. Мы вынуждены жить и работать по правилам, которые нам спускают сверху, не спрашивая нашего мнения. Но, как и во все времена, бизнес продолжает развиваться, несмотря ни на что.

Если говорить конкретно о прибыльности, то ключевой фактор — зарплатный фонд. Зарплаты в нашей отрасли растут в разы, по опыту моей компании и коллег, ежегодный прирост составляет в среднем 30%. Себестоимость ползет вверх по принципу домино: стоит вырасти налоговой нагрузке на одно предприятие, как все наши поставщики тут же поднимают цены, передавая друг другу эту нагрузку. При этом главный удар пришелся по спросу — он упал повсеместно. Не только в общепите, я общался с предпринимателями из разных сфер, и везде наблюдается одна и та же тенденция. На фоне растущих издержек и падающей выручки наша прибыль существенно сократилась.

При этом мы сознательно не идем на повышение цен — считаем это ошибкой в текущих условиях. Мы, например, удерживаем цены уже примерно полтора года. Сейчас приходится терпеть, ждать и надеяться на улучшение ситуации.

— В отрасли считали, что падение прибыли может составить 35—40%. Какова ваша оценка и насколько сократилась ваша прибыль? Что в структуре расходов сети дает наибольший негативный эффект?

— Я согласен с оценкой в 30—35% — именно настолько у нас снизилась прибыльность. Самый болезненный пункт в структуре расходов — это зарплатный фонд, который напрямую связан с нерешенным кадровым вопросом. Миграционная политика ужесточается, и это крайне пагубно сказывается на рынке труда и, как следствие, на уровне оплаты: зарплаты взлетают вверх.

Мы не против разумного ужесточения, но предлагаем конструктивные механизмы. Например, можно взять опыт Дубая, где проблема мигранта — это проблема работодателя, мы сами приглашаем людей, контролируем их трек, сообщаем об увольнениях и даже о переходах между компаниями. Если есть желание, такие вопросы вполне решаемы.

Особенно горько видеть, что сейчас в курьеры вынуждены идти высококвалифицированные специалисты — люди, которые могли бы работать на производстве, в науке, преподавать. Место мигрантов заняли местные кадры, и это серьезная потеря для экономики в целом. Смотреть на это действительно печально.

«Рост оборота общепита в Татарстане во многом «бумажный»

— Возвращаясь к теме налоговой нагрузки, часть рестораторов думала о дроблении бизнеса на несколько юрлиц, чтобы оставаться ниже порога в 60 млн рублей и не платить НДС. Что вы об этом думаете?

— Многие вынуждены прибегать к таким схемам, а куда деваться? Сам я уже перерос этот этап, но прекрасно понимаю тех, кто сейчас вынужден так действовать. Создается ощущение, что вместо того, чтобы формировать условия для роста налогооблагаемой базы, государство просто изымает доход у предпринимателей и не только через налоги. Маркировки, новые регуляторные требования — все это заставляет бизнес искать обходные пути, вместо того чтобы спокойно развиваться. Это непростая и, честно говоря, печальная ситуация.

— С апреля для общепита на время смягчили правила льгот: для тех, кто был на УСН или ПСН и платит НДС, отменили условие о соответствии средней зарплаты сотрудников региональной среднеотраслевой. Как оцениваете изменение, все ли укладываются в эти требования?

— Это нужное изменение, и мы его однозначно приветствуем. Да, не все предприятия смогут соответствовать требованиям, но для многих это станет серьезной поддержкой. Наша компания и так держит зарплаты на высоком уровне, поэтому мы укладываемся в нормативы, но понимаю, насколько эта мера важна для других игроков рынка.

— В 2025 году оборот общепита в Татарстане вырос на 7,5% — до 97 млрд рублей. Но участники рынка говорили, что этот рост в основном обеспечен повышением цен, а не увеличением реального трафика гостей. При этом средний чек вырос на 11%. Как оцениваете эту динамику: чувствуете, что рост оборота во многом «бумажный»?

— Конечно, этот рост во многом был «бумажный». Реальную картину нужно смотреть по количеству заказов, а также по числу закрытых заведений, и эти цифры выглядят тревожно. Например, в Санкт-Петербурге за год закрылось 700 предприятий общепита. В Казани такой статистики, к сожалению, не ведут, но, судя по тому, сколько точек прекращает работу, ситуация не лучше.

В первую очередь закрываются заведения среднего и премиального сегментов: люди перераспределяют бюджет и уходят в более бюджетные форматы — в фастфуд и другие доступные ниши.

— Какие сегменты сейчас действительно показывают рост, а где видно охлаждение спроса? Как это сказывается на вашей стратегии в бизнесе?

— Сейчас лучше всего себя чувствуют так называемые «народные» форматы. Фастфуд, пожалуй, остается наиболее безопасной нишей в текущих условиях. Но тут есть важный нюанс — семейный бизнес, где владелец сам закрывает все функции директора, кассира, повара, — может оставаться прибыльным. А когда ты развиваешь большую компанию или у тебя несколько точек, это становится проблемой: сейчас чем ты крупнее, тем труднее и работать, и зарабатывать, и оставаться прибыльным.

Поэтому мы сместили фокус с экспансии на повышение эффективности. Развитие новых точек временно приторможено, а основной упор делаем на производительность и оптимизацию. У нас уже хорошее покрытие в Казани, доставка — наш конек. Именно в этом направлении мы сейчас активно работаем.

«Производительность становится главным рычагом выживания»

— Какие метрики ресторанного рынка сейчас важнее всего: динамика среднего чека, трафик в залах, доля доставки, конверсия новых точек?

— Для меня сейчас ключевой метрикой является производительность — она позволяет комплексно оптимизировать все затраты. Конечно, мы не отказываемся от маркетинговых инструментов для увеличения выручки, но приоритет именно на снижении издержек. В условиях падающего спроса и растущих расходов производительность становится главным рычагом выживания.

— В индустрии обсуждают смещение рынка в спальные районы. Эта тенденция в Казани уже стала системной? Растет ли там средний чек, стал ли трафик более предсказуемым?

— Этот тренд проявляется очень ярко, особенно в динамично развивающихся сегментах, таких, как кофейни. Открытие точек в жилых комплексах или в спальных районах вполне оправдано. В целом картина такова, что на рынке выживают в первую очередь бренды: люди остаются лояльны знакомым торговым маркам и доверяют им.

— Как оцениваете долю фастфуда в общем обороте общепита республики?

— Точной статистики у меня нет, но, исходя из моих наблюдений, фастфуд занимает не меньше половины рынка.

— Как изменилась за год себестоимость продуктов, фонд оплаты труда, коммунальные и прочие расходы? Как эти статьи соотносятся между собой в итоговой себестоимости блюд?

— Все статьи расходов показали рост. Фонд оплаты труда увеличился примерно на 30%, стоимость продуктов — на 20—25%, коммунальные услуги — на 10—20%, аренда как минимум на 10% растет ежегодно. Все эти факторы в совокупности серьезно давят на экономику бизнеса.

— Как на вашей деятельности сказалась ситуация с топливом, повлияла ли она на логистику? В целом насколько доставка влияет на экономику пиццерии и как вы компенсируете рост транспортных издержек?

— В Татарстане ситуация остается относительно стабильной, региональные власти удерживают баланс. Но по сети в целом картина неоднородная. Я знаю, что коллеги в Подмосковье и на юге страны сталкиваются с серьезными трудностями из-за перебоев с топливом, вплоть до закрытия точек.

Мы считаем доставку ключевым фактором и стремимся сократить ее сроки для клиентов с 35 до 25 минут. Чем горячее продукт попадает к гостю, тем выше его удовлетворенность и востребованность. Поэтому продолжаем активно развивать это направление.

«Рынок курицы остается дефицитным, Россия не справляется»

— Вы перешли на российские и белорусские ингредиенты: соус, курица, сыр. Какие риски здесь возможны: зависимость от одного поставщика, сезонность, волатильность цен? Есть ли у вас план Б на случай перебоев?

— Мы активно сотрудничаем с разными производителями и открыты к новым партнерствам. Работаем в том числе на региональном уровне, например, сейчас прорабатываем взаимодействие с брендом «Махеев».

При этом рынок курицы остается дефицитным: чтобы закрыть свои потребности, мы закупаем продукцию в Беларуси и даже в Казахстане, то есть Россия не справляется. Так что, если у кого-то из местных производителей есть излишки, мы готовы рассмотреть их предложения.

Я всех призываю к сотрудничеству, мы однозначно заинтересованы. Хотя тут, конечно, нужен другой масштаб поставок — сеть потребляет большие объемы продукции.

— Как прошел переход с печей иностранного производства на российские? Уступают ли наши по своим параметрам: надежность, цена, доступность запчастей, энергопотребление?

— Процесс перехода продолжается, мы находимся на стадии тестирования и экспериментов. Пока российские печи не догнали итальянские по уровню надежности — они ломаются чаще. Однако у них есть свои преимущества: более низкая стоимость и простота в обслуживании — запчасти достать легче. Производители продолжают совершенствоваться, а мы помогаем им, участвуя в пилотных проектах. Среди тестируемых брендов — печи от Аbat, RoboChef, «Деловая Русь».

— Как решаете проблему кадров и что работает лучше: повышение ставок, гибкий график, реферальная программа?

— Мы все используем, у нас комплексный подход. Реферальная программа оказалась особенно эффективной, с ее помощью мы закрываем примерно 50% вакансий. Дополнительно мотивируем сотрудников, выплачивая вознаграждение за привлечение друзей и коллег. Параллельно работаем через классические агрегаторы по поиску работы, а также развиваем собственный ресурс, который стал важным каналом привлечения персонала.

Параллельно мы стремимся сотрудничать с учебными заведениями. Уже пять лет пытаюсь запустить систему дуального обучения, при которой студенты половину недели учатся, а половину — работают на предприятии. Но пока не удается согласовать учебный план с Министерством образования и колледжами. Я так понимаю, проблема в законодательных ограничениях. Есть программы целевого обучения, но и они сталкиваются с рядом сложностей.

«Главная проблема — растущее недоверие бизнеса к управленческим решениям»

— Вы уже говорили, что законы для бизнеса нужно обсуждать с бизнесом. Можете привести примеры, где отсутствие диалога привело к убыткам и другим негативным последствиям для бизнеса?

— Практически любое решение, принятое без учета мнения предпринимателей, оборачивается проблемами. Яркий пример — недавняя инициатива о создании дизайн‑кода Альметьевска, который предполагает стандартизацию вывесок в серо‑белой гамме. Такой подход фактически лишает бизнес индивидуальности и узнаваемости: клиенты привыкли ассоциировать бренды с определенными цветами. Например, «Додо» — с оранжевым, Ozon — с сине‑голубым. А теперь нас пытаются привести к единому нейтральному виду, полностью лишающему нас идентификации.

Похоже, что решение уже принято, и нас снова не услышат. Администрация сообщила, что в конце этой недели будет голосование депутатов Альметьевского городского совета, и все предприниматели уверены, что там все просто поднимут руки и проголосуют «за».

Аналогичная ситуация складывается и в других сферах, будь то маркировка или миграционная политика. Главная проблема — это растущее недоверие бизнеса к управленческим решениям, потому что они формируются без нашего участия. При этом предприниматели искренне хотят работать на благо страны, но сталкиваются с тем, что их видение не принимается во внимание.

— Что сейчас у вас в приоритете: открывать новые точки, повышать эффективность действующих, усиливать доставку, развивать смежные форматы, например «Дринкит»?

— Основной фокус делаем на повышение эффективности и поддержании высокого уровня сервиса. Работаем над сокращением времени доставки. Раньше, в условиях привычной конъюнктуры рынка, ставили себе цель открыть в Казани 25—30 заведений, ежегодно запуская 3—4 новые точки, чтобы уплотнить покрытие и ускорить доставку. Но из‑за падения спроса в прошлом году пришлось скорректировать планы: сейчас в Казани работает 13 точек и строится 14‑я пиццерия.

Параллельно развиваем формат «Дринкит». Открыли две кофейни, рассматриваем еще три локации в центре города. Это направление оказалось востребованным у казанцев. По объему инвестиций открытие одной кофейни обходится в 25 млн, а ресторана сети — в 55 млн рублей.

«Рестораторов ждет тяжелая работа»

В Альметьевске мы буквально два месяца назад открыли третий ресторан, но там своя история. На главной площади города хотят построить органный зал — к культуре нас приобщают. Но при этом собираются снести четыре ресторана рядом с площадью, в том числе и наше заведение, которое проработало там 12 лет. Причем здание находится у нас в собственности, а никакой компенсации или альтернативного варианта нам пока не предложили — об этом нас уже официально уведомили.

Из‑за этой ситуации пришлось срочно залезть в кредит на 50 млн и срочно запускать третью точку, иначе мы не смогли бы обеспечить покрытие территории. Сейчас работаем сразу через три заведения и несем дополнительные издержки, ведь приходится содержать три отдельных коллектива.

— Как развивается проект «Айда есть»? Когда планируете вывести сеть за пределы Альметьевска?

— Проект временно поставлен на паузу из‑за общей экономической ситуации. Под брендом зарегистрировано юридическое лицо, но запуск новых точек отложен. Сейчас ресурсы направлены на поддержание текущей сети и развитие приоритетных направлений, таких как кофейни.

— Какие риски вы считаете критическими для сети в ближайшие 12 месяцев и какие действия уже заложены в план, чтобы их снизить?

— Главные риски — кадровый дефицит и рост операционных издержек. Для их минимизации делаем ставку на автоматизацию и повышение производительности. Внедряем электронные киоски для самостоятельного заказа — это освобождает кассиров и способствует росту среднего чека. Тестируем станции раскатки теста, которые позволяют увеличить производительность примерно на 20%. Также экспериментируем с вспомогательными решениями, например с тележками, оснащенными самоподъемным механизмом. Они избавляют пиццмейкеров от лишних наклонов и экономят секунды, которые в масштабах потока превращаются в заметный эффект.

— Ваш прогноз по отрасли: что ждет рестораторов в ближайшие пару лет?

— Впереди нас ждет тяжелая работа. Снижение ключевой ставки делает деньги доступнее, но привычка населения сберегать, а не тратить сохраняется, и она обогатила наших банкиров. Рестораторам придется еще больше оптимизировать процессы, сохранять качество блюд и уровень сервиса — делать все возможное, чтобы клиенты оставались довольны.

Прогнозировать сейчас сложно, мы живем в нестабильное время, и любые долгосрочные планы приходится строить с учетом высокой неопределенности. Мы, как и вся страна, работаем на победу. Понимаем, что нынешние сложности — неизбежная часть общего процесса, и мы к ним готовы. На СВО сражаются ребята, а мы здесь, в тылу, стараемся делать свое дело: выживать, сохранять бизнес и при этом заботиться, чтобы наши люди тоже были счастливы и работали.