Форс-мажор в компании: как подготовить сотрудников к плохим новостям?

В компании внезапно произошел форс-мажор, в результате которого руководителю стало ясно, что объем работы сократится на треть. Изменения объема, скорее всего, приведут к соответствующим колебаниям бюджета организации. Рынка труда для сотрудников данного профиля нет. Аналогичные компании уже сейчас сокращают персонал. Каким образом, на ваш взгляд, руководителю подготовить сотрудников к таким новостям?

• 

  ​Армен Гюлумян вице-президент Marsh&McLennan Companies

  Нужно понять, ситуация эта временная или постоянная. Если ситуация временная, то я бы попробовал каким-либо образом перераспределить существующие трудовые ресурсы, часть — на другие задачи, часть — на внутренние. На мой взгляд, не существует бизнеса, для которого рынок ограничен, поэтому всегда нужно искать новые области. Кроме того, следует людей настроить на самостоятельный поиск. Сотрудникам объяснить: есть компания со своими возможностями, есть вы и есть рынок. Сегодня наша традиционная часть сокращается, поэтому у вас есть возможности искать области, в которых мы будем работать. Безусловно, если люди не годятся ни туда, ни сюда, значит, не смогут работать в новых для компании условиях.
  

• 

  ​Рашит Хайруллин генеральный директор компании «Максат-РУС»

  Главный момент — постараюсь по максимуму задержать людей в компании, насколько это возможно. Ведь у сотрудников дети, семьи, социальные обязательства. Если я как руководитель понимаю, что на определенную категорию людей не будет спроса, то начнем перепрофилировать. Сначала нужно провести анализ рынка и понять, что мы реально сможем предложить сотрудникам. На базе анализа определяем, сколько в наших силах захватить этого рынка. Исходя из этого станет ясно, какое количество специалистов нам нужно для новых направлений. Если сотрудников больше, чем того требуют новые условия, то мы подумаем по поводу наших коллег, партнеров, других компаний, куда можно было бы порекомендовать людей для перевода. Еще, как вариант, предложим людям обучиться принципиально новому, чтобы в дальнейшем они смогли трудоустроиться по новому направлению в другие компании.
  

• 

  ​Антон Рахматуллин директор компании «ПСФ Древ Интерьер»

  Нужно людям дать возможность остаться в компании. Если коллектив тебе дорог, надо придумать какое-то новое направление. Предложить людям раскрутить новый вид продукции, то есть перевести всех на сделку, пообещав хорошие проценты с заказа. В данном случае важно до сотрудников донести: смогут идею раскрутить — получат деньги, не смогут — останутся без них. Важно сохранить пусть небольшой, но стабильный оклад, потому что сейчас все кредитами обвешаны. Кто компании предан, потерпит. Времена наступят лучше и им выплатят долг по зарплате. Кто не может терпеть, сам уйдет. В качестве еще одного варианта — перевести сотрудников на полставки.
  

• 

  ​Виктор Вячеславов заместитель директора Центра системных технологий — ICL-КПО ВС

  Бывают периоды, когда объем рынка меняется. Однако у любой компании, которая успешна и прибыльна, всегда есть запас прочности. Поэтому такая ситуация в нормальной организации возникнуть не должна. Если все-таки подобное произошло, то важно постараться максимально сохранить сотрудников. Тут нужно смотреть, насколько кризисный момент затянется. В случае, когда период может продлиться от нескольких месяцев до полугода, скорее всего, вопрос получится решить за счет административных отпусков. Если это год-два, наверное, происходят серьезные изменения на рынке в целом. Тогда уже сокращения штата не избежать.
  

• 

  ​Рустем Фахретдинов генеральный директор компании «Скай Девелопмент»

  Человек по натуре своей очень гибок. Те, кто реально стремится к развитию личной эффективности и профессионализма, готовы к любым переменам. Поэтому первое — буду рекомендовать таким сотрудникам искать близкую по духу работу. Параллельно узнаю через своих знакомых о требуемых вакансиях в их организациях. Второе — искать новые возможности для самой организации, поиск новых направлений. Это и возможность компенсировать потери бюджета компании, и возможность сохранить коллектив. Для меня каждый мой сотрудник — кирпичик той самой стены, на которой держится наша организация. Современные реалии диктуют такие условия, что надо быть готовым к любым изменениям в жизни. Успех каждого и фирмы в целом будет полностью зависеть от того, насколько быстро мы сможем адаптироваться к данным реалиям.
  

• 

  ​Булат Ибрагимов директор компании «ТСК ПроксиТерм»

  Я думаю, сотрудники к таким новостям уже готовы, они обычно быстрее, чем руководители, узнают о ситуации на рынке. Поэтому сразу следует сообщить, что заработную плату людям урежут. В случае, когда есть явные претенденты на сокращение зарплаты, нужно урезать жалованье только им. А если все работают ровно, то нужно сократить денежные выплаты всем. После этого худшие уйдут сами. Производство, считаю, нужно оставить на прежнем уровне, пытаясь вырулить только за счет заработных плат.
  

• 

  ​Анастасия Гизатова руководитель компании «Счастливый дом»

  Начну с историй из серии «новая жизнь», «волшебный пендель», «каждые семь лет японские сотрудники меняют место работы». Подчеркну сильные стороны каждого, их перспективы развития и огромный потенциал. Объективно расскажу о сложившейся экономической ситуации и о том, что как руководитель не могу ее контролировать и выправить. Обязательно постараюсь найти места по смежным специальностям в партнерских компаниях, так как уверена в уникальности и компетентности своих специалистов. Вместе рассмотрим альтернативные, смежные профессии и обучающие курсы. К ситуации, возможно, отнесусь как к знаку свыше для себя, и открою новое более востребованное направление в деятельности.
  

• 

  ​Флорид Якупов директор по развитию компании «Эйдос-инновации»

  Судя по условиям задачи, на рынке происходит кризис. И если мы пойдем по пути конкурентов (сокращения сотрудников), то, наверное, получим такой же результат, как они. Компания будет убыточна и закроется. Поэтому нужно искать принципиально иные пути решения. Как вариант, найти способы увеличить продажи. Сотрудникам я бы честно рассказал о сложившейся ситуации. У нас с людьми выстраиваются доверительные отношения, каждый — проверенный человек, друг. И сокращать нельзя однозначно. Вместо этого необходимо оптимизировать рабочее время, за счет чего увеличится результативность. Можно внедрить систему KPI для эффективности сотрудников. Бывает, что человек плохо работает, но в таком случае мы должны понимать, на что он тратит свое время. С сотрудником, у которого низкий KPI, сначала состоится разговор, в котором указывается, в чем ему стоит подтянуться. Если после предупреждения он не реагирует, нужно поговорить снова. В случае отсутствия реакции и во второй раз, видимо, придется расставаться.
  

• 

  ​Алмаз Зиннатуллин директор по развитию компании «Ай Ти Бизнес Солюшенс»

  Думаю, что пришлось бы собрать совещание и разъяснить людям честно про образовавшуюся ситуацию, поскольку сообщать такие новости нужно сразу. И, естественно, предложил бы варианты решения данной ситуации — переобучение, переориентация на новые рынки. Сокращение, в данном случае — крайний вариант. Если есть какие-то альтернативные пути, почему бы ими не воспользоваться? Еще можно рассмотреть административные отпуска, но тоже в крайнем случае.
  

• 

  ​Дмитрий Румянцев генеральный директор компании «Банч Инжиниринг»

  Вообще к такому нужно заранее готовиться. Необходимо четкое планирование, постоянное обсуждение. Кадры тоже многое решают. На мой взгляд, к данной ситуации очень хорошо подходит опыт КАМАЗа с внедрением короткой недели. Людей я бы не стал сокращать, точно. Можно урезать определенные бюджеты. Те же самые маркетинговые исследования. Если они были выполнены в большом объеме в предыдущем году, то на основании них уже можно экономить.