2,5 млрд рублей за пять лет — и почему этого оказалось мало

«Я разбирала цепочки поставок сотни раз, — вспоминает Ольга. — Но тут поняла: пять лет стабильного роста совершенно не подготовили меня к этим вызовам».

Коллеги из X5, узнав о её решении уйти, недоумевали. Зачем бросать проект на пике?

Ольга объясняла: «Когда система начинает работать сама, ты из стратега превращаешься в оператора. Я перестала принимать решения в условиях неопределённости — а именно это и есть настоящее управление. Всё стало предсказуемым. И я поняла, что больше не расту».

Архитектор

Пять лет назад в X5 всё было иначе. Максимчук пришла в крупнейшую розничную сеть страны, когда категория Fresh работала по старой модели: краткосрочные контракты, цепочки посредников, минимум прямого импорта, вечная борьба за копейку с поставщиками.

Она выстроила другую систему. Подняла долю прямого импорта с 15% до 40% — сеть получила ценовое преимущество на 10-15% и прямой контроль качества. Запустила пять программ международных закупок: от цитрусовых из Египта до орехов из Чили. Заключила эксклюзивные трёхлетние агросоглашения с садоводческими хозяйствами юга России.

Но главное — перестроила философию работы. От модели «покупатель диктует условия» к долгосрочному партнёрству.

Один из контрактов — с производителем пряной зелени, который управляет комплексами от Москвы до Узбекистана — стал образцом того, как это должно работать.

«Мы прописали всё: объёмы, графики, коэффициенты изменения цен в зависимости от сезона и логистики, — рассказывает Ольга. — Внедрили автозаказ с обучаемым коэффициентом — система учитывала даже погодные изменения».

Цифры говорили сами за себя: доля категории выросла с 12% до 16%, маржинальность с 17% до 24%. Производитель забирал весь нереализованный остаток, и его потери составляли меньше 5%.

«Это была синергия, — говорит Ольга. — Не игра в одни ворота. Мы росли вместе».

За пять лет валовая прибыль категории выросла на два с половиной миллиарда рублей. Рост 8-10% стабильно, год за годом. Команда из 12 человек работала как отлаженный механизм. Процессы были задокументированы, риски просчитаны, решения принимались на основе данных, а не интуиции.

Подход Максимчук — долгосрочные партнёрства вместо транзакций, прямая интеграция с производителями, автоматизация процессов — начал распространяться по индустрии. Она выступала на отраслевых конференциях, модерировала дискуссии на World Food, организовывала сессии коммерческих директоров. В 2018-м получила премию «Лучший категорийный директор года в ритейле», в 2019-м — «Золотую осень» за вклад в развитие плодоовощного рынка. Её пригласили в экспертные советы ключевых отраслевых ассоциаций.

К 2020 году система почти не требовала её вмешательства.

И именно тогда Ольга поняла: что-то пошло не так.

Парадокс успеха

Летом 2021-го ей позвонили из О'КЕЙ. Департамент Fresh серьёзно отставал по финансовым показателям. Нужен был кто-то, кто быстро разберётся и вытащит категорию из просадки.

В X5 обсуждали её повышение. Проект был на пике, репутация безупречна, траектория карьеры предсказуема. Логичный следующий шаг — руководство всем коммерческим блоком.

«Мне предложили выбор, — вспоминает Ольга. — Остаться и расти вертикально в компании, где я знаю все процессы. Или пойти туда, где придётся всё выстраивать заново, в сжатые сроки, с неизвестным исходом».

Она выбрала О'КЕЙ.

Решение пришло быстро. Слишком быстро. «Когда ты пять лет подряд делаешь правильный, взвешенный выбор, и вдруг понимаешь, что готова рискнуть без долгих раздумий — это сигнал, — говорит она. — Значит, что-то внутри уже давно приняло решение».

В сентябре 2021 года Ольга Максимчук вышла на работу в О'КЕЙ категорийным директором по направлению Fresh & UltraFresh.

Хирург

За первый месяц Ольга увидела масштаб проблем: три поставщика из топ-10 везли товар через двух посредников — никто годами не удосужился выйти на прямые контракты. Логистические маршруты не оптимизировали десять лет. Ассортиментная матрица была перегружена позициями, которые давно не приносили прибыли, но «всегда были на полке».

Ольга составила «План оздоровления категории». И начала резать.

Логистику пересмотрела полностью: новые маршруты, консолидация грузов, отказ от лишних звеньев. За два месяца сократила издержки на 7% — экономия около 150 миллионов рублей в годовом выражении.

Инициировала переговоры о переводе 60% закупок ключевых товарных групп — ягод, листовой зелени, салатов — на прямые долгосрочные контракты с производителями. Пришлось разорвать отношения с пятью поставщиками, с которыми сеть работала годами.

«Это был жёсткий разговор, — говорит Ольга. — Они возили хороший товар, но через посредников, и наценка съедала всю маржу. Переход на прямые контракты — это фундамент для роста маржинальности на 12% в среднесрочной перспективе и снижение рисков в цепочке поставок».

Запустила пилотный проект AI-системы прогнозирования спроса. Первые три недели команда требовала отключить — рекомендации были абсурдными. Ольга настояла на доработке алгоритмов. К концу ноября заработало: уровень списаний упал на 15%, товарные запасы оптимизировались.

«В Fresh эта система критичнее, чем где-либо ещё, — объясняет она. — Наш товар живёт несколько дней. Одна ошибка в прогнозе — и это стопроцентный убыток. Передержал — списал. Недовёз — потерял продажи и разочаровал покупателя».

Три месяца спустя

Декабрь 2021-го. Ольга Максимчук три месяца в О'КЕЙ. Первые результаты на руках: минус 7% логистических издержек, минус 5% операционных затрат, минус 15% списаний. Фундамент заложен. До финальных цифр далеко.

«Не знаю, чем закончится эта история, — честно говорит она. — Может, через полгода буду думать: зря ушла из X5. А может — пойму, что это был лучший выбор в карьере».

Но одно она уже поняла точно.

«Эти три месяца дали мне больше роста, чем последние два года стабильности, — говорит Ольга. — В X5 я научилась строить системы. Здесь учусь их спасать. Но главное — я поняла про себя: мне нужны задачи, где нет готовых решений. Где утром приходишь и не знаешь, чем закончится день. Где вместо «я это уже делал» думаешь «а вот это — впервые»».

Пять лет она выстраивала машину — два с половиной миллиарда прирост валовой прибыли. Теперь три месяца работает в режиме, где каждое решение может обернуться как прорывом, так и провалом.

«Знаете, что самое странное? — она усмехается. — Я снова чувствую, что живу».