Как дефицит кадров стал долгосрочным трендом

«Найти, завлечь и удержать персонал становится все труднее»

— Фраза «Будут люди — будет бизнес» в текущих условиях острого кадрового дефицита звучит актуально для всех. Найти, удержать, вовлечь персонал становится все труднее. Срок закрытия вакансии в последние два года варьируется от двух месяцев до полугода, — с такими словами открыла сегодняшнюю встречу директор казанского филиала hh.ru Альбина Султанова.

СЕО и HR-руководители обсудили проблему нехватки кадров на российском рынке и существующие методики ее решения.

Так, на сегодняшний день на одну вакансию приходится лишь три вакансии — «это не откликов, это всего лишь резюме, которые есть на ресурсе». На данный момент российскому рынку не хватает 1,6 млн специалистов. Из них 10% составляют низкоквалифицированные кадры, 55% — среднеквалифицированные, 35% — высококвалифицированные. По оценке экспертов, к 2030 году это число может возрасти до 2—4 млн человек, и 90% из них придется на работников средней и высокой квалификации. За последние два года число предложений от работодателей возросло на 74%, в то время как для резюме этот показатель достиг лишь 17%.

— Бывает и такое: вот рекрутер нашел человека, привел его в компанию, довел до рабочего места. Человек поработал полдня и не вернулся. Или наоборот, у человека все замечательно. Его привели на рабочее место, создали прекрасные, комфортные условия — есть чай, кофе, печеньки, тимбилдинг, дни рождения компании. Работает год — говорит, что устал, и увольняется, — сказала Султанова.

А влияет на нехватку кадров, согласно презентации спикеров, целый ряд факторов. Среди них — демографический кризис, снижение количества трудовых мигрантов, отток талантов из России за рубеж, частичная мобилизация в 2022-м, структурные изменения экономики и избыточная смертность. И это лишь внешние обстоятельства без учета поведения работодателей.

— Мы видим, что ситуация с дефицитом не меняется — этот тренд долгосрочный, — подчеркнула директор бренд-центра компании Нина Осовицкая. — Дефицит приводит, во-первых, к тому, что очень сильно увеличиваются сроки закрытия вакансии. Две из трех компаний отметили, что сроки закрытия вакансий существенно выросли. Второе — это, конечно, позитивная тенденция, которая является следствием этого дефицита. Это то, что сами компании, работодатели, руководители стали более гибкими в отношении требований. Мы больше видим сейчас такой фокус на навыки и отказ от каких-то несущественных требований, связанных с каким-либо конкретным образованием, определенным опытом работы и уж тем более с какими-то демографическими характеристиками, которые не влияют напрямую на эффективность и результаты сотрудников.

«Не дожидаясь, когда сотрудник уволится»

Первой ступенью к решению проблемы дефицита для многих компаний стали опросы сотрудников и соискателей — ведь как улучшать условия, когда не знаешь, что нужно улучшить?

— Сегодня тренд на открытость на самом деле уже не тренд, а необходимость. И это очень большая и трудозатратная работа. Тренд сегодня есть однозначно на «спрашивать», — считает заместитель генерального директора UD Group, директор по организационному развитию Мария Пыжьянова.

С необходимостью опрашивать сотрудников согласились и другие спикеры. Однако зачастую этому может мешать банальный страх, поделилась собственным опытом заместитель руководителя аппарата исполкома Казани, начальник управления кадровой политики Ирина Бочкова:

— Когда мы только начинали вести эту работу, очень хотелось спросить у ушедших сотрудников, почему они ушли, что не так, что им не понравилось. Честно, очень страшно спрашивать об этом. Когда мы проводили оценку увлеченности в первый раз, мы переживали, потому что не знали, что потом скажут сотрудники, справимся ли мы вообще. Поэтому первое время было очень сложно.

Однако опасения оказались напрасными: бывшие сотрудники отвечали очень охотно, заверяла Бочкова. По ее опыту, пообщаться с экс-работодателем соглашаются до 80% уволившихся или изъявивших такое желание.

— Часто сотрудник приходит и говорит, что его не устраивает зарплата. С такой причиной очень легко уходить — «вы же мне повысить зарплату не можете, торговаться мне с вами бесполезно, поэтому я легко уйду, никто никому ничего не должен». А когда мы начали этот опрос, оказалось, что нет. Первой причиной для многих стали неравномерность распределенной нагрузки, большая загруженность и профессиональная усталость, потому что нужно постоянно подстраиваться под ситуацию. Поэтому мы должны гибко на все реагировать. Люди устают, — убеждала она.

В целом Бочкова призвала больше общаться с сотрудниками:

— Не бойтесь спрашивать своих сотрудников, не бойтесь анализировать. Оценка — это тот сигнал, когда можно вносить изменения в процессе, не дожидаясь, когда сотрудник уволится. Когда мы проводили опрос в первый год, мы были шокированы: 90% не знали, к каким целям мы движемся.

«Если у тебя не конкурентоспособная зарплата, ты бесконечно будешь рассказывать про смыслы»

Узнать о недоработках руководителей — дело первое. Однако что делать с этой информацией дальше, задались вопросом спикеры. Более того, у HR-сотрудника, занимающегося стратегией привлечения кадров, может попросту не хватить полномочий для реализации просьб сотрудников.

— Как бы HR ни горел, прыгать выше головы, если внутри компании нет вот этой команды, которая способна к открытости, — это очень сложная история. Потому что это каждодневный поиск баланса между мнением CEO, командой топ-менеджмента и комфортом сотрудников, которые способны и готовы будут высказываться, — обратила внимание коллег Пыжьянова.

Решение этой проблемы нашлось не у многих.

— Что мы делаем с этими результатами опросов? Есть обязательства у руководителя конкретного подразделения — подготовить план организационных улучшений. Со всеми отзывами, со всеми предложениями руководитель должен синтезировать и представить план. План того, что надо менять. Если у руководителя не хватает полномочий или ресурсов, этот план заходит в план руководителя покрупнее и так далее. Свыше 70% мероприятий, которые заходят в план, реализуются в течение года, — поделился опытом первый заместитель генерального директора «Нижнекамскнефтехима» Артур Гиззатуллин.

На эти слова чуть позже отреагировала Пыжьянова: мол, не у всех компаний есть ресурсы, которые, несмотря на аргументы Бочковой, являются ключевым фактором для привлечения и удержания сотрудников.

Мария Пыжьянова рассказала, что в их организации сотрудникам в рамках исследований задаются три вопроса:

• «Где я работаю?» — это про бренд компании;
• «С кем я работаю?» — это про менеджмент;
• «За что я это делаю?» — вопрос про деньги.

— Если на третий вопрос нет ответа... <...> Если у тебя зарплата не конкурентоспособная и не плюс 30% к рынку в ключевых дефицитных позициях, ты будешь бесконечно рассказывать про программы вовлеченности и смыслы, но никогда не обеспечишь устойчивости команды, — уверена Пыжьянова.

Что же делать тем, у кого денег нет? Спикер ответила — оптимизировать бюджет:

— В какие-то аспекты я бы просто не стала вкладываться. В кризис нужны компетенции, которые обеспечат результатом здесь и сейчас, — они нужны любому бизнесу. Внутри компании при ее себестоимости, при продукте, который имеет определенную маржу, среди кадров конкурировать все равно придется в деньгах.