«Если бизнес может работать при коммунистах, капиталистах и Гитлере, он успешный»

«Когда у нас возникла необходимость в покупке здания и Гафуров нам отказал…»

— Теперь об афере с теми самими вьетнамцами, благодаря которым компания тоже смогла появиться и вырасти…

— На заре 90-х мы торговали вьетнамским чаем. Шли просто по Тверской в Москве и увидели торговое представительство Вьетнама. Зашли в это полуподвальное помещение, познакомились с двумя вьетнамцами. Один из них, Зунг, был торгпредом, а Чан — коммерсантом. У него уже был вид на жительство, он обучался здесь. Они сказали — ребята, у нас есть чай, пожалуйста, торгуйте. Но потом они поступили, скажем так, не очень грамотно. Они развили хорошую дистрибьюцию, но не запатентовали свой торговый знак. И когда мы развились с этим чаем уже очень хорошо, продажи были просто шикарные, выяснилось, что какая-то компания зарейдерила их товарный знак, и они остались без рынка. Сейчас они занимаются тем, что поставляют вьетнамский кофе «3 в 1» и чай для общепита. Компания не закрылась, до сих пор присутствует на рынке. Но тогда это было первой нашей международной сделкой. Мы с этими вьетнамцами стали очень близкими друзьями. В конце концов, они предлагали нам делать вьетнамскую лапшу. Говорили — можем привезти б/у линию из Вьетнама, она недорого стоит, только мы производством заниматься не будем. И когда у нас возникла необходимость в покупке здания и Гафуров нам отказал…

— По каким причинам было отказано?

— Он захотел делать там мукомольный комплекс. Мы пришли к нему в кабинет, сказали — Ильшат Рафкатович, мы считаем, что мукомольному комплексу здесь не очень выгодно. По логистике неинтересно, от зерна далеко возить — начали ему рассказывать. Он сказал — вот когда сядешь на мое место, будешь решать, что тут будет. А пока здесь я сижу, я буду решать. Вышел вон и больше сюда не заходи. Вадим говорит — я думал, ты сейчас с ним поругаешься, но мы сцепили зубы, вышли и позвонили Зунгу — приезжайте, пожалуйста. Они приехали со значком Социалистической Республики Вьетнам и рассказали, что будут делать в этом комплексе лапшу! Тогда было модно — иностранные инвестиции же. Фактически вьетнамцы открыли предприятие ООО «Триумф» с уставным капиталом, который был оплачен вьетнамцами. После того, как сделка по приобретению здания была закрыта, мы выкупили акции этого «Триумфа», и он стал нашим. Это вторая веха в нашей компании после тети Раи. Мы купили здание за 7 млн рублей.

— Это дешево, дорого?

— Достаточно дорого для рынка таких зданий. Оно было без крыши, бывшее недостроенное овощехранилище для большого города, которым должен был стать Елабуга-град после строительства ЕЛАЗа. Так как финансирование в 90-е было прекращено, оно фактически стояло. Был ремонтный цех какого-то предприятия, там ремонтировали КАМАЗы и топились покрышками. Мы заново провели туда газ, прошли всю эпопею получения лимитов, провели электричество, канализацию. То есть инвестиции были очень большие. Покупка здания — это 1/10 часть от того, что мы туда вложили.

«Жена с детьми скрывалась в Петербурге, ко мне постоянно приходили какие-то ребята»

— А Гафуров не вызывал вас «на ковер» после оформления сделки с «Триумфом»?

— После этого на нас начали открывать всякие уголовные дела. По непонятным причинам. У меня жена с детьми скрывалась в Петербурге, ко мне постоянно приходили какие-то ребята с предложением замять все эти дела за 25% акций.

— Это нормальная практика 90-х?

— Я думаю, что в то время надо было решать вопросы или с бандитами, или с властью. Но нам повезло, мы ни с кем ничего не решали.

— Проблем с криминалитетом у вас не было?!

— Напрямую не было. Было два наезда, но как-то нам везло. Один из представителей криминалитета был челнинский, один из великих. Однажды Вадим мне звонит — в «Нарат» приехали ребята, хотят переговорить с тобой. А я был далеко и говорю — как-то я не успею. Они какой-то ультиматум выдвинули по этой теме, мол, будете на нас работать.

— Что именно они хотели? Деньги, акции?

— Там был такой разговор: давайте вместе работать. У вас все получается, мы вас обеспечим снабжением, прикроем деньгами, к вам не будет подходить ни Гафуров, никто. Вы будете как сыр в масле кататься. Единственное, будете отдавать 25% от доходов. Всем остальным мы вас обеспечим. Мы сказали — мы сами с усами. Если хотите что-то поставлять — поставляйте. На рыночных условиях нас устроит. Потом наступила какая-то пауза, и человек, который все это устроил, на какое-то время потерял к нам интерес. А потом его застрелили, или что-то такое у него случилось.

— Вам не кажется, что фортуна к вам благоволит?

— Да, было ощущение, что мы делаем все правильно, раз нас так Бог ведет. Обычно же на бизнес наезжают, если где-то нечисто. По идее, мы могли бы и в милицию обратиться. Но формально нам никто не сказал ничего грубого. Поэтому у нас не было повода пойти и сказать, что нас рейдерят. Нам предложили сотрудничество «инвесторы», но мы решили, что можем и отказаться, а там посмотрим. Если будет какой-то наезд, пойдем в милицию. Мы отказались, и вроде ничего не случилось.

— Вы игроки федерального уровня, известны и по рекламной кампании… Через рейдерство проходили?

— Для тех, кто хотел нас рейдерить, мы были более известны, чем надо было. Слава всегда шла раньше нас. Где-то кого-то это останавливало, когда нужно было сделать последний ход. Если бы мы тихонько сидели, нас бы уже давно сцапали.

— Сколько было попыток захвата компании?

— Три.

— Отбились благодаря известности?

— В том числе. Отбились благодаря своей наглости. Когда нас три дня держал ОМОН в офисе, «маски-шоу»… Тот, кто выходил из офиса, попадал в подвал, а те, кто были в офисе, — мы жили теми запасами, которые были у нас в столовой. В это время мы кричали во все инстанции, во все прокуратуры писали-звонили и понимали, что так долго они нас не продержат. Они продержали нас выходные, в понедельник выпустили.

— Когда была последняя попытка захвата компании?

— Это было в тот год, когда Гафуров уходил из Елабуги.

Я думаю, что в то время надо было решать вопросы или с бандитами, или с властью. Но нам повезло, мы ни с кем ничего не решали

«Мы оказались самыми готовыми к кризису 2008 года»

— Когда вы 20 лет назад открывали компанию, какой у вас был предел мечтаний?

— Были такие отсечки. Тогда лидер рынка делал 6 тысяч тонн майонеза, и мы думали, что когда-нибудь и мы будем делать 6 тысяч тонн и это будет такой великий праздник. Это отсечка случилась, и мы поняли, что есть куда расти. Дальше мы думали о том, где может быть остановка. И тогда надо было понимать, за счет каких ресурсов. Либо мы привлекаем банковское финансирование, либо живем на свои бабки. Помню, тогда мы связались с Ак Барс Банком и до сих пор не жалеем. 15 лет мы с ними точно работаем. Это первый банк, который открыл нам дверь. Мы с ними прошли очень нужный путь по облигациям, и тогда у нас был первый план построения компании. Для того, чтобы выпустить облигации, мы делали Road Show. Общались с инвесторами, это был повод причесать свои бизнес-процессы, самим себе объяснить, куда и зачем мы идем, как это будем делать, за счет чего будем расти. Это был период перед вторым кризисом 2008 года, когда финансовые рынки были открыты. В 2008 году случился кризис, и мы оказались самыми готовыми к нему. Мы настолько ответственно подошли к этому облигационному займу, что всегда держали варианты его погашения. Когда случился кризис, нам предъявили облигации, мы все их погасили. И мы поняли — да, рынок еще не созрел, чтобы пользоваться этим инструментом, но нам это много дало.

— Вы прошли два кризиса, оба раза успешно. С чем связано успешное прохождение препятствий?

— Мы производственная компания, а у производственных компаний все риски достаточно понятны. Когда ты работаешь на валютной бирже, от тебя ничего не зависит. В производстве же все достаточно просто. У тебя есть сырье и покупатель. Если контролируешь эти два процесса, все остальное тебя не волнует. Банковские кредиты — это тоже такая вещь, банкиры должны понимать, если у тебя не потерялось ни входящего сырья, ни рынка сбыта, никаких рисков практически нет. Когда происходит кризис, люди не перестают есть. Поэтому мы самый устойчивый сегмент на рынке. А так как наша долговая нагрузка в кризис была практически равна нулю, не было никаких проблем, чтобы объясниться с банком, почему нам нужны дополнительные деньги или что-то другое.

«На самом деле мы команда неудачников. Нас не приняли — кого Санкт-Петербург, кого Москва»

— Сегодня у вас какая цель и предел мечтаний?

— Сегодня очень быстро трансформируется рынок, есть такие компании, как Unilever, The Procter & Gamble Company. Компании мультибрендовые и занимают достаточно значимую часть полки в своем сегменте. Мы сегодня работаем, чтобы наша бакалея была значимая, чтобы наши логистические и сбытовые затраты были оптимальны. Мы берем модель мини-Unilever в сегменте бакалеи и пытаемся ее на себя примерить. Построить компанию, которая работает на территории РФ и ближайшего зарубежья. Построить дистрибьюцию мультибренда, товаропродвижения, способную проводить через себя не только один майонез. Поэтому появились джемы, кондитерка.

— Насколько серьезная трансформация ожидает компанию при такой стратегии развития?

— Сейчас мы ожидаем трансформации, связанной со сменой поколений. Мы никогда не задумывались, как мы будем меняться. Каждый год, отмечая свой день рождения, замечаем, что тоже не молодеем. И рано или поздно нужно будет делать впрыск свежей крови. И здесь есть большая проблема и риски. В 90-е вообще было сложно уехать из дома, потому что жизнь вне дома — это серьезное испытание и для семьи, и для тебя, молодого неокрепшего человека. Тогда телефонов-то особо не было, чтобы позвонить маме — вышли мне 15 рублей. И мы держались кучками. Сегодня люди, которые более-менее могут сдать ЕГЭ, уезжают и не возвращаются. Поэтому притока амбициозных и талантливых молодых людей в таких городах, как Елабуга, фактически нет. Значит, нужно создать условия, чтобы люди возвращались, получив это образование. В этом и есть риск, потому что мы начинаем конкурировать не только в одной Елабуге, мы конкурируем со всей страной. Миграционные и трудовые процессы сегодня гораздо быстрее. В первую очередь, мы конкурируем за специалистов, которые готовы перемещаться в пределах России. Рынок труда для нас не только Елабуга, но и вся страна. Подбирая кандидатов, мы стараемся найти людей, которые уехали учиться, но родились здесь, для кого Татарстан не чужая территория. Пытаемся сюда их вернуть, показав, что мы можем платить хорошие зарплаты и создать хорошую инфраструктуру для жизни. Но риск есть. За 10 лет нам нужно воспитать новую команду молодых, которые будут тянуть наш бизнес следующие 30-40 лет.

— Возвращаете своих, для кого Татарстан не чужая территория. А сами себя часто называете «варягами».

— На самом деле мы команда неудачников. Мы в 90-е годы сделали попытку уехать отсюда, и нас не приняли — кого Санкт-Петербург, кого Москва. Кто-то из Самары, кто-то из Казани вернулся. И мы группа неудачников, которые оказались перед вызовом, как нам в Елабуге сделать что-то, что даст нам возможность для реализации. Мы были сильно мотивированы. А новое поколение может сегодня иметь реализацию в любой точке планеты, даже не выходя из дома. За компьютером могут совершать какие-то подвиги.

«Я смеялся над большими компаниями, у которых происходит смена поколений»

— Какие ключевые принципы компании, которые способствовали успеху, вы бы выделили?

— Первое — рассчитывать только на себя. Мы никогда не рассчитывали на помощь государства, чиновников, бизнес-партнеров. Нам, конечно, иногда везло с бизнес-партнерами, которые нам помогали. Но мы не рассчитывали, что пойдем в какой-то кабинет и нам там отвалят миллиард для решения наших проблем. Всегда нужно понимать, что ты останешься с проблемами сам, и поэтому надо уметь решать их самостоятельно.

Второе — это вопрос ответственности. Всегда есть конечный «бенефициар» ответственности, на которого все свалится. Если ты пытаешься ее избегать, то рано или поздно все рухнет. Поэтому, если ты берешься за что-то, нужно понимать, что вся ответственность и результат лежат на тебе.

Мы группа неудачников, которые оказались перед вызовом, как нам в Елабуге сделать что-то, что даст нам возможность для реализации. Мы были сильно мотивированы. А новое поколение может сегодня иметь реализацию в любой точке планеты, даже не выходя из дома. За компьютером могут совершать какие-то подвиги

Третье — мы создаем особый рынок труда. У нас нет свободного рынка труда в Елабуге, каждый из наших сотрудников уникален для рынка. Его невозможно сейчас снять с должности начальника производства майонеза и посадить руководить цехом переработки нефти. Мы пропагандируем для своих топ-менеджеров историю про то, что если мы выбираем людей для работы на эту компанию, что если компания процветает, процветаем и мы. Мы не можем быть отделены от нее, наши успехи и успехи компании — это одно и то же. Ты не можешь быть успешным за пределами компании, и если компании плохо, то плохо и тебе. И люди, привязанные судьбой к этой компании, более мотивированы, их не надо уговаривать выйти ночью и разбираться, когда случается пожар. Когда у нас сгорел завод в Новосибирске, нужно было быстро восстанавливать и поднимать его. И мы за 4 месяца восстановили из пепла новый завод и запустились через 4 месяца. Это невозможно сделать наемниками в чистом виде.

— Ваши сотрудники не наемники?

— Я думаю, что в большей степени соратники. Люди, которые приезжают к нам работать, первые три года наемники, и потом мы спрашиваем — если ты собираешься здесь работать еще пять лет, ты должен быть немножко в другом состоянии души. Не то что я сегодня хапнул зарплату и убежал. Мы наблюдаем за теми людьми, которые к нам приходят, трансформация обычно происходит на третий год. Все приходят с мыслью — мы тут перебьемся немножко, а там где-нибудь мы найдем работу. Но через три года его специализация настолько узкая, что он понимает, что в другом месте он может и не пригодиться. А здесь может сделать прорыв.

— Узкая специализация… Она, наверное, в большей степени и привела к определенному кризису поколений.

— Да, наверное. Потому что мы создавали уникальные рабочие места, теперь под эти рабочие места опять нужно искать уникальных людей. Я все время смеялся над теми большими компаниями, у которых происходит смена поколений, и так неуклюже. Думал, ну что же вы… Не читали книжек, что ли. А теперь задаюсь вопросом: как я сам это буду делать? Мне тоже непонятно. Для каждой компании смена поколений — это большая трагедия.

«Тогда рынок прощал все. Сейчас рынок беспощадный»

— Какие годы считаете наиболее сложными за всю свою предпринимательскую карьеру ?

— Самые сложные — это последние годы. Последнее десятилетие. Потому как раньше правила игры, законы писались для того, чтобы бизнес в России начал жить. А последнее десятилетие законы пишутся для того, чтобы привести его в управляемое состояние.

— Если бы сегодня окончили школу, какую нишу в предпринимательстве выбрали бы?

— Возможно, хай-тековские истории, компьютеры, услуги вокруг них, IT, программисты. К сожалению, нас в то время не учили программированию. Мне сложно говорить об этом рынке. Я даже новый айфон иногда не могу переустановить, прошу кого-нибудь. Но если бы сейчас мы выходили на рынок ровно так, как это было 20 лет назад, думаю, ничего бы не получилось. Почему? Потому что тогда рынок прощал все. Нашу некомпетентность, нашу неопытность, отсутствие канализации, отсутствие внятных планов, стратегии, маркетинга, ошибки, где-то неудачную рецептуру, где-то несоответствие сырья — мы брали то масло, которое можно было купить, а не которое надо было нам. Тогда рынок прощал все, сейчас рынок беспощадный.

— Какие хештеги вы бы дали 90-м?

— Свобода, предпринимательство, капитализм. Среди негативных вещей — тотальная некомпетентность всех, от власти до предпринимателей.

«Нам не удалось ни с одной властью договориться о схеме «рука руку моет»

— Конфликт бизнеса и власти — некий символ 90-х. Но вы почти все это время часто оказывались в эпицентре определенных событий.

— Мы просто никогда не хотели быть в каком-то клане. Это и проблема моего характера. Мне всегда учителя говорили — тебе, наверное, в жизни достанется сильно. Потому что я всегда спорил с учителями…

— Вы, как тетя Рая, адепт справедливости?

— Нет, я хуже, чем тетя Рая. У меня не было ни одного учебного заведения, начиная от школы и детсада, где бы я не поссорился с преподавателями. Наверное, в тот момент я считал себя правым, сейчас думаю — ну вот идиот был. Мог встать в институте и начать объяснять преподавателю экономики, что такое мировая цена. Я думал, что я, прочитавший пять книг, умнее его, товарища профессора. Понятно, что он преподавал политэкономию и кое-где, наверное, действительно ошибался. Но вот так встать перед всеми и дать щелчок по носу преподавателю — это было не очень умно. Поэтому получал, меня отчисляли из института несколько раз, потом восстанавливали.

— Вам не кажется, что благодаря этому у вас в целом и получилось?

— У меня выработался некий иммунитет к давлению сверху, оно всегда воспринималось в штыки. Нам ни с одной властью не удалось договориться о схеме «рука руку моет». Мы сразу ставили себе задачу независимости. Потому как любая схема «рука руку моет» когда-нибудь заканчивается. Когда все зависит от тебя, ты сам все решаешь. Когда зависит от других кабинетов — оп, сменили губернатора, и что ты будешь делать?

Любая схема «рука руку моет» когда-нибудь заканчивается. Когда все зависит от тебя, ты сам все решаешь. Когда зависит от других кабинетов — оп, сменили губернатора, и что ты будешь делать?

— Независимая республика «Махеев»…

— Я однажды посмотрел фильм, вынес из него одну вещь. Наверное, успешен тот бизнес, который смог заработать при любой власти. Если бизнес может работать при коммунистах, при капиталистах и при Гитлере, это бизнес, который выживет.

— И такие компании есть…

— Да, им по 200-300 лет, и они считают, что режимы могут меняться, а бизнес должен быть вечным. Деньги будут зарабатываться, люди будут торговать, есть, все остальное. Неважно, какая сегодня власть. Если сегодня платежеспособность такая, надо дать продукт, который они будут брать. Завтра будут зарабатывать в 10 раз больше, появится другой продукт, который нужно будем им дать. В этой ситуации ты ориентирован на потребителя. Мы всегда нашим новым сотрудникам объясняем, кто главный у нас в компании — это тот, кто тебе дает зарплату. Они говорят — зарплату начисляет начальник цеха, выплачивает бухгалтерия. Нет, зарплату тебе дает потребитель. Все, что нужно потребителю, придется дать ему, или разориться. И такой подход отличается от того, когда люди говорят — а что нужно власти сегодня? А давайте мы сделаем что-то нужное для власти и потом будем иметь право требовать от нее какой-то поддержки. Эта схема работает, для многих работает успешно. Но просто я такой человек, что у меня не получается в этой схеме работать.

— Параллель все-так есть. Тут суверенная республика, тут независимая компания…

— Мое становление как предпринимателя в тот момент, когда было много очень свободы, сыграло со мной злую шутку. Со мной непросто договориться.

— Может, это скорее плюс…

— Это плюс для предпринимателя, но очень плохо для политика. Как политик я никудышный, к сожалению.

«Каждый кризис тебе напоминает — memento more»

— Пять ключевых или роковых событий в России, который как положительно, так и отрицательно повлияли на развитие бизнеса?

— Процесс «Юкоса», который стал для всех холодным душем. Эти кризисы, которые происходили, тоже дали отрезвление. Мы-то думали, что движемся вперед какой-то ракетой. Но после каждого кризиса постепенно осознаешь бренность всего пространства. Мы как дети, которые думают: смерть — это не про нас. То же самое кризис. Но каждый кризис тебе напоминает — мemento more. Каждый такой кризис становится триггерной точкой, после которой ты задумываешься, почему ты выжил и сможешь ли выжить еще раз.

Пятерку таких не назову, но вот три события, которые потрясли весь бизнес России, в том числе и нас. И мы понимаем, что ситуация будет меняться каждый раз, и нужно быть готовыми к новым вызовам.

— Сможете ли вы назвать, опять же на ваш личный взгляд, топ-5 российских бизнесменов, который сыграли заметную роль в развитии бизнеса.

— Мы каждый раз рассматриваем Березовского как некое явление. После того, как я прочитал книгу «Время Березовского», я стал относиться к нему лучше. Хотя многие, почитав книгу, будут относиться более негативно. Я считаю, что Березовский был одним из тех людей, кто создал направление, в котором двигалась наша страна в плане бизнеса.

Назвал бы также Полонского. Это как раз тот пример, когда все мы, в том числе и он сам, думали, что эта ракета летит строго на Луну. И когда все очень быстро закончилось, мы поняли, что это тот пример, который нужно наматывать на ус всем бизнесменам. Вот это его «Вон отсюда те, у кого меньше миллиарда» — это та вещь, которая вспоминается в первую очередь, когда мы о нем думаем. На самом деле он сделал очень много великих вещей, но сегодня это уже ничего не значит. Поэтому когда мы говорим о бизнесе, нужно помнить этот пример. Неважно, что ты сделал такого великого — ты запомнишься вот такими историями.

Тельман Исмаилов, одна из интересных и одиозных фигур бизнеса. Одно прекрасное время все на него смотрели как на пример успеха, потом возникают определенные подробности, и мы пересматриваем отношение. Я никогда не относился к нему с пиететом, но тем не менее размер его кошелька всегда вызывал у меня уважение. Но я понимаю, что это то, чего, наверное, не стоит желать. Вот такого восхождения.

Очень уважаю Евгения Чичваркина. Сейчас время от времени он дает на «Эхе Москвы» телефонные интервью, я нахожу их в интернете, переслушиваю, мне интересно, как меняется его позиция. Именно как бизнесмена. Понятно, что он тоже летел на скоростной ракете и у его ракеты кончилось топливо, но он остался тем человеком, к которому хочется прислушиваться. У меня сегодня нет никакого желания послушать интервью Полонского, но я всегда ловлю возможность послушать Ходорковского и Чичваркина — в разрезе бизнеса, хотя они транслируют «в эфир» все больше политики. Мне их позиция по бизнесу очень нравится.

Павел Дуров не такой публичный человек, не дает интервью, на которые можно ссылаться, но он сам по себе феномен человека, который создал в России новую культуру, новую религию. Сегодня Дуров — это религия для молодежи, и когда против него начинает бороться государство, я понимаю, что я, наверное, где-то такой же. И понимаю, что у него хватает ресурсов поднимать голос против целой системы. И самое интересное, что модель бизнеса у него гораздо устойчивее, чем та система, которая против него работает. Это дорогого стоит. Я думаю, что если он будет когда-нибудь издавать мемуары, они будут расходиться миллиардными тиражами. Я среди тех, кто будет покупать их своим детям.

Я однажды посмотрел фильм, вынес из него одну вещь. Наверное, успешен тот бизнес, который смог заработать при любой власти

— Какого решения за эти годы так и не дождался российский бизнес?

— Независимых судов. Правила игры устанавливаются законами. Если законы соблюдаются, то мы в равных условиях. Если законы для кого-то «равнее», чем для всех остальных, то это уже не игра. Это наперстки.

— И традиционное завершение нашего проекта: на какой вопрос о вашем бизнесе из 90-х вы никогда не стали бы отвечать?

— На любой вопрос можно ответить, вопрос только, насколько глубоко. Сегодня нет запретных тем для обсуждения. Когда мы смотрим назад, мы понимаем, что не совершили ничего такого, что не стоит обсуждения. Может быть, когда-нибудь напишу книгу.