Сергей Соловьев, ГК ICL: «Импортозамещение стало словом года в российском ИТ»

«Основным драйвером роста явился наш производственный кластер — ICL Техно»

— 2022 год стал непростым для всех. Каким он был для вашей компании? Какие финансовые достижения вы можете отметить?

— С точки зрения финансовых результатов 2022 год стал для нас успешным. В 2021 году объем реализации в денежном выражении у нас был в районе 16 млрд рублей без НДС, в 2022-м по группе компаний прогнозируется выход на 24 млрд рублей.

Основным драйвером этого роста явился наш производственный кластер — ICL Техно. Завод по производству компьютерной техники сейчас выходит на пиковую свою мощность. И если объем реализации в 2021 году по нему составил 5,3 млрд, то в 2022-м, скорее всего, выйдет на 15 млрд рублей — трехкратный рост. Если смотреть на объем произведенной продукции, то рост двукратный — с 121 тысячи изделий в прошлом году до 240 тысяч в этом.

— Как обстоят дела в сервисной категории вашего бизнеса?

— Мы оказываем широкий спектр услуг: это разработка программного обеспечения, системная интеграция, услуги ИТ-аутсорсинга и другие виды деятельности. Цифры мы видим здесь примерно следующие: в 2021 году объем выручки примерно 7,5 млрд рублей, в 2022-м — 8,56 млрд. Таким образом, рост оценивается примерно в 15%.

При этом рост валютной выручки по международной группе произошел за счет увеличения проектных работ по подготовке сервисов к передаче, но усиление курса рубля нивелировало этот рост, и рублевый результат изменился не сильно. Рост по российской части был примерно с 3,5 млрд до 4,4 млрд за год, т.е. около 25%.

Так что, если оценивать чистые цифры, в группе компаний ICL все хорошо. Но, конечно, мы согласны с тем, что год для экономики и для отрасли оказался достаточно тяжелым. Очень много волатильности и очень много изменений.

Если оценивать чистые цифры, в группе компаний ICL все хорошо

«По результатам 2022 года мы практически полностью потеряли объемы Fujitsu»

— В чем выразились эти изменения для вас? Как поменялся, например, состав ваших ключевых заказчиков? Всех ли удалось сохранить?

— Порядка 30% от всего нашего объема услуг было экспортом на зрелые зарубежные рынки. Нашим основным стратегическим партнером была компания Fujitsu. В 2022 году по настойчивому требованию японского правительства менеджмент этой компании принял решение о невозможности использования сервисов из России.

С марта по декабрь мы подготавливали сервисы к передаче, передавали их, занимались контролем этого процесса. Был долгий этап передачи. Ведь передать или принять сервис в работу экстренными темпами — это один из критических рисков ИТ-аутсорсинга на зарубежном рынке.

Так что можно констатировать: по результатам 2022 года мы практически полностью потеряли объемы Fujitsu, которые через них предоставляли на зарубежные рынки — в основном западные. По части проектов мы еще продолжим работать примерно до середины 2023 года — какие бы политические решения ни принимались, так как передать их быстро и качественно просто невозможно. Поэтому по этим проектам мы продолжим оказывать услуги — частично из-за рубежа, чтобы снизить санкционные риски для клиента, а частично с территории России.

— С потерями понятно. А новыми заказчиками прирастать удается?

— Мы направили свое внимание по международной линии на так называемые «дружественные страны», у которых нет ограничений по приему сервисов из России. Это Индия, страны Ближнего Востока и Северной Африки с основным хабом в Дубае. В ОАЭ с местным бизнесом сейчас работает наш торговый представитель. Уже формируются определенные предварительные планы, потихоньку собирается воронка заказов.

Какую-то часть производственных возможностей, направленных на западный рынок, мы переориентируем на российских заказчиков. Здесь тоже находим стратегических партнеров, через которых можем переключить наши компетенции на российский рынок. Я пока не буду их называть, потому что соглашения еще не подписаны.

Но перспектива есть, и мы над ней работаем. Наш бизнес продолжается. Хотя, конечно, основной эффект в части сокращения международного бизнеса мы получим в 2023 году, потому что в 2022-м мы в основном работали по передаче заказов Fujitsu. Но мы к этому готовы.

Мы направили свое внимание по международной линии на так называемые «дружественные страны», у которых нет ограничений по приему сервисов из России

«Российский рынок ИТ сжимается»

— Если брать остальные, а не только финансовые показатели, — как вы думаете, сильно ухудшится ваша отчетность за 2022 год? Реально ли удержаться хотя бы на уровне 2021 года?

— Сложно однозначно ответить. Конечно, у нас сейчас происходит оптимизация. Ведь у нас был долговременный стратегический партнер со своими требованиями, и мы под него выстраивали производственные подразделения и бизнес-процессы, определенные мощности для решения задач. А теперь на текущем российском рынке, в отличие от западных, эти компетенции менее востребованы. Так что в этой части мы вынуждены делать шаги по оптимизации. Это один аспект.

Второй — даже несмотря на наши растущие финансовые результаты, мы понимаем: российский рынок ИТ сократится. Он сейчас сжимается. За счет перераспределения объемов между игроками удерживать операционные показатели возможно, но нужно для этого все время заниматься оптимизацией, повышением эффективности работы, следить за производительностью. Никуда от этого не деться, потому что экономика испытывает заметные проблемы с готовностью к изменениям.

Зато видим эффект бурного роста в сфере технологического производства. Это происходит за счет того, что на рынке стало гораздо больше возможностей благодаря уходу западных и японских игроков и перераспределения их объемов между другими участниками, оставшимися на рынке. Именно по производству в 2021 году мы показали тройной темп прироста — и думаю, в этом мы не единственные в России.

— Вы говорите, что рынок сжимается. Но ведь об ИТ столько говорится сейчас, отрасли оказывается такая поддержка. Что же происходит в реальности?

— С одной стороны, отрасль ИТ всегда на слуху, ее считают драйвером изменений. В нее нужно вкладываться в первую очередь — как и в средства производства. Но у клиентов есть определенная настороженность: надо ли тратить деньги на это сейчас? Можно ли потом? Тем более предприятия тоже получают множество вызовов. Их задача сейчас — не развиваться вперед, а отвечать на эти вызовы.

И тут перед ними вдруг встает необходимость либо заместить то программное обеспечение, которое в других обстоятельствах не требовало бы больших затрат на замену, либо решать вопросы сопровождения и поддержания в работоспособном состоянии того, что есть. Но все равно с перспективой замены на отечественное в ближайшем времени. Поэтому тут зачастую встают вопросы не столько роста к новым вершинам, сколько удержания контура экономики и бизнеса в целом — и так по всей России.

Ну а наша задача — иметь возможность ответить на эти возникшие потребности, и при этом оптимизироваться самим.

Тут зачастую встают вопросы не столько роста к новым вершинам, сколько удержания контура экономики и бизнеса в целом

«Основным драйвером сейчас стали вопросы импортозамещения и вендорозамещения»

— Как продвигалось развитие новых направлений и услуг в ГК ICL? Что-то новое вы вывели на рынок? К чему-то, может быть, пришлось прийти под давлением ситуации?

— Мы пересматривали свой портфель услуг и адаптировали его под текущие требования рынка. Основным драйвером сейчас стали вопросы либо импортозамещения, либо вендорозамещения (это немного разные, хоть и близкие понятия).

Импортозамещение — вызов не новый, но до 2022 года все относились к этому так: «Надо двигаться, но пока это не совсем для нас». Теперь вот стало «совсем». Мы тоже начали формировать предложения в этом направлении и использовать свой опыт, в том числе и полученный на услугах ИТ-аутсорсинга за рубежом. Этот опыт, зрелость подходов и процессов, компетенции инженеров — все это востребовано на проектах импортозамещения, когда с зарубежных технологий компании переходят на другие продукты (российского производства).

Кроме того, мы начали предлагать техническую поддержку оборудования ушедших с рынка вендоров, ведь его как-то надо обслуживать. А у нас есть такие компетенции.

— Что это за оборудование и что это за вендоры?

— В первую очередь, я говорю о Fujitsu. С российского рынка она ушла и как производитель, и как компания, отвечавшая за постгарантийный технический сервис. Поэтому мы эту услугу взяли на себя, создали ее внутри компании. Мы пригласили к себе тех сотрудников, ранее выполнявших эту работу, которых отпустила Fujitsu, — их компетенции важны для нас.

Мы насытили свой склад комплектующими под эту работу, и теперь оказываем вместо Fujitsu услуги техподдержки их оборудования. В первую очередь, это серверное оборудование — этим славится Fujitsu. Это и оборудование рабочих мест (в том числе ноутбуки, которые они продавали), и сетевое оборудование, и хранилища данных.

Fujitsu — это только один пример компании, в отношении которой мы такие сервисы начали продвигать. Также мы являемся авторизованным сервисным партнером компании Huawei. Здесь, кстати, у нас не только вендорозамещение. Будучи китайской компанией, Huawei очень трепетно относится к возможности предоставления сервисов санкционным компаниям на российском рынке — она достаточно справедливо опасается вторичных санкций. А значит, где-то эти сервисы не могут работать напрямую. Так что ей нужна помощь вот таких, как мы, локальных игроков, которые могут предоставлять эти сервисы с минимальной поддержкой компании Huawei, либо даже вообще без нее. Компетенции у нас есть, специалисты тоже, есть и понятные пути приобретения деталей для обслуживания.

Так что вендорозамещение — это, без сомнения, услуга 2022 года. До сих пор ее не было, да и не могло быть.

Импортозамещение — вызов не новый, но до 2022 года все относились к этому так: «Надо двигаться, но пока это не совсем для нас». Теперь вот стало «совсем»

— А что в части импортозамещения?

— Импортозамещение — слово года — 2022 в отечественном ИТ. Такие процессы свойственны сегодня, например, компаниям с зарубежным капиталом — российские «дочки» переходят с комплексных зарубежных систем управленческого учета, типа SAP, на отечественные решения. Они отрываются от своей первоначальной штаб-квартиры, возможно, переходят под российский локальный менеджмент и становятся чисто российскими предприятиями. И в этой связи они вынуждены отключаться от центральных учетно-управленческих систем, чем-то их заменять, причем заменять быстро.

Это все не простые проекты — они комплексные и сложные. Во-первых, сама платформа создавалась десятки лет. Во-вторых, в организации на ней уже были налажены, отшлифованы годами эксплуатации процессы. Надо сделать очень быстрый переход — как правило, это классическая комбинация с SAP на 1C.

— Но это ведь не новый тип сервиса? Переход на российское ПО — тренд последних лет, он просто активизировался в 2022 году.

— Да, часть крупных корпораций еще в 2020—21 годах, двигаясь по линии потенциального импортозамещения, думали об этом. Но теперь времени остается совсем немного. Мы участвуем в этих сложных процессах. Они комплексные, и здесь может проявиться наша экспертность, наши возможности.

Есть еще один интересный пример импортозамещения, который мы для себя открыли, — наша команда по разработке увидела для себя возможность заместить программно-аппаратный комплекс обслуживания линии автозаказов для ресторанов быстрого питания. Это такие рестораны, которые предоставляют гостям возможность приобретать еду и напитки, не выходя из авто, подъезжая к окнам приема и выдачи заказов снаружи здания. Такой комплекс ресторанам поставляла одна американская компания. Теперь же рестораны не могут пользоваться этим сервисом. А мы сделали работающий макет, реализовали, по сути дела, программно-аппаратный комплекс с использованием новых и более прогрессивных технологий. Надеюсь, за 2023 год мы выведем его на рынок.

— Что в 2022 году оказалось для вашей компании самым сложным?

— Безусловно, самым сложным — и психологически, и по объемам — был процесс выхода из Fujitsu. Ведь в нашей совместной работе было задействовано множество людей — более 1000 человек только с нашей стороны. Программу перехода, выхода мы сделали абсолютно контролируемо, совместно, в заданные сроки. И в этом я, в первую очередь, благодарен моим коллегам, сотрудникам, которые еще раз доказали свой профессионализм.

Финансовый эффект мы ощутим, когда этих сервисов не будет — но это только один аспект выхода из совместного проекта с Fujitsu.

Второй, не менее важный и сложный, — программа оптимизации, в том числе по отношению к сотрудникам. У нас одномоментно некоторые специальности, которые набирались под тот стек клиентов, которых мы обслуживали, оказались не актуальны. Часть сотрудников мы перераспределили на другие сектора работы, с кем-то придется расстаться. Но даже за тех наших ребят, с которыми мы вынуждены расстаться, я спокоен. Потому что они действительно хорошие профессионалы, у них отличный опыт и сильные компетенции. Я уверен, что они найдут достойное место, будут востребованы. Но все это совсем не просто для всех нас.

«Если заказов на аутсорс не будет, рынок впадет в анабиоз и игроков на нем практически не останется»

— Как чувствует себя сегодня ваш сегмент российского ИТ-рынка в целом? Какие тренды на нем формируются?

— Одним из общих трендов стал отказ от модели аутсорсинга для части крупных корпораций. Причиной этого могут быть разные факторы. С одной стороны, российский рынок аутсорсинга еще не достиг высокого уровня зрелости. Поэтому определенные сомнения в надежности услуг двигают крупные компании к развитию собственных сервисных подразделений. С другой стороны, по этому пути их двигает экономика. В условиях ограниченности финансов хочется оставить выручку в своей группе, повышать ее капитализацию. Если у корпорации есть возможность организовать сервисы на базе своих специалистов, то они переносят затраты из операционных расходов на аутсорсинг в капитальные затраты в группу компаний.

Кстати, видя этот тренд, регулятор (например, Минцифры РФ) пытается противопоставить ему законодательные ограничения. Например, госкорпорации должны покупать 70% услуг с открытого рынка, а не через свои внутренние инсорсинговые компании. Они должны давать возможность рынку жить и развиваться, а не накачивать деньгами только свои внутренние и корпоративные структуры. Регулятор хочет сбалансировать рынок и удержать на нем профессиональных игроков, которые могли бы развиваться на рынке и получать заказы, в том числе на аутсорсинг. Если заказов не будет, рынок впадет в анабиоз, и игроков на нем практически не останется, кроме небольшой группы крупнейших игроков.

Регулятор хочет сбалансировать рынок и удержать на нем профессиональных игроков, которые могли бы развиваться на рынке и получать заказы, в том числе на аутсорсинг

— А каковы основные тенденции развития рынка ИТ-услуг в России в 2022 году?

— До сих пор многие компании рассматривали для своего развития выход на зарубежные рынки, в основном западные. Выходить на них и раньше было очень непросто, а теперь и эта возможность сократилась на порядок. Тем более если говорить о сервисах.

Поэтому сейчас общий путь — это импортозамещение, наработка собственного технологического суверенитета. Происходит определенный всплеск в развитии инструментов, программных средств, методологии. Это важно делать не только для себя или путем простого копирования. Важно делать качественные, профессиональные инструменты и решения. Они, кстати, вполне могут быть применимы на рынках дружественных стран, которые хотят иметь альтернативу западным продуктам.

И сейчас, безусловно, перед нами открывается такая возможность. По этому пути и надо двигаться.

— Меняла ли ваша компания стратегию развития, с учетом изменившихся обстоятельств и этих открывшихся возможностей? Если да, то в чем заключалась эта переориентация?

— Вопросами стратегического планирования мы занимаемся постоянно. Мы делаем rolling forcast — переходящий прогноз, когда более детально ты прогнозируешь ближайшие год-два и примерно выстраиваешь перспективу на 3—5 лет вперед. Так постоянно и приходишь к планированию и выстраиванию конкретной тактики.

Сейчас основной стратегический вызов — переориентация с международного рынка на российский, о которой я рассказывал.

Второй вызов и стратегическое направление — усиление продуктовой линии в дополнение к сервисной: мы хотим добавить в наше портфолио более сильную, четкую и комплексную линейку инфраструктурных продуктов. Мы хотим продвигать программные инструменты, инструментальные средства, которые облегчат жизнь нашим заказчикам и другим аутсорсинговым компаниям. По этому пути целенаправленно и движемся.

Третья стратегическая задача — формирование, развитие новых стратегических партнерств и альянсов, выход на новые рынки ИТ-аутсорсинга через наших стратегических партнеров.

— А что это за продукты? Можете конкретизировать?

— Это не один продукт, а целая их линейка. Например, Колибри-APM — это продукт, который позволяет обеспечить управление жизненным циклом рабочей станции пользователя. Обслуживать все множество компьютеров, территориально распределенных на всем протяжении их жизненного цикла. Подготавливать и массово распространять обновления, устанавливать их на рабочей станции, контролировать, какие программные продукты установлены на рабочих местах пользователей, нет ли там запрещенного. Также через продукт организовывать единую точку контакта пользователя для решения задач с рабочей станцией.

Он создан и идеологически применим для крупных, массивных, территориально распределенных организаций или для тех же аутсорсеров, обслуживающих множество клиентов. Колибри позволяет оптимизировать затраты на сопровождение парка оборудования или рабочих мест. С ним мы сейчас участвуем в работе Центра Компетенций Минцифры РФ в разделе общесистемного ПО.

Но для маленьких компаний (менее 100 компьютеров) эффективности этот продукт точно не покажет — это все равно что из пушки по комарам стрелять.

Мы хотим продвигать программные инструменты, инструментальные средства, которые облегчат жизнь нашим заказчикам и другим аутсорсинговым компаниям. По этому пути целенаправленно и движемся

«Бизнес переходит с зарубежных систем на российские»

— Какие изменения в области запроса на сервисные услуги произошли в последний год от отечественных компаний? Заметили ли вы какие-то сдвиги в потребностях ваших клиентов?

— В первую очередь, эти изменения в запросах связаны с общими процессами, о которых я уже упоминал. Речь идет о корпоративно-комплексных системах, о том, что бизнес переходит с зарубежных систем на российские. Например, переход на отечественные CRM-системы.

Если брать промышленные компании, то есть два направления, по которым мы с ними связаны. В первую очередь, это информационная безопасность. Количество вызовов, проблем и атак растет в геометрической прогрессии. Поэтому нужно проводить определенное импортозамещение зарубежных средств информационной безопасности на произведенные в России. Во-вторых, это те же системы управления.

Есть у промышленности устойчивый интерес к внедрению промышленного ПО и интернета вещей, потому что это дает оптимизацию их процессов. Развивается применение искусственного интеллекта (особенно в связи с направлением техобслуживания и ремонта). И в этом направлении у нас возникла интересная идея, как объединить организацию сервисной работы и автоматизацию — в части высокотехнологичного медицинского оборудования.

— Что это за идея?

— Высокотехнологичное медицинское оборудование сегодня, по сути, осталось без технической поддержки, без сервиса, без ремонта, без запчастей. Раньше были настроены каналы: системно-аналитическая статистика по обслуживанию оборудования уходила производителю, и он обрабатывал эту базу. А значит, впоследствии был либо готов к сервисным работам, либо мог их инициировать. Сейчас эти каналы зачастую нарушены. Что мы предлагаем?

Сформировать программный адаптер к этому оборудованию — например, к тяжелым томографам. Этот адаптер будет снимать сервисные параметры со всех устройств, объединенных в систему (например, со всех томографов Татарстана), и отправлять их в хаб, региональный центр. В модель включается искусственный интеллект, который анализирует эти параметры и формирует план сервисных работ. В соответствии с этим планом формируются и распределяются заявки на сервисные организации. К этому процессу, кстати, можно подключить и централизованную закупку запчастей. Потому что, например, если у какой-то одной ЦРБ сломался томограф, то нужную деталь в условиях ограничений она купит очень нескоро и очень дорого. А если массовой закупкой будет заниматься какой-то один специально организованный центр, причем заблаговременно, отталкиваясь от аналитики, сделанной искусственным интеллектом, то процесс будет быстрее и точно дешевле.

На основании этого всего у нас возникла идея, предложение: с помощью информационных технологий можно решать проблему обслуживания медицинского оборудования, условно говоря, на государственном, республиканском, федеральном уровнях агрегации. Осталось заинтересовать тех, в чьем ведении эти процессы находятся. Потому что на этом уровне обычно начинается «бюрократический футбол».

«В полной изоляции ничего большого и красивого не сварить»

— Вернемся к глобальным вопросам и импортозамещению всей высокотехнологичной отрасли. У российских компаний еще остались партнеры за рубежом, на которых можно положиться, с помощью которых наше ИТ может развиваться дальше? Или мы остались в полной изоляции, когда вынуждены полагаться только на себя и, варясь в своем собственном котле, должны приготовить что-то большое, красивое, светлое и рабочее?

— Конечно, в полной изоляции ничего большого, красивого и имеющего перспективу не сварить. Это крайне сложная задача. Да, сократилось количество партнеров, как минимум визуально, кто радостно готов был сотрудничать и делал это, в том числе с инвестициями в российскую экономику. Но при этом я бы не сказал, что из стратегических партнеров они превратились в стратегических врагов. Нет, конечно!

Думаю, что сейчас идет первый эффект (и он затянется достаточно надолго). Но он пройдет, и все равно будет налажено сотрудничество. Никуда от глобализации не деться. Сейчас мы выходим на рынок Индии, и у нас есть партнеры, которые серьезно активизировались с предложением своих услуг, своего ресурса и своих компетенций. У них есть достаточное предложение продуктов — не западных и не японских — которые можно выводить на российский рынок, развивать, адаптировать и развивать партнерские отношения. Думаю, будут формироваться подобные альянсы.

А что касается западных партнеров — думаю, эта ситуация временная. Рано или поздно они вернутся на российский рынок. Никто из них не заявил: «Никогда, ни при каких обстоятельствах нас российский рынок интересовать не будет». Они делают все то, чего ждет от них общественное мнение и правительство. Но мосты не сжигают, оставляют все возможности и связи для того, чтобы при наступлении благоприятных условий вернуться.

— Каковы ваши дальнейшие прогнозы? Какие планы у вашей компании, что в перспективе?

— Для себя от 2023 года мы ждем результативных, интересных, перспективных альянсов со стратегическими партнерами — я упоминал об этом в начале нашей беседы. Надеюсь, что в будущем году мы сможем сказать о том, что реализовали два, три таких партнерских проекта, которые дадут нам определенный выход на новые рынки или в новые технологические ниши. Это важно для нас, в первую очередь с точки зрения перераспределения международного бизнеса.

Кроме того, я хотел бы увидеть развитие серьезных проектов по импортозамещению — в том числе, например, в Татарстане по замещению системных средств в госорганах. Это масштабный проект, и в 2023 году республика планирует его реализацию. Это будет один из первых таких проектов в России — когда десятки тысяч рабочих мест сотрудников госорганов перейдут на чисто российскую платформу, безболезненно, с повышением качества, управляемости. И тут может серьезно помочь продукт Колибри APM, который мы разработали.

К нам продолжат поступать результаты работы зарубежных коллег, программы, алгоритмы и компоненты. Это будет ускорять развитие нашей ИТ-сферы

Продолжится переход в направлении 1С, у нас есть несколько крупных проектов, на которых мы сейчас проводим переход с SAP на отечественные системы. Думаю, эта тенденция продолжится.

Кроме того, мне хотелось бы, чтобы процесс отказа от аутсорсинга и переход на инсорсинг стал более контролируемым и регулируемым, а не выжигающим рынок.

Очевидно, будет набирать обороты процесс замещения зарубежных производителей российскими. Будет увеличиваться объем российской вычислительной техники, и в этой работе мы тоже участвуем. Наверняка, вы знаете, что группа компаний ICL строит завод по производству материнских плат. В нем будут цеха поверхностного монтажа печатных плат и 7 автоматизированных конвейерных линий сборки готовой продукции. Завод, по сути дела, строится на паритетных началах: республика и наша группа компаний вкладывают порядка 2 млрд рублей в качестве инвестиций. Завод должен выпускать до миллиона материнских плат для бытовых компьютеров. А сейчас мы заказываем их из Азии или распределяем эти объемы по нескольким российским заводам, так как ни один из них не способен обеспечить всю производственную программу. Теперь, когда их производство будет налажено у нас, мы сможем их частично отгружать и за границу — думаю, будет развиваться и это направление.

И наконец, я надеюсь, что в 2023 году окончательно устаканятся логистические цепочки и параллельный импорт. Надеюсь, что по крайней мере для общегражданских секторов бизнеса все-таки сохранятся нормальные рабочие возможности. Кроме того, будут развиваться внешние связи с дружественными нам странами — по обмену компетенциями и предоставлению сервисов. К нам продолжат поступать результаты работы зарубежных коллег, программы, алгоритмы и компоненты. Это будет ускорять развитие нашей ИТ-сферы. Потому что полная изоляция — это то, чего мы не хотим и не должны допустить!

Реклама. АО «АйСиЭл — КПО ВС». Токен: Pb3XmBtzswmpA59q16qLKpASi8SpaPARESaBFWx