Дмитрий Конов: «Больше, чем с Татарстаном, я знаком только с Тюменью и Москвой»

— На нефтехимических предприятиях ТАИФа, входящих в периметр сделки объединенной компании, выпускается широкий ассортимент (более 500 видов и марок) продукции, которая обещает быть востребованной как на внутреннем, так и на внешних рынках в ближайшие как минимум 20—30 лет. Обеспечивают функциональность этих производств десятки тысяч профессионалов — узких специалистов. Видите ли вы возможности роста мощностей по этому ассортименту, и как эти планы отразятся на числе сотрудников действующих производств?

— Преимущество ТАИФа в его возможности работать на другом сырье, с гораздо большим набором конечных продуктов.

Когда у нас выходил на рынок «ЗапСибНефтехим», мы говорили, что можем на российский рынок направить в первый год примерно 30% готовой продукции. Это и хорошо и плохо. Мы создаем большое производство с низкими затратами и глобально конкурентоспособное. Обратная сторона масштаба — понимаем, что полностью поглотить такие объемы российский рынок, хотя он и приоритетен для нас, пока не в состоянии. Производство «Нижнекамскнефтехима» в этом плане серьезно отличается: оно во многом ориентировано именно на близкий круг потребителей, зарабатывая дополнительные деньги на способности и готовности дать более специализированный продукт, под конкретные запросы. Специалисты «Нижнекамскнефтехима» нарабатывают материал, который нужен переработчику здесь — в России. Этой модели способствует тот факт, что в Татарстане очень хорошая школа технологов и химических инженеров.

Мы выпускаем на том же «Запсибе» в основном стандартные продаваемые марки. И во многом из-за этого у нас ставка на масштаб и глобальную экспансию, а у ТАИФа, если обобщать, — на специализацию. Разная сырьевая база и разное географическое расположение и вытекающая из этого разная клиентская база.

Автоматизация, цифровизация — направления в которых мы много работали, но они тянут за собой другой вопрос: численность персонала. Любая автоматизация при сохранении объема бизнеса приводит к оптимизации числа сотрудников. Простой пример: оформление наряда допуска. Представьте, что порядка 2 000 ремонтников ежедневно по 2 часа оформляют наряд-допуск, каждый должен расписаться в 18 журналах. Это огромная потеря эффективности. Мы автоматизировали эти процессы, благодаря чему производительность труда — повысилась, а численность персонала — сократилась.

— То есть рассматривается такой вариант развития событий, что часть работников предприятий высвободится?

— Это очень деликатная тема. Любая модернизация, как только появляется дополнительная автоматизация, приводит к сокращению необходимого для обслуживания производства персонала. Это справедливо и для нашей отрасли — штат специалистов, условно, на тонну обслуживаемых мощностей, постоянно снижается во всех крупнейших компаниях — наших конкурентах на мировом и российском рынках. При этом, с одной стороны, автоматизация и оптимизация процессов физически повышает эффективность. С другой — эти процессы необратимы а на самом деле еще и неизбежны. Отказ от внедрения новых решений точно ведет к потере лидерства — если оно было, и постепенной утрате конкурентоспособности. В итоге рано или поздно компания рискует стать банкротом, что ведет к потере и производства, и рабочих мест. Можно, конечно, терпеть какое-то время, но если ты перестаешь зарабатывать — теряется возможность инвестировать не только в производство, но и в людей. Не можешь повышать заработную плату работникам, не форсируешь их выход на переобучение актуальным, востребованным знаниям, не даешь возможностей профессионального роста. Замкнутый круг.

Оптимизация процессов — необходимость. Это возможность экономического развития для компании и стимул для самих работников. Лучше, сохранив общий зарплатный фонд, повысить эффективность работы и распределить этот бюджет между теми, кто оказался готов профессионально расти, кто эффективнее делает вклад в компанию, находясь в штате, а не на аутсорсе. Что мы в СИБУРе и делаем уже многие годы.

Как пример: в Нижнекамске и в Казани — все сервисы внутри компаний. А в периметре СИБУРа их осталось очень мало, многие службы на аутсорсинге. Справедливо ли называть это сокращением… Я убежден, что нет, скорее перетоком, который приводит к повышению эффективности и созданию новых возможностей, причем для обеих сторон. Персонал сервисов, даже если структура уходит за периметр компании, все-равно фактически остается и оказывает ей какие-то услуги. Но в дополнение к тому получает возможность брать сторонние заказы — развиваться. Тем более, что в Татарстане очень развиты рынки услуг по многим направлениям.

Я не говорю, что мы с собой привнесем в ТАИФ такую же модель автоматизации и повышения эффективности, как на производствах СИБУРа — том же «ЗапСибНефтехиме». Так не получится, мы уважаем производственную культуру ТАИФа и считаем ее результативной. Но, думаю, что у нас есть в этом направлении положительные наработки, которыми мы можем поделиться. При этом республика может получить дополнительные возможности для дальнейшего развития.

Сделка состоится. Что дальше?

— Несколько раз заявлялось о том, что в конце третьего-начале четвертого квартала 2021 года сделка по объединению нефтегазохимических и энергетических бизнесов ПАО «СИБУР Холдинг» и Группы ТАИФ состоится. Каковы дальнейшие шаги по слиянию бизнесов, по управлению объединенной компанией?

— ТАИФ останется юридическим лицом. Но в нем появится новый акционер — СИБУР, и, соответственно, изменится совет директоров. Дальше руководители ТАИФа и СИБУРа будут смотреть на то — какие в первую очередь управленческие кадры есть, и как их можно максимально эффективно использовать и в СИБУРе и в ТАИФе.

— Есть корпоративный план по объединению бизнесов и управляющих структур?

— Мы будем на это смотреть. Здесь с одной стороны история про эффективность, а с другой — про эмоции. Это не сделка по принципу поглощения, о чем иногда несправедливо пишут в СМИ и соцсетях. Я уверен, что у нас есть много хорошего и полезного для ТАИФа. В ТАИФе есть много хорошего и полезного для СИБУРа. Наша задача определить все открывающиеся возможности и использовать их.

— Дмитрий Владимирович, почему в сделку вошли именно ПАО «Нижнекамскнефтехим», ПАО «Казаньоргсинтез», АО «ТГК-16», но не вошел «ТАИФ-НК»?

— Потому, что мы ничего не понимаем в нефтепереработке (смеется). «ТАИФ-НК» важен как поставщик прямогонного бензина, но это можно обеспечить и с помощью контрактов. СИБУР никогда не шел и не покупал месторождения нефти, чтобы обеспечить себя поставками попутного нефтяного газа. Здесь так же. Никаких других нефтеперерабатывающих активов у нас — нет. И расти в этом направлении мы не хотим.

Новые акционеры? — возможно. Новые слияния? — не думаю.

— Допускаете ли вы, Дмитрий Владимирович, в ближайшей или отдаленной перспективе слияния под брендом объединенной компании и других нефтегазохимических компаний России и мира. Может быть в перспективе рассматривается сценарий с продажей доли в компании иностранным инвесторам, например из КНР?

— У нас уже есть в СИБУРе китайские инвесторы (Sinopec и Silk Road Fund, — прим. ред.), которые владеют долями по 10%.

Если честно, не обсуждали этот вопрос. Скорее всего, изменения будут, когда, я надеюсь, объединенная компания будет публичной. Тогда и появятся какие-то акционеры. Но не в форме объединения активов. Возможно — продажа каких-то акций СИБУРа дополнительным финансовым инвесторам.

— Продажа, но не обмен?

— Нет, не обмен. В такой структуре как сделка с ТАИФом — не вижу необходимости, чтобы что-то менять.

— Вы уже озвучили, что с учетом реализации намеченных проектов объединенная компания войдет в пятерку нефтегазохимических компаний мира. Как вы считаете, как много усилий потребуется от объединенной компании, чтобы соответствовать статусу лидера глобальной нефтехимии? И что понадобится еще?

— Много. У нас разные корпоративные культуры, в СИБУРе, и в ТАИФе. Нам нужно находить пути и создавать совместную культуру компании, которая вберет лучшее и будет соответствовать амбициям крупнейших мировых брендов. Это большая работа. Культурная работа, эмоциональная, образовательная, организационная.

— Сколько времени на это уйдет?

— Годы.

— Во сколько вы оцениваете стоимость объединенной компании по завершении процедуры слияния?

— Не люблю оценивать.

Сначала нужно реализовать уже принятые инвестпрограммы

— Какими еще инвестпрограммами в дополнение к принятым и уже реализуемым, или планируемым к реализации ТАИФом, СИБУР намерен расширить стратегию развития объединенной компании?

— Пока мы все-таки говорим о наложении и объединении того, что уже есть у ТАИФа, и у нас и уже анонсировано. Безусловно, у СИБУРа есть некий пул проектов в разработке, и широкой аудитории мы рассказываем лишь о малой доле наших планов. Но прежде чем говорить об остальных, нужно тщательно эти проекты проработать: просчитать плюс/минус 10% объем капитальных затрат, сделать ТЭО, определить инвестиционные показатели, подготовить финальные инвестиционные решения и базовый проект, получить твердые предложения по оборудованию, поставкам и по проектированию… в каждом из случаев это большая подготовительная работа.

— За годы деятельности Группа ТАИФ инвестировала более 30 млрд долларов США (свыше 2,4 трлн рублей по сегодняшнему курсу). Из них более 20 млрд долларов США (порядка 1,6 трлн рублей) — в производства, и еще 10 млрд долларов (0,8 трлн рублей) — это инвестиции на безвозмездной основе в социальные, благотворительные проекты. Известно ли вам еще какие-то компании, которые настолько масштабно вкладывают в развитие, и будет ли сохранен масштаб инвестиций в социальные проекты?

— Если в совокупности смотреть, то — да, это впечатляет. Будем продолжать поддерживать акционеров ТАИФа в ответственной социальной политике и в регионе, и в муниципалитете.

На масштабный проект решится не каждый

— В новейшей истории России, за исключением ТАИФа, фактически удвоившего свои объемы с 600—700 тыс. тонн в год до 1,2 млн тонн, никто не вводил значительных мощностей по производству этилена…

— И СИБУРа (улыбается).

— Как вы считаете, почему долгое время почти не развивалось производство этилена в России?

— Мировой рынок потребления полимеров растет. Например, производство и потребление полиэтилена всех видов — 120 млн тонн в год. И он растет по 4% в год. Это значит, что каждый год нужно добавить 5 млн тонн. Дополнительное пространство создает выбытие части старых мощностей: кто-то становится слишком дорогим по издержкам, где-то сырье физически заканчивается. Конкурентоспособность же новых мощностей зависит от того, насколько ты эффективен. Естественно всегда было много тех, кто, имея капитал, хочет его инвестировать в создание новых производств, и верит в то, что это будет хороший проект. Получается или нет — это другой вопрос. Возвращаясь к тому, что вы спросили в начале — почему только ТАИФ и СИБУР это реализовывают? Потому что не каждый может реализовывать крупные инвестиционные проекты. Это достаточно специфичная компетенция.

— Если говорить о перегреве рынка, то сейчас в Китае существует своя программа по импортозамещению. В том числе, направленная на замещение полиэтилена. А именно Китай и является одним из самых масштабных и крупных рынков…

— Китай не сможет дойти до полной самообеспеченности полиэтиленом.

— Сейчас СИБУР запустил «ЗапСибНефтехим», ТАИФ — реализует проект ЭП-600. Идет строительство Амурского газохимического комплекса. По-вашему, насколько масштаб этих проектов окажет влияние на отечественный и мировой рынки? Какую долю растущего рынка объединенная компания намерена взять?

— С Амурского ГХК мы выведем на рынок 2,3 млн тонн полиэтилена. Кроме того, появится ЭП-600, потом, надеюсь, появится вторая ЭП-600. Но это вопрос не столько про объемы, сколько про их конкурентоспособность. Если ты думаешь, что не сможешь сделать что-то лучше, чем тот, кто уже это делает, если оцениваешь только объем рынка, значит проект лучше даже не начинать. Еще можно сказать приходящий лучший, выбивает кого-то худшего. Проекты СИБУРа и ТАИФ, уверен, могут рассчитывать на успех. На все продолжающем рост рынке они могут быть лучше многих и кого-то еще с этого рынка убрать, а не только смотреть, какое окошко для нас осталось.

— Каковы планы минимум объединенной компании?

— Войти в пятерку мировых лидеров. Не только по тоннам, но и по эффективности, культуре работы и другим ключевым для устойчивого бизнеса метрикам.

Сырье и логистика

— Как будет решен вопрос сырьевого обеспечения НКНХ и КОСа после объединения СИБУРа и ТАИФа? Что для этого потребуется? Как будет выстроена логистика поставок? Как много времени и средств потребуется для создания и запуска схемы поставок?

— Мы — точно не единственный поставщик сырья на «Нижнекамскнефтехим» и «Казаньоргсинтез». И если мы берем периметр ТАИФа, то я бы разбил эти процессы на три больших блока.

Первый — это максимальные возможности этиленопровода между Нижнекамском и Казанью (Поволжское этиленовое кольцо — система трубопроводов для транспортировки этилена между предприятиями ПАО «Нижнекамскнефтехим» (Нижнекамск), ОАО «Уфаоргсинтез» (Уфа), ОАО «Башкирская содовая компания» (Стерлитамак), ОАО «Газпром нефтехим Салават» (Салават), ОАО «Казаньоргсинтез» (Казань), — прим. ред.). Реализуемый сейчас в рамках инвестиционной программы ТАИФа проект ЭП-600, предполагает отправку значительной части получаемого этилена на «Казаньоргсинтез». Я так понимаю, что мы воспринимаем возможности этиленопровода, такими, как они есть. Транспортироваться будет больше, чем сегодня, но такая возможность есть и без особых инвестиций. Процессы регулируются выбором мощностей по переработке на КОСе и НКНХ. Все, что не направляется в этиленопровод, должно быть переработано в Нижнекамске.

Второй блок — этанопровод «Оренбург — Казань». На сегодняшний день пропускной способности этанопровода хватает для реализации планов по расширению объема поставок на «Казаньоргсинтез». Если же эти возможности будут исчерпаны, встанет вопрос о реконструкции. Здесь нужно смотреть — на чьем балансе система.

Третий блок — нефть и нефтепереработка, возможности транспорта нефти, переработки нефти, и поставок прямогонного бензина с ТАИФ-НК, который не в периметре сделки, — на «Нижнекамскнефтехим». Большая часть сырья пиролиза, поступающего на «Нижнекамскнефтехим», идет с ТАИФ-НК. На сегодняшний день этого объема хватает. Готового решения, как его увеличить в случае необходимости, пока нет. Возможно, нужно будет расширять в том числе и железнодорожные поставки.

Еще одна логистическая задача — вывоз готовой продукции с НКНХ и КОСа, которой будет все больше с увеличением объемов производства. Эта тема связана с необходимостью развития и железных и автомобильных дорог общего пользования и определенной части инфраструктуры в виде мостов. Думаю, что мы — и ТАИФ, и СИБУР, будем вместе работать в этом направлении.

Нужно договориться о разумной демпферной налоговой политике по рынкам синтетических каучуков

— Считаете ли вы достаточными меры поддержки инвесторов в нефтегазовой сфере со стороны государства? Каких инструментов, возможно, не хватает, или хотелось бы получить для снижения рисков инвесторов и роста инвестиционной привлекательности отрасли?

— Я вижу две вещи. Первое. Нам нужно договориться о разумной демпферной государственной налоговой политике по имеющим собственную специфику рынкам синтетических каучуков. Этот вопрос активно прорабатывается.

А второе — самое главное для нефтехимии — тщательная проработка и поиск разумных инвестиционных решений при реализации госпроектов. Условно: есть дорога. Если смотреть на ее жизненный цикл, то он состоит из стоимости стройки, стоимости последующего обслуживания и ремонта. Моем мнение, нужно стимулировать проекты, потребляющие современные, повышающие надежность и долговечность дорожного полотна нефтехимические продукты. Можно построить дорогу, насыпав песок и щебень и положив простой асфальт. Да, она будет на 10% дешевле дороги, построенной с применением биосинтетики, но она будет менее долговечной. А можно сделать более устойчивое покрытие, а с помощью полимерно-битумных вяжущих и получить асфальт, который не трескается при переходе температуры через ноль. Да, это будет на 10% дороже, но ремонтировать такую дорогу придется и реже, и меньше. Если смотреть на общую экономику как на цикл владения, который складывается из стоимости стройки, ремонта и обслуживания, то большее потребление нефтехимической продукции позволит добиться большего экономического эффекта для государства. И это — только один пример. Самый большой и значимый объем господдержки для нефтехимии и для государства в целом — более рациональный подход к принятию решений.

Прошел десятки Сабантуев

— И в завершение нашей встречи: Какие у вас впечатления о Татарстане? Каким вы его знаете?

— Я очень много раз был в республике. Знаю разный Татарстан и прошел десятки Сабантуев (смеется). Думаю, что это один из субъектов Российской Федерации, которые я понимаю очень хорошо. Лучше, наверное, знаю только Тюменскую область — с учетом того, что я прописан в городе Тобольске — и, конечно, Москву.

— Насколько комфортен Татарстан для развития нефтегазохимической промышленности?

— Думаю, для развития любой отрасли промышленности Татарстан — один из лучших регионов в стране. Достижения ТАИФа, нефтехимического и нефтеперерабатывающего комплексов республики являются очень ярким тому примером.