Бизнес-опрос: что делать, если сотрудник допускает дорогостоящие ошибки?

В зависимости от масштабов бизнеса ошибка сотрудника может стоить компании и десятки тысяч, и миллионы, и миллиарды рублей. Компании стараются не распространяться об историях того, как поступают с проштрафившимися сотрудниками. «Реальному времени» бизнесмены раскрыли секрет, как решают эту сложную управленческую задачу.

• 

  Сергей Соловьев директор компании ICL Services

  К сожалению, человеческий фактор — ошибку сотрудника, полностью исключить невозможно. Мы стараемся минимизировать вероятность ошибки за счет процессов, четких рабочих инструкций и контроля, но все же они случаются. Цена ошибки может быть совершенно разной. В нашем бизнесе — услуги по поддержке и сопровождению информационных систем и комплексов заказчика — это, например, может быть остановка сервера или узла сети клиента, которая приведет к остановке целого сервиса, к примеру, магазина интернет-торговли. А на этой площадке в час совершаются сделки на десятки тысяч долларов. Таким образом, цена ошибки может составлять потерю упущенной выгоды в сотни тысяч долларов, а для поставщика штрафные санкции, предусмотренные договором десятки тысяч, что может составлять годовую и более зарплату сотрудника, допустившего ошибку.

  Нужно ли реагировать, учитывая, что возместить ущерб в полном объеме невозможно? Реагировать нужно обязательно для того, чтобы сотрудники видели практические последствия ошибки, некомпетентности и т. п. Однако важно, чтобы реакция была четкой, объективной и информационно открытой, а наказание справедливым и посильным в его реализации.

  С практической стороны нужно провести служебное расследование инцидента, собрать объяснительные участников, оценить действия или бездействие участников со стороны экспертов, выработать меры по улучшению и корректировке процессов, чтобы сократить вероятность повторения человеческой ошибки, наказать финансово виновников (депремирование, компенсация части ущерба, сокращение зарплаты и т. п.), проинформировать коллектив об инциденте, наказании виновных и мерах, которые должны быть реализованы для улучшения и предотвращения ошибок.

• 

  Алексей Огурцов генеральный директор компании «Бизнес и карьера»

  Нужно разобраться, эта ситуация — единичная ошибка или системная? Если это просто недосмотр, радикальных решений в отношении сотрудника я бы не предпринимал. Важно, как он сам оценивает свою ошибку, нечаянная она или связана с равнодушным отношением к работе. Если последнее, то, конечно, стоит ставить вопрос о соответствии занимаемой должности. Знаю, что как правило компании предпочитают депремировать сотрудников. Полностью или частично — это в каждой ситуации решается индивидуально. Конечно, бывают такие ошибки, стоимость которых никакая премия не покроет. Но ошибки совершают даже лучшие сотрудники, ставить вопрос о том, чтобы заставить возмещать всю стоимость ошибки — это радикальный вопрос. Нужно ставить вопрос на «весы» — сколько дал компании человек.

  В моей компании были случаи некорректного общения с клиентами. Но, к счастью, мы обошлись предупреждением.

• 

  Айрат Кавеев руководитель отдела развития бизнеса казанского офиса KPMG

  То, что рабочий не положил деталь, это плохо, но это не его проблема, а того, кто не проверил комплектность поставки. Это недостаточно хорошо настроенный бизнес-процесс и отсутствие или недочет системы внутреннего контроля. Соответственно руководителю винить кроме себя не кого.
  

  Штраф вешать на сотрудника точно нельзя, он не украл деталь, не испортил ее. Это не законно. Если бы в его трудовых обязанностях было прописано что он комплектует и он же проверяет комплектность, то наверное возможно его штрафовать, но логика системы внутреннего контроля в том, что сотрудник не может сам себя контролировать/проверять.

  Из вышесказанного следует, что для того, чтобы впредь такая ошибка не повторялась, необходимо менять бизнес-процесс и менять/добавить контроль, кто-то должен проверять комплектность поставки.

• 

  Ильдар Галеев директор РА «Ремарк»

  Чтобы не было замешательства, в компании должны быть четкие правила по компенсации материального ущерба, и там должны быть прописаны все возможные ситуации. Сотрудники должны быть ознакомлены с этими правилами и сдать по ним проверку.

  А еще важно устранить путаницу между наказанием и компенсацией причиненного материального ущерба. Я считаю, что ущерб следует возмещать, порядок возмещения должен быть прописан в правилах, и следует добиться согласия с этим порядком. Наказывать не считаю нужным, правильный сотрудник сам себя накажет, а от неправильного нужно избавляться. Если говорить о дополнительных денежных взысканиях, то считаю, что они не нужны. Действующая система оплаты должна содержать возможность оценки действий и результатов сотрудника, и нужно просто дать соответствующую оценку факту, что так или иначе повлияет на итоговую зарплату (точнее ее премиальную часть). И опять же нужно добиться согласия, что это не является штрафом.

  Чтобы избежать повторения в будущем, технология производства (включая отгрузку) должна быть описана, сотрудники должны знать технологию и пройти необходимые тренировки. В данном случае, я бы как минимум подготовил чек-лист, добился бы стопроцентного заполнения, и, возможно, ввел бы в технологию двойной контроль перед отгрузкой.

• 

  Мурат Ахмеров гендиректор АН «А-Девелопмент»

  Есть интерес клиента, интересы компании, личные интересы сотрудника. Когда последние встают во главу угла, как правило, дело и рушится. В прошлом году у меня в компании произошла ситуация, когда сотрудник поставил свое эго выше интересов клиента. Это стало той ошибкой, которая едва не стоила нам клиента.

  К счастью, ситуация разрешилась благополучно, но мне пришлось включиться лично, чтобы ее выровнять. А с этим сотрудником пришлось расстаться. Хотя это не всегда верное решение. Если специалист понимает ошибку, то можно продолжить с ним работать. Для других случаев есть хорошая поговорка: принимай на работу долго, увольняй быстро.

• 

  Михаил Самохин генеральный директор ООО «Компания Плазмолифтинг»

  Я рассматриваю задачу в контексте того, что мой сотрудник — непосредственный подчиненный, который исправно работает долгое время, выполняет показатели и добивается результатов. В этом случае мои действия будут такими:

  • Проведу с сотрудником беседу и расскажу о последствиях данной ошибки
  • Проведу работу над ошибками совместно с ним. Результатом должны быть действия, которые предотвратят возможность повторения ситуации.
  • Если совершенная ошибка находится в зоне ответственности сотрудника и содержатся в его KPI, то будет наложен штраф. Если это не так, тогда необходимо будет внести изменения в его KPI.

  В целом в этой задаче для меня ключевое слово «забыл» — вероятнее всего, это значит, что процесс отгрузки продукции не регулируется или регулируется не полностью регламентами и инструкциями, а значит является системной ошибкой компании. Поэтому я как руководитель постараюсь оперативно исправить эту ошибку.

• 

  Игорь Рызов владелец журнала «Мастер переговоров»

  Надо определить это ошибка или проступок. Это очень важно, так как если проступок, значит есть халатность нарушение регламентов, умысел. В таком случае необходимо наказывать. Но предложенная ситуация — ошибка, если был последующий контроль, который мог предотвратить проблему.

  Эта ситуация стоимостью 50 тысяч поможет в будущем избежать больших убытков. Главное учитывать человеческий фактор. Ведь комплектует заказ не робот. Надо ввести систему автоматизированного контроля. Например, в линию розлива вин вводятся весы, которые взвешивают бутылку, вес меньше или больше — брак. А на заводах, где недолив и перелив контролирует человек, обречены на то, что брак поступит в продажу.

• 

  Николай Асатиани генеральный директор INVENTRA

  Возможная ошибка сотрудника — это часть его полномочий по принятию решения. Поэтому если рассуждать шире, проблема касается системы распределения полномочий. Если все решения завязаны на главного руководителя, то сотрудники освобождены и от ошибок, и от ответственности.

  Однако такая «жесткая вертикаль» снижает оперативность принятия решений, эффективность бизнеса. Поэтому все бизнес-учебники рекомендуют делегировать полномочия в рамках хорошо продуманных бизнес-процессов. Здесь задача руководителя — не только определить пределы полномочий сотрудников (а значит и ограничить размер возможной ошибки), но и внедрить процедуры принятия решений, согласования, информирования, реагирования и контроля.

  На небольших ошибках сотрудник учится, и работодатель может себе позволить такое обучение. Но допустим, случилась дорогостоящая коммерческая ошибка. Законодательство (не берем случаи, связанные с безопасностью, секретностью или уголовщиной) защищает сотрудников от «наказания», поэтому в зависимости от величины ущерба следует или распрощаться по-доброму, или при конфликтной ситуации проходить по всем этапам Трудового кодекса.

• 

  Искандер Сабаев частный предприниматель

  Из зарплаты не вычитать, на заметку сотрудника поставить и выяснить причину подобного казуса. 50 тысяч — это сумма которая заставит задуматься либо о частичной автоматизации процесса, либо о двойном контроле посылок. Нужно понять, будет ли повторная посылка, поедет ли специалист для шеф-монтажа, и тогда добавить эту деталь. Как вариант — провести отпуск в Тунисе, совместив приятное с полезным.

• 

  Максим Сарбаев директор сети «КОРД Оптика»

  Варианты решения возникшей трудности:

  • Простой: сотрудник сам организовывает доставку детали за свой счет — возможно он найдет способ сделать это дешевле.
  • Мотивационный: Если деталь не крупногабаритная, то возможно отправить в качестве поощрения лучшего сотрудника компании, чтобы он сам доставил деталь и заодно отдохнул. При этом турпоездку оплачивает в размере не более 50 тысяч нерадивый сотрудник.
  • Очевидный: компенсировать по 50 процентов стоимости доставки с сотрудника и его руководителя.
  • Если шеф это человек библейской национальности: позвонить покупателю, рассказать, что вышла новая деталь с улучшенными характеристиками и компания готова бесплатно произвести замену, если покупатель оплатит доставку детали и выезд специалиста. Отправить туда надежного человека который сделает вид, что заменил деталь. Разновидность варианта — рассказать про новое ПО, которое необходимо загрузить лично специалисту нашей компании, а стоимость ПО и выезда около 100 тысяч.
  • Отсроченный: половину стоимости взыскать с сотрудника, а оставшуюся «размазать» в дальнейших счетах при работе с заказчиком.

  Для предотвращения аналогичных ситуаций в дальнейшем необходимо, помимо выбора одного из указанных вариантов решения трудности, заставить сотрудника составить подробный регламент процедуры формирования и отправки заказа с иллюстрациями и презентовать его на общем собрании коллег, находящихся на одной иерархической ступени с ним.