«Вина от 20 тыс. рублей становятся менее популярными, но...»

Участники бизнес-бранча:

• Гумер Хайруллин — учредитель ГК «Вкус»
• Галина Шарафутдинова — исполнительный директор Ассоциации рестораторов и отельеров РТ
• Заира Гайфуллина — заместитель управляющего сети трактиров «Старый амбар»
• Ольга Жукова — директор ресторана Kremlin (ГК «МИД»)
• Зухра Исмагилова — руководитель отдела маркетинга УК «Казанская Ривьера»
• Ильнара Лихачева — директор ресторана Chateau
• Фаиль Гатаулин — модератор, руководитель аналитического отдела интернет-газеты «Реальное время»

«Когда происходит кризис, люди, в первую очередь, отказываются от наших услуг»

Фаиль Гатаулин: Мы проводим эту встречу в рамках нашей серии бранчей. Ее итоги будут опубликованы в нашей интернет-газете. Кроме того, ваши вопросы, пожелания и предложения мы передадим в министерство экономики РТ: в преддверии недели предпринимательства они собирают отзывы о малом и среднем бизнесе для решения тех или иных проблем. В формате данного бранча предлагаю устроить мини-сессии — каждый представится и расскажет про свой бизнес. Начинаем.

Заира Гайфуллина: Меня зовут Заира, я представляю сеть «Старый амбар», в Казани у нас 9 заведений, одно в Йошкар-Оле, 2 трактира в Нижнекамске, по одному в Альметьевске и Бугульме, 3 в Набережных Челнах. Я являюсь заместителем управляющего сети по Казани.

Фаиль Гатаулин: Какая сейчас обстановка в ваших заведениях, как чувствуете кризисные явления?

Заира Гайфуллина: «Средний чек понизился процентов на 20-25. Когда начался кризис в августе, мы изменили меню, презентацию и подачу и под эти изменения изменили цены, увеличили их, добавили другие ингредиенты. На персонале кризис не сказался»

Заира Гайфуллина: Все знают, что когда происходит кризис и снижается платежеспособность населения, люди, в первую очередь, отказываются от наших услуг — ведь мы не являемся услугами первой необходимости. Гости стали ходить к нам реже: если раньше они могли приходить в ресторан, бар 2-3 раза в неделю, то сейчас они могут позволить себе прийти 1 раз в неделю и даже реже, и особенно ощутимо это в будние дни. То есть если раньше была стопроцентная загруженность, то сейчас такого нет, за исключением 2-3 наших ресторанов, которые приносят стабильную выручку, — на Ямашева, Амирхана и Аделя Кутуя. В остальных чувствуется спад. Основная доля выручки приходится на пятницу-субботу и выходные дни.

Средний чек понизился процентов на 20-25. Когда начался кризис в августе, мы изменили меню, презентацию и подачу и под эти изменения изменили цены, увеличили их, добавили другие ингредиенты. На персонале кризис не сказался. Мы стараемся работать по оптимизации: у нас нет расширенного штата, количество сотрудников должно соответствовать количеству гостей, делаем упор на качество. Раньше мы не задумывались, какие у нас официанты, сколько поваров, сколько могут обслуживать столов, каков их опыт, а сейчас проводим семинары, тренинги, обучаем, чтобы делать упор на оптимизацию того количества людей, которое необходимо.

Фаиль Гатаулин: Изменив меню, поваров поменяли?

Заира Гайфуллина: Нет, их обучали, проводили тренинги в Казани.

Фаиль Гатаулин: Как замещали продукты для обновленного меню?

Заира Гайфуллина: У нас и до кризиса не было санкционных продуктов, мы работали с местными брендами. Поэтому импортозамещения как такового не было, но есть такие продукты, как специи из Азии, ближнего зарубежья, овощи-фрукты — Узбекистан, Казахстан, Китай. Шампиньоны также — мы знаем, что они в большинстве своем импортные. Когда взлетает цена, стараемся заместить что-то консервированными продуктами. Приходится работать с раскладкой. Поставщиков поменяли, старались находить оптовиков. Мы не можем поднять цены сильно.

Фаиль Гатаулин: На чем стали экономить?

Заира Гайфуллина: Я бы не называла слово «экономить». Мы стали оптимизировать расходы: стали заказывать столько, сколько можем продать, практически избавились от запасов на складах, от того, что не реализуется. Нет смысла заказывать несколько бутылок элитного алкоголя, если он не идет. Сотрудники привыкли заказывать так, как в тот период, когда ресторан был на пике. Затем мы стали строго за этим следить, оптимизировали расходы, стали тщательно следить за расходными материалами — моющими средствами, салфетками. Берем столько, сколько нужно гостям на конкретный день.

Если говорить про фонд оплаты, его тоже начали оптимизировать, делаем упор на качество, а не на количество. Работаем с арендаторами, ведем переговоры, чтобы они нам снижали арендную ставку. Многие наши партнеры идут на это, и мы экономим. Также оптимизируем коммунальные расходы: датчики где-то ставим, чтобы зря свет не горел, вода не бежала. Заставить персонал следить за этим не всегда получается.

Фаиль Гатаулин: У вас помещения всех ресторанов в аренде? Ходят слухи, что некоторые рестораны вы хотели закрыть.

Заира Гайфуллина: У нас в Казани 50 на 50 собственность и долгосрочная аренда. Закрывать не хотели, но было время, когда хотели продать пару помещений, где маленькая прибыль, например, но никто пока не покупает. Наверное, готовы купить только задешево. Не все рестораны дают такую прибыль, как трактир на Аделя Кутуя. Хотя у нас нет совсем неприбыльных ресторанов. Правда, в минус работает Йошкар-Ола: там аренда очень высокая и не покрываются расходы. Хотели съезжать, но пока решили сделать, как говорится, пару «финтов ушами» и попробовать оставить ресторан наплаву, пока динамика положительная.

Фаиль Гатаулин: Как привлечь клиентов? Чего хочет клиент? В чем основная проблема?

Заира Гайфуллина: Сервис. Все мы знаем, что сервис бывает хорошим, плохим, посредственным, но во всех ресторанах ожидания клиентов основаны на продукте, цене, обстановке, и оттого, как мы преподносим свой продукт, насколько хорошо обслуживаем, зависит успех заведения. Люди только за этим идут, это неотъемлемая составляющая: важна не только вкусная еда, но и умение ее продать.

Заира Гайфуллина: «Все мы знаем, что сервис бывает хорошим, плохим, посредственным, но во всех ресторанах ожидания клиентов основаны на продукте, цене, обстановке, и оттого, как мы преподносим свой продукт, насколько хорошо обслуживаем, зависит успех заведения»

Фаиль Гатаулин: Нужны ли развлекательные мероприятия?

Заира Гайфуллина: Это не наша «фишка». Есть другие рестораны, куда идут потанцевать, а к нам приходят поесть, выпить. Нет смысла проводить развлекательные мероприятия. Только если открывать отдельный ресторан, где будет специальная площадка, сцена, оборудование, интерьер, другая атмосфера. Хотя в Йошкар-Оле, например, у нас танцуют, поют, есть музыкальные программы по пятницам-субботам, потому что в городе это востребовано — люди приходят развлечься. В Казани у нас такого нет. Даже если мы пытаемся что-то придумать, гости говорят, что они приходят к нам поесть, а потанцевать пойдут к другим.

«Не было лета — не было клиентов»

Фаиль Гатаулин: Как обстоят дела в казанской «Ривьере», какие клиенты у вас сейчас преобладают? Как изменилась посещаемость?

Зухра Исмагилова: Посещаемость не изменилась существенно, но на ней отразилось плохое лето. Ведь у нас есть огромная летняя опция — пляжи «Ривьеры». За счет правильного сочетания формата курорта и масс-площадки нивелируются сезонные провалы, которые наблюдаются в других гостиничных бизнесах. Если говорить о ресторанном бизнесе, то по большей степени у нас представлен фуд-корт, поэтому на нас особо не отразился общий спад. Плюс есть конференции, банкеты. Поэтому мы довольны.

Фаиль Гатаулин: Какая часть клиентов гостиницы становится клиентами ваших ресторанов?

Зухра Исмагилова: Практически все, потому что отель — один из первых в нише «все включено», от завтрака (шведский стол) до обслуживания 24 часа в сутки, можно выбрать кухню, какая нравится, и без лишних перемещений. Есть разные пакеты, разные варианты заселения, и мы можем позволить себе охватить большую целевую аудиторию: и премиум-класс, которому мы действительно можем предоставить качественные услуги (президентский номер, фитнес-клуб премиум класса, салон красоты, обслуживание номеров 24 часа в сутки), и масс-маркет, когда мы делаем какие-то массовые заезды. Например, недавно были каникулы — школьные группы заезжали. Им предлагали посещение аквапарка, экскурсии, поход в «Бабушкину сковородку» с аниматорами, устраивали детские праздники. В общем, стараемся предложить клиентам то, что им интересно.

Зухра Исмагилова: «Все согласятся, что в гостинично-ресторанном бизнесе персонал — это приоритет номер один. Мы можем спозиционировать продукт и обеспечить клиентопоток, но конечный результат — лояльный клиент, который хочет вернуться, — зависит от сервиса»

И самое главное, конечно, работаем по стандартам с персоналом. Все согласятся, что в гостинично-ресторанном бизнесе персонал — это приоритет номер один. Я, как директор по развитию и маркетингу, могу сказать, что мы можем спозиционировать продукт и обеспечить клиентопоток, но конечный результат — лояльный клиент, который хочет вернуться, — зависит от сервиса. И он у нас строится на том, что мы работаем с персоналом, мы его обучаем, мотивируем, контролируем, стараемся повышать качество сервиса, качество клиентоориентированности. Есть и такая внутренняя установка для персонала: если возникла нестандартная ситуация и если можешь помочь клиенту — то нужно помочь.

Фаиль Гатаулин: Как изменилась выручка за год?

Зухра Исмагилова: Не изменилась. Что касается ценовой политики, то мы не поднимали цены с лета на аквапарк, на основные позиции меню. Понимаем, что в сложной экономической ситуации мы должны быть конкурентоспособными, и стараемся цены держать на прежнем уровне. Это позволяет сохранить тот объем заказчиков, который обеспечивает со всеми показателями оборачиваемости объем, который ставят по плану наши собственники. Хотелось бы больше, конечно, но есть факторы, которые от нас не зависят, — например, погода. Не было лета — не было клиентов, мы старались делать акции, но понятно, что если нет погоды, на пляж — никто, даже бесплатно.

Фаиль Гатаулин: Какая кухня у вас представлена?

Зухра Исмагилова: Мы в выигрышной ситуации, потому что у нас представлена русская и татарская кухни, которые наиболее близки россиянам, и как раз в основном кухня состоит из продукции отечественных производителей. Понятно, что премиальный сегмент в какой-то степени пострадал. Безусловно, какие-то продукты подорожали — дорогие напитки для премиального сегмента, например, но они у нас не преобладающие. И на свадьбы люди заказывают обычное меню с обычными напитками, на которые у нас есть возможность сохранить взаимозаменяемые позиции на уровне тех же цен.

По банкетному обслуживанию мы долю сохранили, хоть и не увеличили. Предполагаем, что много банкетов будет еще в рамках новогодних корпоративов, и мы стараемся быть внимательными к нашим клиентам и делать эксклюзивные предложения. Например, вышли с предложением вернуть 10% от стоимости новогоднего корпоратива услугами комплекса. Могу сказать, что клиентам эта акция понравилась, и думаю, что нам удастся увеличить объем по сравнению с предыдущим периодом.

Зухра Исмагилова: «Понятно, что премиальный сегмент в какой-то степени пострадал. Безусловно, какие-то продукты подорожали — дорогие напитки для премиального сегмента, например»

Отель уже имел опыт организации и участия в массовых мероприятиях, таких как Универсиада и чемпионат по водным видам спорта. Нас выбирают по большей части для премиального сегмента. Это люди, которые заезжают в четко обозначенное время, у них четкий график, и в основном это ценители высокой кухни. Amore, «Каравелла», «Панорама» — рестораны, которые могут обслужить гостей такого уровня.

«Вина, которые в продаже от 20 тысяч рублей, становятся менее популярными»

Гумер Хайруллин: Сказано много актуального, постараюсь добавить. Коллеги отметили, что средний класс не пострадал: продукты на отечественном рынке не так сильно подорожали. Я представляю ресторан «Бурбон», он относится к категории «премиум». У нас задача — сделать акцент на дорогих винах для тех людей, которые ценят сочетания качественной еды и напитков. Наши клиенты требовательны даже к составу воды: они знают, какую воду хотят пить, каков должен быть ее вкус.

Наш ресторан глобально не пострадал, сегмент выделенный. Да, гости стали реже ходить, и специально для них мы делаем комплекс-сеты: люди могут попробовать разные блюда — от десертов до полностью набранных комплектов, продегустировать напитки — вина, крепкий алкоголь. Напитки подорожали колоссально, и мы сделали шаг по понижению некоторых позиций. Оставили дорогие позиции и добавили тот сегмент, который раньше был не востребован. Люди на банкеты теперь действительно заказывают более экономичные варианты, и мы их немножко расширили. Наша карта включает 160 позиций вин, это крупный показатель.

Второй вопрос — сервис, он имеет большое значение. В любом бизнесе это основополагающий фактор. Действия по сервису расширять не будем, они все одинаковые, это обучение персонала, оно проводится московскими управляющими. Раз в полгода проходит выезд из Москвы специалистов. В основном мы сотрудничаем с другими компаниями — «Новиков групп» и Ginza Project. Они нас консультируют, но мы не распространяемся об этом ради пиара.

Гумер Хайруллин: «Предпочтения у гостей изменились на более экономичные: те вина, которые в продаже от 20 тысяч рублей и выше, становятся менее популярными. Самые ходовые — вина за 5-7 тысяч за бутылку. Что касается продуктов, то скажу так: кто привык кушать стейк рибай, тот так и будет его кушать»

Решили расширить линейку ресторанов среднего класса — буквально 2 месяца назад официально открыли пивной ресторан Gute Elefant. Поставили специально при гостиничном комплексе «Ногай». В основном мы сейчас нацелены на средний сегмент, эти заведения будут более востребованы. В премиум-сегменте оставим несколько ресторанов. У нас все заведения находятся в центре города — Баумана, Профсоюзная, Кремлевская, Горького — мы охватываем весь центр. Коллеги уже рассказали на бранче, что есть у них самые прибыльные точки в спальных районах. Действительно, люди уже не готовы ехать в центр города, ведь и вне центра есть вполне достойные рестораны, которые готовы предложить хорошие напитки, и еду, и интерьеры, и конкуренция сильно возрастает.

Мы, конечно, очень сильный акцент делаем на интерьер. Далее, уделяем внимание и сервису, и кухне. В перспективе у нас будет 7 заведений, они все достойные. В премиальном сегменте нам пришлось замениться на отечественную продукцию в условиях санкций, и тем самым мы понизили себестоимость наших блюд. Люди в премиальном сегменте считают свои деньги и следят за тенденциями рынка, прекрасно видят, когда дорогие сыры прекращают поступать. И они знают, что эти блюда могут идеально сочетаться только с определенными продуктами. Поэтому мы им открыто говорим, что эта продукция была заменена на альтернативы, за счет чего цена и понизилась.

Предпочтения у гостей изменились на более экономичные: те вина, которые в продаже от 20 тысяч рублей и выше, становятся менее популярными. Самые ходовые — вина за 5-7 тысяч за бутылку. Что касается продуктов, то скажу так: кто привык кушать стейк рибай, тот так и будет его кушать. Цена его, конечно, повысилась прилично, но поставщики меняются, и отечественные производители мяса стремятся повышать качество. Это радует, позволяет для гостей делать выбор — а они всегда склоняются к уменьшению цены. Есть позиции, которые не понизились: импортные продукты стоят как прежде. Некоторые позиции слишком завышены по цене для отечественного производителя.

Все 5 заведений у нас в аренде, общая площадь около 4 тысяч квадратных метров, в среднем каждое заведение — по 800-1000 метров. Арендные ставки изменились — они действительно понизились: чтобы выжить на рынке, не все рестораны готовы брать аренду и работать. Мы заключили договор с арендаторами, что будет повышающий коэффициент в зависимости от поведения рынка: если рынок растет, то и ставка растет, если рынок падает — то падает и арендная ставка.

Гумер Хайруллин: «Сейчас открывается безумное количество заведений, все качественные и все хотят удивить гостей и создать свою клиентскую базу, и работать только под них. Это тяжелый труд, потому что у каждого клиента свои вкусовые предпочтения и удивить его очень сложно»

Что касается финансовых показателей, то пока тяжело судить по всем заведениям, потому что, к примеру, пивной ресторан открылся всего 1-2 месяца назад. По «Бурбону» выручка понизилась, хотя и не катастрофично, но так, чтобы принимать меры по привлечению клиентов, создавать условия, при которых гостям будет интересно возвращаться к нам. Пусть они знают, что у нас есть и их любимые позиции, несмотря на то, что они выросли. Мы предлагаем и альтернативы не хуже. Мы разрабатываем новые блюда. Есть система поощрения, и в нашем ресторане она тоже работает. Только вступаем в рынок среднего сегмента, о ситуации с прибылью смогу сказать через год. По пивному ресторану мы вышли за 2 месяца на точку безубыточности, это радует.

«Хороший трафик заставляет нас нацеливаться на туристов»

Гумер Хайруллин: Решили акцентировать рестораны на разные направления — есть ресторан винный, пивной, есть с классической национальной кухней — это ресторан «Ногай», который работает на завтраках для клиентов гостиницы, но хороший трафик на Баумана заставляет нас нацеливаться на туристов. Мы поработали во время чемпионата и увидели, что люди сами идут, а это важный показатель, сезонность очень важна. Летом клиентская база ниже, но за счет туристического потока выручка выросла, и мы понимаем, что турпоток важен для ресторанов.

Сейчас открывается безумное количество заведений, все качественные и все хотят удивить гостей и создать свою клиентскую базу, и работать только под них. Это тяжелый труд, потому что у каждого клиента свои вкусовые предпочтения и удивить его очень сложно. Есть много факторов. Главные — кто встречает гостей в ресторане и кто им рассказывает обо всем. Зная характер клиента, можно посоветовать ему тот или иной напиток, что вызовет его лояльность.

Фаиль Гатаулин: Почему, как вы считаете, татарская кухня не сильно развита у нас?

Гумер Хайруллин: Наверное, это связано с тем, что существуют этапы по видам кухни. Иными словами, каждый год или 2-3 года предпочтения населения меняются, и этап национальной кухни только настает. В определенный период национальную кухню не стали развивать, а стали подавать, кому как нравится — например, когда считали, что треугольники должны выглядеть так и не иначе. Впечатление от национальной кухни портилось из-за того, что каждый подавал по-своему и никто не знал, как правильно.

Сегодня национальная кухня «вытачивается» в каком-то нужном русле. Есть определенная подача, современные технологии готовки — и все это сказывается на перспективности национальной кухни. И очередной фактор, который побуждает вводить национальную кухню, — увеличение туристического потока. В этом году трафик должен увеличиться, потому что проводилось и проводится много массовых мероприятий, и Казань давала какую-то свою картинку о городе. Национальная кухня будет изюминкой для иностранцев, а те, кто хотят попробовать другую кухню, могут выбрать специальный ресторан.

Гумер Хайруллин: «Сегодня национальная кухня «вытачивается» в каком-то нужном русле. Есть определенная подача, современные технологии готовки — и все это сказывается на перспективности национальной кухни»

Фаиль Гатаулин: Чего не хватает казанскому рынку?

Гумер Хайруллин: Клиенты очень много хотят веселья, и мало кому выгодно, когда клиенты просто хотят поесть. В основном после приятного ужина все хотят какого-то драйва, и у нас тоже почти каждый клиент требует продолжения веселья. Мы создаем заведения, которые позволяют клиентам отдыхать в нашей же системе. Например, строим еще один ночной клуб в Казани в центре города. Далеко за примером ходить не надо: крупные гостиничные комплексы акцентируют внимание на своих объектах. Казань уже опережает Европу по качеству гостиниц. Недавно я ездил по Европе и специально останавливался в гостиницах 3-4 звезды. Могу сказать, что наши гостиницы уже на шаг впереди. Понятно, что в Европе в центре городов нельзя построить гигантские гостиницы, там здания реставрируют. Если мы здание строим с нуля, то закладываем все возможные варианты. Виски-бар и ночной клуб у нас не находятся в одном здании.

Мы учитываем наши проблемы, связанные с «Бурбоном», — отсутствие парковки, например, — и начинаем анализировать все замечания по нашим заведениям. Иногда люди не могут пройти 150 метров до заведения — пока не могут это перешагнуть. По Москве люди идут и по 500 метров, и все их устраивает, но мы пока не Москва и не Европа, и нам надо создавать больше условий, чтобы клиент был на короткой дистанции от заведения, и организовывать комплекс услуг.

Самый дорогой наш проект из всех — это «Бурбон». Некоторые вложения в «Бурбон» не были оправданы — например, некоторые предметы интерьера. Мы признаем, что рынок не приходит только на красивую картинку. Один раз удивился интерьеру, и картинка остается в прошлом, а далее — еда и сервис. Впечатление от любого интерьера испортится, если вы подадите некачественную еду. Эти три слагаемых — залог успеха ресторана. Гостиницы, насколько я понимаю, идут немного по другому пути.

Официальная площадка мероприятия: