Без DOMO: хроника триумфа и падения татарстанских королей бытовой электроники

Алексей Семин, республиканские ГКО и распродажа холодильников после «черного вторника»

В начале 1998 года бывший аспирант кафедры прикладной математики КГУ, кандидат математических наук Антон Сайфутдинов сел в кресло главного менеджера «Татобувьторга». К тому моменту он уже три года управлял приватизационным инвестфондом Алексея Семина «Трастовый дом «Образование» (в те же годы там крутился и нынешний министр спорта РТ Владимир Леонов).

Уже весной, очевидно, вместе с банкирами из Татфондбанка (в число собственников входил и Семин) принял решение о переводе одной из обувных баз — в Борисково — в оптовую компанию по продаже совсем не обувной продукции. Как следует из апрельского постановления ФАС Поволжского округа 1999 года, ОАО «Татобувьторг» 4 марта 1998 года заключило два контракта — с фирмами «Роберт Бош Хаусгерете Гмбх» и «Сименс Электрогерете Гмбх» на поставку бытовой техники (обе компании входят в единый концерн BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH). Для заключения сделки были привлечены два банка. Татарстанский Татфондбанк передал в залог московскому «Межкомбанку» государственные краткосрочные облигации РТ, а сам «Межкомбанк» дал банковскую гарантию компаниям «Бош» и «Сименс» на сумму 500 тыс. долларов. Всего ТФБ передал московскому банку 5 655 республиканских ГКО (на сумму 3,2 млн рублей).

17 августа того же года из-за кризиса на рынке ГКО Россия объявила дефолт. А в Татарстане родилась на свет торговая сеть DOMO. Сайфутдинов сел в кресло гендиректора вновь созданной компании, которой руководил в итоге 10 лет. Помимо Сайфутдинова в число собственников DOMO вошли Роберт Мусин (с 1996 по 1997 годы возглавлявший Татфондбанк, а с марта по июль 2008 года «АК БАРС» Банк — с обоими банками компания DOMO впоследствии и имела дело) и директор «Спартака» Райхат Гарипов.

Завоевание Татарстана

База в Борисково, став первой ласточкой официального представительства немецкой компании, из оптовой стала розничной: холодильники «Бош» и «Сименс» татарстанцы раскупали как горячие пирожки. К концу «черного» года для экономики России был открыт первый розничный мультибрендовый магазин в Казани, на улице Ямашева.

Дальше пошли новые магазины С 1998-го по 2002 год, пока Роберт Мусин сидел в кресле министра финансов РТ, сеть росла, но не выходила за пределы региона. В «тучные нулевые» DOMO росла вообще как на дрожжах. К 2003 году в сеть входило уже 10 магазинов.

В Татарстане DOMO постепенно стала захватывать и конкурентов. Так ретейлер поглотил небольшую казанскую сеть «Чингисхан», которая принадлежала Иреку Миннахметову, будущему главе «Татспиртпрома».

Начало сибирского похода татарстанских ретейлеров

В 2005 году компания начинает активную региональную экспансию. Она не просто выходит в соседние республики, а совершает стремительные поход на Урал, готовясь к завоеванию Сибири. Уже в феврале 2006 года компания DOMO победила в федеральном конкурсе «Компания года. Бизнес-итоги — 2005» в номинации «Розничная торговля» за создание крупнейшей в России розничной сети по торговле бытовой техникой и электроникой.

В августе 2006 года, ровно восемь лет спустя после «черного вторника» и спешной розничной распродажи холодильников «Сименс», когда в сетке было уже 56 магазинов (в т.ч. в городах Поволжья и Урала) и сеть салонов «Аудиомастер», бенефициары DOMO купили более 50% сибирской «Торговой компании «Айсберг». «Айсберг» управлял на тот момент 16 магазинами в крупных городах Алтайского края, Кемеровской и Новосибирской областей. Оборот сети оценивался в 40 млн долларов, тогда как оборот DOMO к тому моменту составлял 176 млн долларов в год.

Штаб-квартиру объединенной компании организовали в Казани, а управление розничной сетью «Айсберг» решено было осуществлять из Новосибирска — для начала собирались создать филиал «Domo-Сибирь». «Айсберг» был лакомым кусочком — он занимал второе место (20%) после «Эльдорадо» в Барнауле, третье (30%) после «Эльдорадо» и «Сивбеза» в Новокузнецке. Эксперты оценили цену покупки — в 6—8 млн долларов. Кроме того, логистический центр в Новосибирске позволил оптимизировать расходы на поставки техники в уже работающие магазины DOMO в Омске, куда компания вышла еще в ноябре 2005 года и должна была обеспечить поддержку развитию сети в Сибири. Таким образом, торговая сеть DOMO «разбухла» до 72 магазинов, а совокупная торговая площадь объединенной компании составила 76 тыс. кв. м.

Облигации DOMO на миллиард рублей от инвестгруппы Роберта Мусина

Всего, отмечал тогда Сайфутдинов, компания DOMO планировала потратить на развитие имеющейся сети в Сибири 300 млн рублей. Откуда деньги? В феврале 2006 года состоялось размещение дебютного выпуска облигаций ООО «ДОМО-Финанс», организатором которого выступила ЗАО «Инвестиционная компания «ТатИнК».

Напомним, что «ТатИнК», став на тот момент одной из динамично развивающихся инвестгрупп России, была организована при поддержке Роберта Мусина и Бориса Соболева (в прошлом руководителя одного из ключевых управлений Госкомимущества РТ) в 1994 году. В том же году она начала бурную деятельность на фондовом рынке. Позже, в 2008 году, второй кризис в России подкосил инвесткомпанию. В феврале 2010 года требования кредиторов к «ТатИнК» достигли 13 млн рублей при стоимости имущества компании — 17 млн рублей. В 2014 году ЗАО «ИК «ТатИнк» было ликвидировано, но продолжили работу его «дочки».

И перед завоеванием Сибири татарстанский ретейлер пошел ва-банк. Причем сразу в два банка. Соорганизатором размещения стал не только Татфондбанк, но и «Ак Барс» Банк — долгое время предполагалось, что компания DOMO аффилирована именно с «Ак Барсом», который в то время возглавлял Роберт Мусин (с 2002-го по 2013 год). Номинальный объем выпуска составил 1 млрд руб., срок погашения — 2 года, по облигациям предусмотрена была выплата четырех купонов. Всего было выпущено 1 млн облигаций номиналом 1 тыс. рублей. Часть привлеченных денег, очевидно, пошла на растопку татаро-сибирского ретейл-паровоза.

Как казанская сетка пыталась догнать федеральных ретейлеров, двигаясь на восток и юг

Но уже тогда эксперты предупреждали о намечающемся снижении темпов развития российского ретейла. Усиление федеральных сетей сказалось на бизнесе локальных игроков. Многие из них на тот момент работали «на пределе рентабельности». Комментируя слияние сибирской и татарской сетей, эксперты замечали, что переход на единые стандарты может оказаться для новой сети «слишком болезненным: пока будут решаться организационные проблемы, эффективность работы компании будет только снижаться». В Новокузнецке, где магазины «Айсберга» также были куплены DOMO, оценивали приход казанского игрока скептически: к тому моменту на Кузбассе были представлены почти все крупные сети бытовой техники. DOMO, успев лишь к шапочному разбору, если и получила шанс, то небольшой, «ведь возможностей для маневров у сети оставалось не так много».

Аппетиты татарстанского ретейлера, наоборот, только росли. Лихорадочно пытаясь догнать федеральных гигантов, сделав ставку на превращение DOMO в федеральную сеть, руководство компании приобретало одну региональную сетку за другой. За покупкой сибирского «Айсберга» последовала покупка еще одной сибирской сети «КГБ» (Качество — гарантия благополучия) в Ханты-Мансийском автономном округе — 4 магазина в Сургуте, Лянторе и Когалыме общей площадью 3 тыс. кв. м. Стоимость сделки эксперты оценили в 1 млн долларов. Еще 3 млн долларов планировали потратить на развитие купленной сетки.

Весной 2007 года сибирский поход DOMO продолжился: были куплены магазины в Тюмени, Тобольске, Заводоуковске и Ялуторовске Тюменской области, общей площадью 6 тыс. кв. м, принадлежащие сети «БигМаг» (товарооборот составлял 32 млн долларов в год). Стоимость сделки не раскрывалась, но было известно, что дополнительно DOMO вложит в тюменское направление еще 60 млн рублей. До конца 2007 года планировали открыть третий магазин DOMO в самой Тюмени. Совокупный товарооборот татарстанского ретейлера составлял на момент сделки 250 млн долларов.

После сибирского и уральского блицкрига силы развивающейся казанской сети были брошены на южное направление: к осени 2007 года DOMO купила магазины в Минеральных Водах, Нальчике, Пятигорске и Кисловодске. На закрытие сделок по покупке южных сетей «Телевит» и «Коминком» DOMO ориентировочно потратила еще 15—20 млн долларов. Для DOMO, которая не могла еще конкурировать с федеральными ретейлерами в аренде помещений, покупки в регионах были единственным способом развиваться, отмечали тогда эксперты.

Миллионы долларов пустили на «Белый ветер», ребрендинг и кобрендинг

Одновременно с этим DOMO начала ребрендинг сети. Осенью 2006 года, по словам гендиректора компании Антона Сайфутдинова, на переформатирование всех магазинов сетей (как собственных, так и франчайзинговых) в соответствии с новым фирменным стилем и новой концепцией планировалось направить порядка 10 млн долларов. В течение 2007 года магазины избавились от синего провинциального логотипа. Однако о корнях ретейлера напоминали новые красный и зеленые цвета.

А вместе с покупками южных сетей DOMO (совместно с инвестфондом Volga River One Capital) заглотила и сеть магазинов-продавцов компьютерной техники «Белый ветер Цифровой». На тот момент — лето 2007 года — «стильный, модный, молодежный» «Белый ветер» владел 47 магазинами, в том числе в Казани и Набережных Челнах. Оборот сети составлял 200 млн долларов в год. Сделку по покупке «Белого ветра» наблюдатели оценили в 130—180 млн долларов. При этом, несмотря на постоянные покупки, девелоперы по-прежнему не воспринимали DOMO как федерального ретейлера, поэтому казанская группа не участвовала в тендерах на площади в региональных торговых центрах. К концу года DOMO принадлежали уже более 130 магазинов в 90 городах и 20 регионах РФ: от Краснодарского края на юге до Алтайского края на востоке.

К началу 2008 года DOMO завершила ребрендинг сети, в рамках которого был обновлен не только логотип и символика, но и разработана новая концепция магазинов сети, уточнена целевая аудитория, пересмотрен подход к формированию ассортимента, отредактирована продуктово-рыночная матрица, ценовая и сервисная политика. Новая концепция магазинов DOMO была разработана австрийской компанией Umdasch специально для целевой аудитории — российского среднего класса. Она предусматривала целый ряд изменений, обеспечивающих более качественный комплексный сервис: к примеру, формат свободной выкладки позволял без промедления оплатить товар, не требующий консультаций.

В специальных зонах сервисного обслуживания можно было ознакомиться с каталогами, получить консультацию по сложной технике, подобрать товары под заказ, оформить потребительский кредит или фирменную беспроцентную рассрочку. Первый кобрендовый проект с компанией DOMO реализовал и Татфондбанк: расплачиваясь кредиткой «ДОМО-Татфондбанк», покупатель получал за это бонусы, которыми можно было расплатиться в сети магазинов DOMO.

Размер имеет значение: как у DOMO в 2008-м оказалась очень маленькая прибыль

И только после того, как грянул гром кризиса 2008 года, владельцам DOMO «пришлось перекреститься», отказавшись от экспансии в дальние области России, ряда неликвидных активов, и окучивать родной поволжский регион. Иначе было нельзя: так, 2008 год компания DOMO закрыла с выручкой всего лишь в 609 тыс. рублей, а чистая прибыль составила 164 тыс. рублей. При том что уставный капитал DOMO был равен 100 млн рублей. Сама сеть по итогам 2008 года заняла 24-е место в топ-100 российской розничной торговли. В итоге пришлось отказаться и от решения о том, чтобы компании DOMO выйти на IPO и продать всю сеть. В наступившей лихорадке — на более опасном витке, нежели в 1998 году, — компании, которая покупала активы в 2006—2007 годах, почти не глядя, пришлось спешно выискивать деньги, чтобы как-либо отбить затраченные средства. Очевидно, потраченные миллионы на покупку не могли сразу же вернуться сторицей. А падение платежеспособности населения ударило по обороту сети.

По-видимому, именно отчаяние послужило причиной нервному креативу осенью 2009 года, когда сеть DOMO (испугавшись также прихода в Казань немецкой сети Media Markt) запустила рекламную кампанию «У нас очень маленькие…». «Размер имеет значение. Всегда. Это мнение подавляющего числа женщин, находящихся в состоянии выбора. И они правы! Ведь речь идет о ценах! Ценах на бытовую электронику. Именно поэтому, на радость всем женщинам, находящимся в состоянии выбора, только в магазинах DOMO с 12 по 15 ноября проводится акция», — говорилось в рекламном сообщении. На улицах городов, где работает ретейлер, появились постеры с изображением футбольной команды, защищающей ворота от штрафного удара. В эфир телеканалов присутствия вышли соответствующие провокационные рекламные ролики. Местные телеканалы нашли рекламу оскорбительной, и даже представители рекламного рынка посчитали кампанию «просто средненькой шуткой ниже пояса».

Распродажа сотни магазинов и приход команды без опыта в ретейле

Кризис 2008 года стал шоком не только для DOMO. «Пал» «Мир», на грани находилась сеть «Техносила», а «Эльдорадо» перешла под контроль чешских банкиров, серьезно уменьшив сетку. Поэтому решения акционеров, собственно тех, кто кредитовал рискованные проекты 2006—2007 годов, не особенно, видимо, сверяя инвестиции с процентом рентабельности, — после кризиса не могли не измениться.

Не исключено, что банкиры посчитали аппетиты креативных команд на фоне рухнувших надежд чересчур завышенными и обвинили именно их в том, что произошло. Как следствие, сами профессионалы ретейла в финансовых дырах компаний могли винить инвесторов, которые отчего-то тоже до поры до времени не подавали голоса «против», а кредитовали и перекредитовывались сами.

Кто виноват больше, до сих пор толком никому неизвестно, но с громадным числом магазинов торговым сетям срочно надо было что-то делать. До кризиса у DOMO было уже 150 магазинов — к 2012 году их оставалось лишь 47. Разумеется, спешная распродажа активов могла дать необходимый «кэш», но не могла принести необходимой прибыли. Так или иначе, сам факт распродажи 100 магазинов и ужатия сети в три раза за четыре года — говорит о многом.

На фоне спада в ретейле банкиры, финансисты и просто инвесторы, пытаясь вернуть «все нажитое непосильным трудом», тасовали управленческие команды. В 2010 году наблюдатели в числе контролирующих DOMO структур уже начали называть не только «АК БАРС» Банк, но и Татфондбанк. Оба банка до 2013 года возглавлял все тот же Роберт Мусин, который все это время был собственно главным бенефициаром DOMO.

В 2010 году компанию DOMO покинул ее основатель Антон Сайфутдинов, объяснивший свой выход впоследствии интернет-газете «Реальное время» несогласием с моделью финансирования бизнес-процессов, а именно — за счет лишь кредитных денег. В кресло руководителя 1 сентября 2011 года сел Николай Козин, с 2009 года возглавлявший башкирскую сеть «Техно» (также приобретенную DOMO). В 2011 году сеть, казалось бы, стабилизировала количество магазинов и приступила в поиску активов в Поволжье. В результате нашла их в лице самарской сети «Сателлит» — почти 30 магазинов казанской компанией были куплены ориентировочно за 20—30 млн долларов.

Но не прошло и двух лет, как произошла очередная смена управленческой команды DOMO. В кресла совета директоров сели Гульнара Гилязиева, Сабирхан Мухарлямов, Светлана Оглы, Алексей Перминов и Иван Киреев. Из них были известны лишь двое: Мухарлямов руководил в 1990-е Вахитовским районом Казани, а гендиректор ОАО «DOMO» Иван Киреев — был помощником гендиректора «Татметалла» (2005—2009 гг.) и ведущим специалистом отдела корпоративных отношений в ОАО «Камснаб», ООО «УК »БУГОРОС». Кажется, никто из новой команды не имел необходимого опыта на рынке ретейла. На то, что владельцы DOMO набирали в команду не столько креативных, опытных, а, значит, и дорогих менеджеров, сколько простых ребят, «которые вроде бы тоже немного соображают», упирал впоследствии Антон Сайфутдинов, говоря о причинах неуспеха проекта «Белый ветер Цифровой».

Инвестиции, несмотря ни на какие убытки: кто топил печку DOMO?

В любом случае за инвестиции в 2012 году — в развитие 20 магазинов DOMO было вложено 140 млн рублей — несут ответственность и инвесторы, и управляющая команда. По итогам 2012 года выручка DOMO составила 4 млн рублей, а убыток составил 933 тыс. рублей.

К 2013 году активы DOMO публично закрепились уже непосредственно за группой ТФБ: 58 магазинов DOMO в 42 городах России и 126 магазинов «Белый Ветер Цифровой» в 23 регионах.

Весной 2013 года было объявлено еще и об обувном проекте Primorosso, куда намеревались вложить 100 млн долларов (к 2017 году планировалась прибыль в размере 1,3 млрд рублей). Основным инвестором проекта стал Татфондбанк. Еще порядка 50 млн долларов Мусин и компания кинули во всю ту же ретейл-печку DOMO. На этот раз инвестировал «Ак Барс» Банк. 26 марта 2013 года «АК БАРС» Банк предоставил «дочке» ОАО «DOMO» — ООО «Современная электроника» — кредиты на суммы $25,8 млн и $22,6 млн на 5 лет под 10,5% годовых. Деньги были привлечены с целью «реализации инвестиционных проектов». Поручительства ОАО «DOMO» по этим кредитам составили $34,4 млн и $25,8 млн соответственно. 2013 год стал последним годом, когда Роберт Мусин был только банкиром. Отныне он решил сосредоточиться на стратегическом развитии группы ТФБ.

«Карточный домик» ТФБ посыпался сразу после того, как на нем решил «сосредоточиться» Роберт Мусин

Но как только Мусин решил на нем сосредоточиться, так весь этот «карточный домик», который собирался лет 20, посыпался. Наступил «черный» для Мусина 2014 год. Весной этого года сеть магазинов DOMO перешла в залог к «Ак Барс» Банку — стоимость залога под обеспечения двух вышеупомянутых кредитных линий составила 3,02 млрд рублей. При этом «АК БАРС» Банк открыл новые кредитные линии DOMO на 856 млн рублей. В то же время DOMO избавилась от двух своих «дочек» в Ульяновске и Уфе. Несмотря на это, доля группы в городах, где был представлен бренд DOMO, оставалась довольно высокой — 10—15%. В июле 2014 года DOMO лишилась еще одной козырной карты — в предбанкротном состоянии оказалась сеть «Белый Ветер Цифровой», выручка которой с середины 2013 года упала примерно вдвое, а дефицит оборотных средств составил 2—3 млрд руб.

Помимо прочего, дела на самом рынке ретейла в 2014—2015 годах оставляли желать лучшего. В самой сети DOMO осенью 2015 года признавались газете «Реальное время», что продажи показали отрицательную динамику — на уровне 26%, объемы продаж в стоимостном выражении сократились на 15%. В 2014—2015 годах DOMO снижала финансовые результаты: кредиторская задолженность выросла в разы, чистый убыток ко II кварталу 2015 года составил 828 тыс. рублей. За три квартала 2016 года DOMO показала убыток уже в размере 32,9 млн рублей при балансе в 6,4 миллиарда (из них 3,2 млрд рублей — это облигационные займы, те самые, см. выше).

Как умирали один за другим птенцы Татфондбанка

В 2015 году банковское прошлое настигло Мусина: Татфондбанку пришлось выкупить кредит DOMO (который банк выдавал, когда в кресле руководителя сидел сам Мусин), отдав взамен свои розничные портфели — на общую сумму 3,3 млрд рублей. ТФБ в итоге закончил 2015 год с убытком в полмиллиарда рублей. В том же 2015 году «Белый Ветер Цифровой» был признан банкротом с долгами в 9,5 млрд рублей. В 2016 году бывшие партнеры по DOMO пошли в суд: Татфондбанк потребовал признать Антона Сайфутдинова банкротом. Структуры DOMO подали на банкротство одного из основных юрлиц торговой сети, при этом «Ак Барс» Банк начал банкротить саму сеть DOMO. В феврале 2017 года инициировал собственное банкротство еще один мусиновский проект — обувная сеть Primоrosso. В начале марта Роберт Мусин был арестован по делу о мошенничестве.

А на этой неделе сеть DOMO начала массово закрывать свои магазины, устроив своим конкурентам непростые деньки: распродавая бытовую технику ниже рыночных цен. Закрыть осталось всего ничего. Как оказалось, в настоящий момент теоретически в России работают всего девять магазинов в шести городах. Исходя из официальных данных, открыты они в Казани (три магазина), Димитровграде (два), еще по одному — в Саранске, Ульяновске, Чебоксарах и Набережных Челнах (хотя еще в конце 2016 года действовали представительства сети в Чапаевске, Кинели, Сызрани, Тольятти, Павлово). А на практике открытых торговых точек и того меньше

Ирония судьбы. История торговой сети началась со срочной распродажи купленных в кризисный 1998 год под залог республиканских ГКО холодильников «Бош» и «Сименс». В «тучные нулевые» годы продолжилась рискованной экспансией «татарстанского Ермака» в сибирские регионы, со швырянием миллионов направо и налево, — экспансией, которую свели на «нет» кризисные 2008—2009 годы, введя горе-завоевателей в убытки. И, наконец, заканчивается на наших глазах в результате третьего кризиса 2014—2015 годов.

Заканчивается по большому счету тем же, с чего и начиналась: срочной распродажей по бросовой цене холодильников «Бош» и «Сименс», которые народ раскупает как горячие пирожки. Как будто никаких 20 лет и не было. Кстати, у Siemens AG дела идут замечательно. В 2016 году портфель новых заказов немецкой компании вырос на 5% и достиг 86,5 млрд евро. Оборот составил 79,6 млрд евро, также увеличившись на 5%.