И грянул гром: как проводить непопулярные решения без разрушительных последствий
Инструкция: как сохранить лояльность коллектива, принимая не самые приятные нововведения в компании
Принимать непопулярные решения рано или поздно приходится каждому руководителю. Причем не только в кризисные моменты (например, во время сокращения штата, изменений формата трудоустройства), но и в период активного развития. Фактором роста становятся внутренние трансформации, в процессе которых ломаются старые бизнес-модели и на их месте строятся новые, консервативные элементы вытесняются новациями, меняются роли и функции. Ирония в том, что какими бы радужными ни были перспективы, первичная реакция сотрудников на вводимые изменения чаще всего негативная. И в этом случае задача руководителя — грамотно провести изменения внутри компании без возможного разрушительного «взрыва». Василий Алексеев, генеральный директор технологической образовательной компании Like Центр, в авторской колонке для «Реального времени» представляет свои мысли по этому поводу.
Не что, а как?
Характер восприятия будущих изменений зачастую определяется еще на этапе их разработки. Поэтому привлекайте сотрудников компании к формированию планируемых изменений.
Теория управления различает четыре базовых метода принятия управленческих решений. Авторитарный метод означает, что руководитель принимает решение в формате «будет так, как я сказал». Такой подход хорош в кризисных ситуациях, когда необходимо действовать быстро и слаженно, но он не способствует лояльности коллектива. К такому решению сотрудники отнесутся негативно: их профессиональное мнение не учитывается, а значит, не ценно. «Разбирайтесь сами», — таким будет их ключевой посыл руководству. Это приведет к тому, что работники будут вести себя отстраненно, их трудовая активность снизится, они переложат ответственность за результат на руководство.
Три остальных способа подразумевают в той или иной мере участие коллектива в разработке и принятии решения. Сотрудники становятся действующими участниками процесса принятия решения и его реализации. Поэтому градус неприятия и сопротивления будет сильно ниже.
Сверьте цели
Разработав решение, убедитесь, что оно соответствует долгосрочным целям общего дела. Люди часто мыслят краткосрочными выгодами, поэтому наглядное доказательство того, что принимаемое решение не прихоть, а очередной шаг на пути к достижению стратегической цели, станет весомым аргументом в его пользу.
Предложите альтернативу
Для примера приведу кейс из опыта компании Like Центр. В сентябре 2020 года мы приняли решение перейти к централизованной структуре маркетинга, поскольку эффективность действующей системы была недостаточной для достижения стратегической финансовой цели. Переход к новой системе подразумевал, что основные расходы на маркетинг лягут на управляющую компанию, соответственно, возникнет необходимость пересмотра системы мотивации партнеров компании. Для понимания: Like Центр развивает собственную партнерскую сеть в городах России и зарубежья. Сейчас открыто 130 представительств в России и 14 — в других странах.
В результате перестройки бизнес-модели вознаграждение партнера было снижено, что, естественно, вызвало волну непонимания. Тем не менее мы были уверены, что нововведения не только не приведут к снижению доходов партнеров, но и позволят вырасти всей сети. В апреле 2021 года мы привели партнерам расчеты эффективности новой модели, которые впоследствии подтвердились на практике. Уже через 3 месяца чистая прибыль партнеров в среднем выросла на 85%.
Изменения взаимоотношений управляющей компании с партнерами продолжаются, но на этот раз партнеры проявляют больший уровень доверия.
Готовьте почву заранее
При объявлении новостей или внедрении изменений, как правило, команда делится на 2 лагеря сотрудников: вдохновленных, готовых рваться вперед и настороженных, объятых страхом неизвестного. Первую группу отличает уровень доверия к руководителю и уверенность в собственных силах.
Доверие к руководителю строится на принятии его позиций, даже если нет понимания общей стратегии. Сотрудник, уверенный в своих силах, легче переносит изменения внешней среды, так как чувствует, что справится с ними.
Иначе обстоят дела у недостаточно квалифицированных сотрудников и тех, кто находится в некоей оппозиции к руководству. Они, как правило, пугаются изменений. Страх побеждает разум: он не дает даже просчитать возможные позитивные сценарии развития событий.
С учетом скорости происходящих изменений стоит вести регулярную работу над доверием внутри коллектива с помощью прозрачности принципов принятия решений, над повышением самостоятельности сотрудников и над развитием профессиональных компетенций и навыков членов команды.
«Продайте» идею
Психика человека устроена таким образом, что все новое и непонятное на подсознательном уровне воспринимается как угроза. Когда решение влечет за собой масштабные перемены и затрагивает чьи-либо интересы, неправильно будет объявить о нем между делом на очередном совещании или разослать информационное сообщение по электронной почте.
Понятно, что это естественное желание — не столкнуться лицом к лицу с той бурей эмоций, которую вызовет решение. Но подобная тактика, скорее всего, только усилит сопротивление изменениям со стороны. Именно поэтому важно говорить об изменениях открыто, донося их суть и значение. Люди смогут легче понять и принять нововведения, если будут иметь возможность задать вопросы и получить на них ответы. Например, в рамках живой встречи с участием всех заинтересованных лиц, где будут презентованы грядущие изменения. Самое главное для руководителя на этом этапе — искренне верить в целесообразность принимаемого решения. А если есть сомнения, стоит подумать еще.
Презентуйте решение сначала в кругу доверенных лиц. Это позволит отточить навык «продажи» идеи и подготовиться к работе с возражениями.
Когда вы выступаете перед аудиторией, помните, что воспринимается не то, что вы говорите, а как вы это делаете.
Не все сразу
Сформируйте план внедрения нововведений. Если поставить перед коллективом слишком грандиозную задачу, есть риск, что страх перемен перерастет в настоящую панику, сопротивление усилится и команда впадет в апатию. Пусть изменения происходят плавно, но в рамках утвержденного плана с соблюдением сроков.
Приведу пример, возвращаясь к описанному выше кейсу. Преобразования бизнес-модели были растянуты во времени. Переход к централизованной системе маркетинга был запущен в сентябре 2020 года, а систему мотивации партнеров мы изменили только в апреле 2021 года. Это время было необходимо для обеспечения плавного перехода и тестирования разработанного решения. Вводя изменения один за другим, мы доказывали на практике правильность принятых решений, переговоры с партнерами начали носить аргументированный характер. Третья волна преобразований у нас началась в июле и длится до сих пор.
Если бы мы реализовали весь комплекс изменений единовременно, то это бы не принесло пользы ни бизнесу, ни психологическому здоровью всей огромной команды.
Будьте готовы к последствиям
Возможно, кто-то из сотрудников или партнеров все же не примет новаций и решит уйти, кто-то будет манипулировать или угрожать. Если вы спрогнозировали последствия и видите пользу от планируемых изменений, будьте спокойны. Шторм лучше создавать самому, чем ждать изменений внешней среды. Это своего рода аудит команды внешней проверкой.
Показывайте результаты
Внедряя что-то новое, показывайте результаты происходящих изменений. Те, кого они затронули, будут чувствовать себя спокойнее и увереннее, зная, что все идет по плану.
Итак, итоговая инструкция к применению выглядит так:
- Убедитесь, что ваше решение соответствует долгосрочным целям общего дела.
- Оцените, насколько вы сами верите в целесообразность принимаемого решения. Сомнений быть не должно.
- Сформируйте план внедрений.
- Подготовьте презентацию нововведений и отработайте возможные возражения.
- Будьте готовы столкнуться с сопротивлением.
- Проработайте план действий на случай возможных негативных последствий.
- Демонстрируйте результаты происходящих изменений.