Управление сопротивлением: как переключить персонал на «бережливое» мышление

Колонка о том, как изменить привычки в команде

Катарина Андреева, директор по лин-технологиям «Ак Барс» Банка, в авторской колонке (см. части 1, 2, 3) рассказывает, чем «бережливое» мышление отличается от традиционного, как формируются привычки персонала и что делать, чтобы их изменить.

«Бережливое» мышление

Лин-мышление, или «бережливое» мышление (Lean Thinking), — это привычки сотрудников, приносящие пользу компании в долгосрочной перспективе. И это, безусловно, одна из ключевых компетенций будущего.

Вектор мышления руководителя и сотрудников определяет эффективность бизнеса. Между лин-мышлением и лин-культурой можно поставить знак «равно» — это эффективная рабочая среда, где применяются инструменты бережливого производства.

Чтобы понять, чем отличается «бережливое» мышление от традиционного, рассмотрим разные сценарии. В традиционном сценарии руководители ставят сотрудникам бизнес-цели и говорят, что им делать ежедневно и пошагово. В «бережливом» сценарии — каждый сам понимает, как его работа соответствует целям организации, и проявляет инициативу. Или другой пример: в традиционном сценарии когда что-то идет не так, сотрудники быстро исправляют возникший инцидент, чтобы работа двигалась дальше. В «бережливом» — менеджеры не корректируют видимые симптомы, а выявляют, понимают и исправляют системную причину проблемы.

Как формируются привычки

Лин-мышление развивается тогда, когда каждый инструмент бережливого производства становится неотъемлемой частью каждодневной работы. Например, когда сотрудник обязательно проверяет порядок на своем столе, уходя из офиса. Или когда во время обсуждения проекта менеджеры задают себе вопросы: «Является ли этот шаг ценным для клиента?» или «Привносим ли мы что-то новое и прогрессивное или, наоборот, усложняем процессы?»

Привычка в организации формируется долго. Первые два года нововведение внедряется, через 3—4 года оно становится методикой, а после 5 лет — переходит в привычку. Когда новый инструмент внедряется в бизнес-процессы, сотрудников компании необходимо информировать и обучать. В следующей фазе — активной — необходимы максимальные усилия как сотрудников, так и руководителей. Это воспринимается как дополнительная нагрузка, но в действительности это инвестиции в будущее.

В последней фазе «Контроль» важное значение имеют аудиты. Лин-специалисты часто используют метод визуализации «было — стало», чтобы показать эффект применения инструментов бережливого производства. Например, фотографии того, как выглядели рабочие места до внедрения и после. Лин-менеджеры шутят, что без контроля может наступить третья стадия — «было», «стало» и «стало как было». Также на данном этапе важен мотивационный аспект — это не только выявление слабых, но и награждение сильнейших.

В любой группе людей есть инноваторы, которые быстрее откликаются на изменения, а есть консерваторы, которые всегда сопротивляются. И если мы говорим о внедрении инструментария, то надо начинать с инноваторов — агентов изменений. Когда появляются первые успехи, то через массовое информирование мы начинаем вовлекать ранних и поздних адаптеров.

Итак, формирование лин-мышления — это последовательные, терпеливые и настойчивые шаги. Быстрых побед здесь не бывает. Можно видеть только внешний прогресс — канбан-доски, навигационные и информационные таблички и т. д. Но на то, чтобы произошла глубокая трансформация культуры, уходит 3—4 года. К этому времени люди начинают использовать лин-инструменты без всяких напоминаний и контрольных мероприятий.

Почему персонал сопротивляется

Каждое управленческое решение имеет определенную степень качества и уровень принятия персоналом. Качество решения может быть гениальным, 10 баллов из 10, но ценность этого решения до людей не донесли, и поэтому они его не принимают. И, наоборот, качество решения может быть низким, «на троечку», но люди его поддерживают. То есть в обоих случаях мы получаем аналогичный результат. Поэтому стоит цель повысить как качество управленческих решений, так и уровень их принятия людьми.

Иногда даже вполне рациональные решения вызывают у нас сопротивление. Мы привыкли работать, руководствуясь одними и теми же принципами, решая одни и те же проблемы. Привычка — это иллюзорное состояние гомеостаза (от греч. homoios — одинаковый и status — неподвижность — способность биологических систем противостоять изменениям и сохранять постоянство своего внутреннего состояния). Поэтому мы не переносим неопределенность, и это нормальное состояние человеческой души.

Сопротивление может быть разным:

  • Техническим, и этому способствуют привычки, инертность, недостаток навыков. Для его устранения необходимы максимальная информированность и обучение.
  • Политическим, когда есть угроза потери власти. В этом случае эффективно демонстрировать лучшие кейсы и личные примеры.
  • Культурным, когда затрагиваются убеждения и установки людей. Это самый непростой вид сопротивления. Здесь нужна методичная и планомерная работа с руководителями. Если начальник демонстрирует определенный формат культуры поведения, то и сотрудникам принять его легче.

Итак, резюмируем:

  1. Люди не любят меняться и стремятся к гомеостазу. Мы живем в быстро меняющемся мире, поэтому стараемся все «устаканить» и упорядочить.
  2. Если вы приняли решение перестроить процессы, то вы должны быть настойчивы, терпеливы и последовательны.
  3. Главные помощники в этом — широкая информированность и обучение.

Подытожить вышесказанное можно одним крылатым выражением: «Вырастить идеальный английский газон очень просто — нужно только стричь и поливать, стричь и поливать… по меньшей мере сто лет». Так и с лин-менеджментом — только регулярные усилия могут привести к результату.

Катарина Андреева
Справка

Книги по теме:

  • Пол Эйкерс. «Как вырастить персонал и весело создать Лин-культуру»
  • Лайкер Джеффри К., Хосеус Майкл. «Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний»
  • Сенге Питер М. «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации»

Бизнес АК БАРС БАНК

Новости партнеров