Люди, изменившие «Таттелеком». Часть 2-я

Сергей Белобородов: «Мы находим в компании самородков, которые раньше не могли проявить себя»

Заместитель генерального директора по операционной деятельности и режиму Сергей Белобородов — из старожилов: он пришел в «Таттелеком» в 2009 году начальником управления по работе с операторами связи. В 2017 году перешел в другую компанию (из числа «большой четверки» российского телекома). А в 2019-м новый генеральный директор предложил Сергею Александровичу вернуться в «Таттелеком».

Сейчас он курирует дирекцию по работе с операторами связи, транспортный отдел, правовое управление, хозяйственное подразделение, отдел по работе с недвижимостью, закупки, снабжение, орготдел, службу внутреннего аудита. Всем этим огромным хозяйством нужно управлять и руководить — сети строятся не из воздуха, и блок задач у нашего собеседника требует максимальной ответственности. Именно он — ключевое лицо по взаимодействию «Таттелекома» с другими операторами связи.

В числе проектов, успешно организованных под непосредственным руководством Сергея Александровича, — содействие в организации видеонаблюдения на ЕГЭ и на выборах всех уровней. Эти проекты он вел с 2010 года и продолжает вести сейчас: «Таттелеком» берет на себя монтаж камер в школах и на избирательных участках и обеспечивает их сервисное обслуживание. В период мартовских выборов в организации видеонаблюдения на участках для голосования была задействована почти треть сотрудников «Таттелекома»! Смонтировали все за месяц, и отработало все на отлично.

А еще при его непосредственном участии строились точки общественно доступного Wi-Fi на селе по программе устранения цифрового неравенства. Он отвечает в том числе и за строительство каналов для размещения БС в небольших населенных пунктах (от 250 жителей и более). Уже построено 97 таких базовых станций, до конца 2024 года запланировано еще порядка 90. Сергей Белобородов отвечает и за то, чтобы в удаленных селах поддерживалась работа таксофонов.

Наш герой философски рассуждает, что идеала не бывает. Задач еще множество. Сергей Белобородов продолжает работать над оптимизацией затрат и состава средств производства. Когда сформировалась новая команда в «Таттелекоме», на балансе компании было порядка 600 автомобилей. Сейчас идет оптимизация автопарка. После первой волны осталось около 500 машин (причем без ущерба для производства), к новому году их число сократят еще на 10%. Это делается, чтобы оптимизировать затраты и увеличить производительность труда: ГСМ и запчасти дорожают, поэтому нужно использовать транспорт логистически более правильно. И пока все получается.

На вопрос о том, чем различаются «Таттелеком» сегодняшний и образца 2017 года, наш собеседник, подумав, отвечает:

— Подходами к управлению предприятием. Раньше исповедовался административно-командный подход. Сейчас это внутреннее партнерство, дискуссия, аргументация и творчество. Айрат Рафкатович, придя сюда, стал проповедовать и насаждать эти взгляды. Конечно, все изменилось не сразу. Но с течением времени становилось все очевиднее, что люди меняются, раскрываются и понемногу, слой за слоем, команда пропитывается новыми ценностями. Мы стали находить и поддерживать самородков, талантливых людей внутри компании, которые не могли себя проявить раньше, потому что их не хотели слушать!

Рамиль Садыков: «За 4 года мне ни разу не было скучно на работе»

Рамиль Садыков руководит самым крупным филиалом ПАО «Таттелеком» — Казанским управлением электросвязи (КУЭС). В его подразделении работают более 1000 человек. Сам филиал делится на четыре крупных блока. Первый — технический. Это все те, кто стоит на страже работоспособности сетей, устраняет нештатные ситуации на линиях. Второй блок обеспечивает клиентский сервис: здесь специалисты, которые подключают абонентов, принимают и обслуживают сервисные заявки. Третий блок — строительный: связисты, которые отвечают за развитие сетей, строят их в крупных ЖК, коттеджных поселках. И наконец, четвертый — коммерческий.

Когда я пришел в «Таттелеком», увидел принципиальное отличие от того, чем занимался раньше.

Наш собеседник пришел в «Таттелеком» заместителем начальника КУЭС по коммерции в 2020 году. На тот момент он был абсолютным новичком в сфере связи — до этого работал директором региональных продаж в одной из крупных татарстанских компаний. Рамиль Садыков объясняет, почему решил радикально сменить область деятельности:

— В этом и состоял мой запрос — мне хотелось мейнстрима, иметь больше отношения к телекому. Ну и к тому времени я уже устал от чисто продуктовых продаж. Ведь по большому счету нет разницы, что продавать — стиральный порошок, подгузники или автомобили. Принцип продажи товара единый. А здесь мы предоставляем услуги. И когда я пришел в «Таттелеком», увидел принципиальное отличие от того, чем занимался раньше. Когда ты продаешь продукт, можешь работать по конкретному плану. А услугу мы предоставляем круглосуточно. И если абонент чем-то недоволен, он не будет ждать конца недели, чтобы ты смог принять его заявку, — он просто подключится к другому провайдеру.

Итак, 4 года назад наш собеседник увидел вакансию и откликнулся на нее. Признается: ожидания совершенно не совпали с реальностью. Вместе с Дмитрием Фроловым, техническим директором, Рамиль Садыков начал, по сути, восстанавливать филиал заново. Несмотря на то, что он пришел замом по коммерции, ему пришлось погрузиться и в технические тонкости. Это оказалось непростой задачей.

— Я не был готов технически: никогда не работал в телеком-отрасли, для меня все эти коммутаторы и кабельная канализация были темным лесом, — признается он. — Приходилось читать литературу, развиваться. И постепенно получилось так, что продавцы двигали большинство процессов в филиале. Руководство это заметило, и Айрат Рафкатович предложил мне возглавить все подразделение.

За 4 года мне ни разу не было скучно на работе.

С 2021 года Рамиль Садыков — директор филиала. Говорит, ни о чем не жалеет: получил мощную прокачку и закалку. Хотя поначалу было сложно. Возникало противодействие со стороны технарей: где это видано, чтобы инженерами и техниками руководил коммерсант, продавец? Но со временем все вошло в колею: новый директор филиала быстро набирал компетенции и обрастал знаниями, строил свое руководство с позиции личного вхождения в тематику. А еще считал нужным объединить людей общей задачей. Одним из главных своих достижений считает тот факт, что ему удалось собрать воедино команду филиала.

— Четыре года назад у нас, как лебедь, рак и щука, все подразделения работали отдельно друг от друга, задачи решались по кусочкам. Общей картины не было видно. И в тот момент нужен был человек, который собрал бы все звенья в одну большую цепь. Чтобы не было так, что специалист в ответ на твои вопросы пожимает плечами: «Я свою часть сделал, дальше не ко мне». Сейчас у нас никому в голову такое не придет, каждый понимает, что его работа входит в одно общее большое полотно, — объясняет Рамиль Садыков.

Кстати, чтобы это донести до своих коллег по филиалу, он как-то раз устроил «воспитательное мероприятие». Сейчас рассказывает об этом с юмором, но в тот день, по его словам, смешно никому не было:

— Как-то раз был назначен стройнадзор в одном из крупных казанских ЖК. А нас подрядчик подвел — не достроил сеть, оставался один день. И мы понимали: если не завершим работу, то огромный жилой комплекс на тысячу квартир не получит разрешения на ввод в эксплуатацию. Это означает миллиардные убытки для застройщика! Мы собрали бригаду: я — директор филиала, технический директор, заместитель по строительству и коммерческий директор филиала. Вчетвером получили инструменты на складе, взяли материалы и пошли достраивать сеть. Очень интересное командообразующее мероприятие получилось. С трех часов дня до семи утра работы по дому закончили, стройнадзор прошел без сучка и задоринки. Целью моей было не столько сеть эту достроить, сколько чтобы все заместители поняли, чего нам недостает. Потому что до этого каждый в своем направлении видел только часть, а результата не видел. Коллеги меня за это благодарили. Они наконец поняли, для чего все это делают.

И второе, чем он гордится, — за первые полтора года своего руководства лично обошел крупнейших казанских застройщиков, провел с ними переговоры и вернул компании утраченные было позиции на рынке. Теперь большая часть ЖК, которые сдаются сейчас в Казани, оснащены сетями «Таттелекома».

— За 4 года мне ни разу не было скучно на работе. И ведь это я еще не постиг, наверное, и половины того, что здесь можно улучшить! Но самое главное — поддерживать то, что мы уже смогли наработать. Главное — люди, с ними надо работать: мотивировать, обучать, заинтересовывать. Говорят, у нас необычная структура: проблемы вскрываются не для того, чтобы тебя наказать, а в первую очередь чтобы ты мог исправиться. И если эту идеологию один раз понять, все будет работать очень эффективно! — говорит Рамиль Садыков.

Ильдар Нургалеев: «Мне показалось интересным вызовом быть приобщенным к чему-то великому»

Заместитель генерального директора «Таттелекома» по информационной безопасности, директор департамента ИТ Ильдар Нургалеев — еще один «варяг» в компании. До 2021 года он 17 лет проработал в штате компании-конкурента, тоже из сферы телекома. В августе 2019-го познакомился с Айратом Нурутдиновым — и, по его словам, понял, что «Таттелеком» ждут большие и серьезные изменения. Но и подумать не мог ни о том, насколько масштабными они станут, ни о том, что и сам примет в этом непосредственное участие. В 2021 году Ильдар Нургалеев принял предложение возглавить челнинский филиал «Таттелекома».

— Принимать решение было волнительно и сложно. Ведь «Таттелеком» я воспринимал как компанию, которой уже 130 лет. Причем не в позитивном ключе. Но я понимал, что сюда пришел Айрат Рафкатович со своими инновациями, с новым видением и позицией. И мне показалось интересным вызовом быть приобщенным к чему-то великому, что происходит в республике.

Приехав в Набережные Челны, наш герой столкнулся со своеобразной дихотомией: с одной стороны, высокие технологии, инновации и искусственный интеллект, глубокая аналитика. А с другой — сотрудники, которые 40 лет назад пришли в компанию после техникума и за эти годы уже запомнили многих своих клиентов по имени и отчеству. Подход к работе с носителями этих двух парадигм должен быть очень разным.

— Я как-то раньше за технологиями людей не видел. А когда в Челны приехал, понял: вот она, самая сложная задача. Ведь главное — это люди. Конечно, приходилось и «новую кровь» вливать, и замены проводить. Это ведь нормальный процесс в бизнесе, — признается наш собеседник.

Главное, что Ильдар Тахиржанович отмечает в том периоде своей карьеры в «Таттелекоме», — сотрудники филиала в Набережных Челнах его приняли и поддержали. Это и стало главной причиной того, почему через полгода он окончательно принял решение остаться. Одним из главных своих достижений за время работы в Набережных Челнах наш собеседник считает проект IP-домофонии. Между мэрией города и ПАО «Таттелеком» было подписано соглашение, но до тех пор нужно было провести колоссальную работу. А потом — выполнить обязательства.

— Пришлось поменять множество процессов для этого, причем и внутри филиала, и во всей компании. Потому что проект домофонии не готов был на 100 процентов к таким масштабам. Мы на каждом этапе этого бизнес-процесса меняли буквально все. И до сих пор меняем, наверное, этот процесс будет бесконечным. В тот момент проект IP-домофонии в компании стал системным, когда мы поняли, что работает как машина. И системность эту отрабатывали на Челнах! — рассказывает Ильдар Нургалеев.

Проработав руководителем 2 года в Челнах, наш собеседник вернулся в Казань — возглавил ИТ-департамент. Здесь тоже возникла интересная задача — перейти на новый биллинг. Замена биллинговой системы — сложный, многоступенчатый проект, и первый, самый важный шаг, уже пройден. А на позиции заместителя генерального директора по информационной безопасности Нургалеев отвечает и за защиту от кибератак. Они, по его словам, становятся точечнее, массированнее. Только за последний год инфраструктура и клиенты компании более 100 раз подвергались атакам, которые специалисты «Таттелекома» успешно отразили.

Показательный пример — беспрецедентная в истории компании DDoS-атака, с которой столкнулся «Таттелеком» в первых числах мая. Только за один день было зафиксировано порядка 2000 атак на работу сервисов и оказания услуг клиентов компании. На этот раз хакеры использовали более изощренные методы поиска уязвимостей и влияния на работоспособность информационных систем «Таттелекома».

Кроме того, наш собеседник управляет всей ИТ-инфраструктурой в «Таттелекоме», занимается эксплуатацией серверной инфраструктуры и рабочих мест сотрудников. Все это нужно обеспечивать в непрерывном режиме.

— Нужно учитывать и уход западных вендоров с российского рынка. А поэтому требовательность к персоналу повышается. Нет внешней техподдержки — значит, мы сами должны уметь найти проблему и устранить ее. Сейчас не только у руководителя, но и у любого сотрудника должен быть гибкий разум, — размышляет наш спикер.

Как и многие коллеги, Ильдар Нургалеев отмечает глубокий и системный подход к аналитике в ПАО «Таттелеком», который был привит и развит в компании за последние пять лет. Четкое требование к каждому руководителю — чтобы все решения принимались на основе системности, а не только интуиции. Инструментами аналитики наш собеседник начинает свой рабочий день и заканчивает. Отслеживает всю оперативную ситуацию на дашбордах.

Завершая беседу с нами, руководитель ИТ-департамента «Таттелекома» рассказывает случай, после которого понял, что отныне действительно является частью компании:

— Когда я еще работал в Челнах, мне попался на глаза отрицательный отзыв о «Таттелекоме» в соцсетях. И он меня до глубины души расстроил: «Ну почему? Это же не так! Я же работаю в такой компании, а пишут такие негативные комментарии!» Этот пост был про то, как клиент пришел в офис продаж, а ему там якобы нагрубили. Я, как директор филиала, сразу выяснил, кто работал в тот день в офисе, и понял, что этот сотрудник не мог так поступить. Записи с камер подтвердили мое предположение. После этого небольшого расследования я не мог не оставить комментарий под постом в защиту своего работника. И вот это был тот случай, когда я понял, что «Таттелеком» — это я. И что я буду биться за честь и достоинство компании! Я должен был сделать так, чтобы люди гордились местом, в котором работают, переломить исторически сложившееся отношение к компании. И мне кажется, что это удается!

Максим Степанов: «Мы своими руками делали информационную революцию»

Нынешний руководитель Набережночелнинского филиала Максим Степанов отвечает за бесперебойную связь в девяти районах республики с центрами в Набережных Челнах, Нижнекамске, Елабуге, Менделеевске, Заинске, Агрызе, Мамадыше, Менделеевске и Актаныше. Словом, в его зоне ответственности — все промышленное Закамье, второй филиал по величине после Казанского.

Максим Степанов всю свою жизнь проработал в сфере связи, по первому образованию он физик, по второму — связист. Окончив институт в 2003 году, устроился электромонтером линейных сооружений связи в одну из татарстанских компаний. В начале «нулевых» с работой было непросто, поэтому он, дипломированный инженер, отправился постигать профессию с азов. Правда, через полгода из монтеров его уже перевели на инженерную должность. В 2011-м пригласили в «Таттелеком» на должность заместителя начальника Елабужского районного узла связи (номинально это была работа технического руководителя подразделения), а уже в 2015 году он стал руководить этим районным подразделением.

— 2000-е годы в сфере связи вообще были уникальным временем, — вспоминает наш собеседник. — Там был максимальный прогресс, соединились разные эпохи. Представляете, я примерно в одни и те же годы обслуживал радиоточки в квартирах (помните такие?) и строил линии ADSL! И кабельное телевидение уже развивалось, а в конце 2000-х уже и оптоволоконные сети начали строить. То есть буквально за одно десятилетие можно было увидеть, как сменили друг друга три эры технологий связи! И мы своими руками делали эту информационную революцию, — напоминает Максим Степанов.

В 2019-м, во время смены команды и парадигмы работы в компании, его пригласили перейти главным инженером в Набережночелнинский филиал (в который входил Елабужский МРУЭС, так что это было повышение). Наш собеседник вспоминает:

— Буквально с первых месяцев стало понятно, что компания выходит на абсолютно другой уровень. Откровенно говоря, о том, что ждет меня, я тоже не знал. Ведь с 2019 года я в челнинском филиале «пережил» трех директоров! И это, признаюсь, было очень сложно. А теперь я сам на этом месте, уже четвертый директор за 5 лет, получается. Но тогда, в 2019 году, я сразу принял новый вектор работы, изменения совпали с моими личными убеждениями. Передо мной поставили серьезную задачу: надо было полностью поменять все подходы, разворачиваться в сторону клиента, все больше внимания уделять абонентам, огромное внимание обращать на коллектив, на то, что происходит внутри него.

Много лет «Таттелеком» был монополистом в сфере телефонии. Но времена менялись, стационарные телефонные линии уже переставали быть предметом вожделения каждого обладателя квартиры в городе. Поэтому нужно было начинать конкурировать с другими компаниями, вводить новые услуги. И этим тоже на позиции главного инженера занимался Максим Александрович. А с весны 2023 года он руководит всем филиалом. На вопрос о том, чем особенно гордится, наш собеседник не перечисляет многочисленные реализованные проекты (хотя развитие здесь очень серьезное), а отвечает так:

— Наша гордость — это все-таки штат сотрудников филиала. То, что мы смогли отчасти преобразовать его, отчасти сохранить и вывести целый филиал на профессиональный уровень. И, естественно, наша гордость — активный рост абонентской базы, к которому мы смогли вернуться после стагнации и снижения в конце 2010-х годов. Это, я считаю, самое главное в нашем бизнесе.

Работа в «Таттелекоме» для нашего собеседника — это постоянное развитие. И компании, и собственной личности. Максим Степанов рассказывает:

— Приносит удовольствие работать в таком коллективе, в котором ты постоянно развиваешься. И я думаю, эта динамика будет продолжаться в компании. Растет потребность в цифровизации, мы видим, как приумножается и потребность в трафике у людей. И мы понимаем, что революция, которую мы еще в нулевых начали творить в Закамье, сейчас продолжается. Мы в «Таттелекоме» делаем ее своими руками!

Артем Надин: «Каждый должен понимать, что мы делаем, как мы это делаем и какова цель всех трансформаций»

Директор Альметьевского ЗУЭС Артем Надин в «Таттелекоме» работает с 2011 года: до тех пор, как и его нынешний коллега по Казанскому филиалу Рамиль Садыков, занимался розничной торговлей — был региональным представителем одного из европейских пивоваренных холдингов в Поволжье. В «Таттелеком» он пришел с желанием попасть на гребень стремительно надвигавшейся на мир цифровой волны. Забавная деталь: объявление о вакансии увидел в бумажной газете. Вот такие вот единство и борьба противоположностей.

В тот момент компания вошла в активную фазу строительства интернета по оптическим линиям. А Надин пришел на должность начальника офиса продаж и обслуживания — по сути, продавал телеком-услуги. До 2019-го он продолжал двигаться по карьерной лестнице, а за это время получил высшее техническое образование — решил, что без него работать в телекоме не совсем правильно. В 2019-м Артем Надин был заместителем директора Альметьевского ЗУЭС по коммерции. Изменения в топ-менеджменте компании изменили и карьеру нашего собеседника: теперь он руководит всем филиалом.

Артем Александрович рассказывает, как успешно апробировали в его филиале проект GPON — на базе медной сети много не построишь, а после глубокой модернизации и внедрения оптоволокна связистам открывается фундаментальная площадка для развития новых сервисов, включая то же видеонаблюдение. На сегодняшний день на юго-востоке республики покрыто оптоволокном порядка 60% частного сектора.

Кстати, о видеонаблюдении: «Реальное время» уже рассказывало о чудесах его внедрения в Бугульме и о том, что повсеместно установленные камеры помогли снизить криминогенную обстановку в небольшом городе Татарстана. Кроме того, что там плотность стационарных видеокамер огромная, еще и 96% многоквартирных домов обеспечены IP-домофонами от «Таттелекома».

— Конечно, реализовать этот проект было непросто, — объясняет Артем Надин. — Я лично участвовал в проработке этого вопроса на всех уровнях. Получилось, что у нас четырехсторонний союз. Когда я ездил и предлагал это все в исполкоме в далеком 2018-м, это воспринималось скептически. Но когда проект начал развиваться, все поняли, что в этом есть востребованность, и стали поступать положительные отклики от населения.

Аналогичный бугульминскому проект домофонии сейчас завершается в Азнакаеве, где тоже совсем скоро возникнет оазис безопасности.

Работа связистов в нефтяном регионе осложняется тем, что на кадастровой карте коммуникаций нет живого (то есть пустого) места. Как паутина, друг на друга наслаиваются коммунальные сети, нефтепроводы, газопроводы, и поэтому тянуть кабель в этом регионе — задача непростая. Каждый метр требует согласования на нескольких уровнях. Но эти вопросы удается решать и согласовывать.

Изменения в компании, внедрение аналитической культуры и перефокусировку на людей Артем Надин прочувствовал на себе в полной мере. И это ему очень нравится, ведь начинал он с коммерческой работы, а в коммерции без цифр ничего сделать невозможно.

— Если не будешь анализировать и совмещать множество разных факторов, не поймешь, в нужную ли сторону движешься. Раньше мы делали это примитивными способами — в Excel, пытались эти истории свести друг с другом. Единого пазла не получалось. Нам не хватало ключевого связующего звена. А теперь есть доступные инструменты, которые открывают в понятной, простой форме все необходимые данные. Мы же сейчас видим историю услуг каждого клиента, видим трек отработки задач сотрудниками. Без дополнительных усилий: открыл дашборд и посмотрел. Это все к вопросу о правильно выстроенном процессном управлении: в каждую секунду понятно, что и где происходит. Но надо понимать, что это все не просто цифры — это действие или бездействие человека. А ключевые решения принимают люди. Этими аналитическими материалами мы упрощаем для них понимание ситуации, чтобы принимать правильные решения. В этом и состоит ключевая суть всей нашей аналитики, — размышляет наш собеседник.

На вопрос, чем он гордится, руководитель Альметьевского филиала «Таттелекома» отвечает, что главная его гордость — коллектив. Он озвучивает ключевую задачу любого управленца: развивать людей. И гордится тем, что те 14 человек, компетенции и софт-скилы которых ему удалось особенно глубоко развить внутри компании, ушли на повышение, на хорошие должности внутри компании, а порой и вне ее.

Мне очень нравится развивать людей. Меня сильно мотивирует видеть, как они становятся руководителями, вырастая из линейных сотрудников.

— Сейчас я работаю с такими управленцами, которые выросли внутри компании. Они понимают корпоративную культуру и вместе с ней меняются. Это — главное! Ведь если хочешь двигать филиал или компанию дальше, выходить на новые этапы развития, то с предыдущими знаниями это сделать невозможно. Значит, надо расти самому и растить новые генерации классных специалистов, — объясняет наш собеседник.

Рассказывая о том, что поменялось в «Таттелекоме» за последние 5 лет, специалист признается: порой ему кажется, что он уже несколько лет работает в какой-то другой компании. Он рассуждает:

— За последние 3 года произошел квантовый скачок. Изменились ценности компании. Внедрена аналитическая культура. Диаметрально поменялись подходы к работе. Меняется ментальность в компании, ее генный код. И это здорово! Ведь мы, как носители этого кода, трансформируемся вместе с ним! Я как управленец транслирую его сверху вниз: структурные изменения вертикально должны дойти до каждого сотрудника, неважно, как далеко от центра он находится. Каждый должен понимать, что мы делаем, как мы это делаем и какова цель всех трансформаций. И когда они начинают это осознавать, делают работу совершенно иначе. Более эффективно и более качественно. А это наша ключевая задача!

Реклама. ПАО «Таттелеком»