«Еще не время для цифровой трансформации машиностроительных предприятий»
Цифровизации промышленности Татарстана мешают недостаток кадров, недостаточная квалификация руководителей и экономические вопросы
Все по-разному понимают само понятие цифровизации, кто-то пока не готов полностью ломать и заново перестраивать бизнес-процессы огромной производственной махины, не увидев конкретных цифр по грядущим выгодам. Но главная проблема — научить айтишников с отраслевиками говорить на одном языке. К таким неутешительным выводам пришли участники круглого стола «Цифровизация промышленности — новые возможности для роста экономики Республики Татарстан», который организовала ГК COMNEWS. Модерировал встречу главный редактор изданий COMNEWS Леонид Коник.
Татарстанские качели: между «бодро» и «консервативно»
Среди участников круглого стола были и представители реального сектора промышленности (включая таких гигантов, как КАМАЗ и КМПО), и IT-компании, и чиновники. Всем было что сказать, но фокус внимания концентрировался в первую очередь на промышленных предприятиях. Их представители кратко очертили, в чем на сегодняшний день заключаются задачи по цифровизации на вверенной им территории.
Самую, пожалуй, бодрую программу представил Эльдар Шавалиев, директор Центра цифровой трансформации ПАО «КАМАЗ». На этом предприятии вся цифровая трансформация распадается на две задачи — оптимизация бизнес-процессов компании и новая бизнес-модель, основанная на больших данных и беспилотных автомобилях.
КАМАЗ не зря работает над беспилотными автомобилями: здесь задумываются над тем, что на горизонте ближайших 15—30 лет полностью изменится облик автомобиля и всей транспортной системы. Поэтому уже с 2020 года все автомобили, выпускаемые на предприятии, подключены к сети сбора данных, благодаря которому поддерживается техническая «боеспособность» машины и решаются задачи, связанные с ее обслуживанием. А еще КАМАЗ хочет в недалеком будущем перейти с модели продажи автомобилей к модели транспортных услуг.
— Для нас цифровая трансформация — переход в будущее. Мы верим, что беспилотники в будущем изменят структуру транспортных компаний, и мы будем управлять движением беспилотных автомобилей. Поэтому данные, которые мы сейчас накапливаем, позволят нам накопить экспертизу в области управления транспортом. Мы это делаем как в грузовых автомобилях, так и в пассажирских.
IT-команда предприятия делится на две части — сервисный центр (обслуживающий бизнес-процессы: системы SAP, 1С и т. д.) и команда разработки цифровых продуктов (цифровая логистика и тому подобные технологии будущего). Над этим работают порядка 70 человек. Шавалиев упомянул, что большинство из них пришли из «Яндекса» и Сбера, которые сегодня в России, по его мнению, являются кузницей кадров для IT.
Среди предприятий, активно взявшихся за цифровизацию, — и АО «КМПО»: здесь создают цифрового двойника предприятия, очень большой ресурс направляют на инженерный анализ и на оцифровку документации. Под это используется и дорогостоящий софт, и постоянно разрастающаяся сеть серверов (большие данные требуют больших объемов их хранения), и техника большой производительности. И, конечно, все это недешевая история.
Замначальника IT-отдела АО «Татхимфармпрепараты» Владислав Курлов рассказал, что вся цифровизация здесь на сегодняшний момент сконцентрировалась на процессе маркировки продукции. А Всеволод Шашерин, директор по цифровым технологиям АО «Эссен Продакшн АГ», высказал осторожную позицию:
— В нашей компании реализуется максимально консервативная стратегия в области цифровизации. Во главе угла — производительность труда и экономика. Если цифровое решение не увеличивает прибыль компании, то внедрять его пока не стоит. Нужно ждать, когда произойдет очередной прорыв, тогда можно будет воспользоваться технологией. Например, роботы в промышленности: нам надо, чтобы появился робот, который за 5 секунд сложит продукцию в коробку. Но пока роботизация до такой скорости не дошла: по скорости операций робот еще не может заменить человека. Поэтому мы придерживаемся в хорошем смысле слова консервативной — традиционной — позиции. Такой подход имеет и свои минусы: проблема кадров низового звена — каждодневная головная боль линейных менеджеров. И это явный предвестник новой экономики, в которой рано или поздно мы должны будем менять людей на роботов. Но пока мы ждем, и это себя оправдывает. Что касается офисных специалистов, возрастающий объем сбора данных, их обработки и анализа требует таких качеств персонала, которые трудно найти в нашем регионе. Как говорил коллега, хотелось бы больше выпускников «Яндекса» и «Сбера», которых мы можем привлечь на работу. Надеемся, что они придут и будут осуществлять качественную обработку данных, которых сейчас накапливается очень много, и всегда стоит вопрос, как их грамотно использовать. Нам просто не хватает профессионалов должного уровня.
И снова о кадровой боли
Резиденты Закамья не в первый раз говорят о кадровых проблемах. Но если раньше их представители жаловались на тотальный дефицит линейных кадров на производстве, то теперь они озвучивают, пожалуй, общую проблему — недостаток IT-специалистов, который фиксируют, кажется, вообще по всей России. О том, что «Яндекс» и Сбер через свои обучающие программы снабжают свежеиспеченными айтишниками практически все отрасли в России, упоминал не только Эльдар Шавалиев. С этим согласились, пожалуй, все. Шавалиев говорил:
— Проблема в том, что выпускника той же самой «Школы 21» одного не поставишь в команду, если у тебя нет «сеньора», который готов эту команду вести. Основная проблема Татарстана и Закамья — не в недостатке умных ребят, они есть. Но, например, в Челнах нет нормальной школы обучения. В Закамье нет преподавателей нужного уровня. И это проблема, потому что люди учатся только в компаниях. И мы вынуждены переманивать людей из Сбера и поднимать им зарплаты.
Рамиль Фаляхов, коммерческий директор ООО «Поволжская навигационная компания», возражал, что высокую цену рождает дефицит специалистов. А компании сами виноваты в том, что не хотят вкладываться в развитие IT-специалистов, предпочитая просто нанимать готовых. Ему возражал Всеволод Шашерин — дескать, зачем пищевому производству взращивать программистов, если нужно только один раз наладить процессы?
— Мы — коммерческое предприятие, и наша задача, как и любого бизнеса, — приносить прибыль. Мы — производство, наша цель — обеспечить бесперебойное производство продуктов питания. И в этом мы хороши. А для непрофильных историй нам бы хотелось найти необходимых специалистов — профессионалов, которые бы усилили нашу компанию в плане цифровизации. Пришли в команду и остались в ней надолго, росли и развивались вместе с нами.
«Я не верю, что IT-специалистов нам даст высшее образование»
Невооруженным глазом видно, что новые айтишники на рынке труда (в частности, на татарстанском) возьмутся точно не из числа свежих выпускников вузов. А если речь идет о цифровизации реального сектора, то задача подготовки специалистов усложняется дополнительно.
Мария Образцова, директор Института дополнительного образования Университета Иннополис, объясняла, как ее подразделение пытается решить проблему дефицита кадров, необходимых для цифровой экономики. Университет Иннополис стал опорным центром подготовки кадров для цифровой трансформации отраслей реального сектора, и в первую очередь надо переобучить преподавателей российских вузов. Потому что студентов действительно сегодня учить некому. Да и, честно говоря, спикер сама сомневается в том, что вузы смогут закрыть дефицит кадров:
— Я не верю, что IT-специалистов нам даст высшее образование. Но оно и не нужно. Не всегда такой специалист должен иметь профильное высшее образование. Да, есть те, кому нужны фундаментальные профильные знания. Но есть и дефицит ремесленников, которым достаточно среднего профессионального образования. Хорошего «джависта» (кодера на Java, — прим. ред.) можно подготовить в техникуме. 40% вакансий вообще не требуют профильного образования — достаточно опыта работы и ссылки на реализованные проекты.
Есть в Университете Иннополис большой проект, в рамках которого с 2019 года специалистов-не-айтишников учат работе с данными. Среди них — госслужащие, сотрудники промышленных предприятий и других компаний. Потому что ни о какой цифровой трансформации говорить не приходится, если в экономике нет правильного понимания того, что же такое данные и как с ними работать.
Занимаются здесь и ускоренной подготовкой и переподготовкой специалистов: например, для одного из резидентов ОЭЗ «Иннополис» за прошлый год под заказ подготовили целую тысячу фронтенд- и бэкэнд-разработчиков.
И, наконец, есть коммерческое обучение топ-менеджмента организаций. Потому что руководитель должен в первую очередь понимать, что такое цифровая трансформация, и зачем она ему вообще нужна, в каких объемах. Он должен хотя бы немного разбираться в постановке задач (чтобы недобросовестные подрядчики не навязали ему откровенно ненужный или нерабочий проект) и в принципе быть достаточно образованным в цифровой отрасли. Тема цифровой компетентности руководителей вообще прошла через весь круглый стол красной нитью. И в связи с этим Мария Образцова затрагивает еще одну проблему:
— Генерация IT-специалистов сама по себе тоже проблемы не решит в том, что касается цифровой трансформации промышленности. Потому что когда айтишник не понимает отрасли, а специалист из отрасли не может ему объяснить, что от него требуется, это плохо. Вот когда они оба смогут договариваться — тогда все получится. IT-специалиста надо погрузить в отраслевую специфику, а специалиста из отрасли —в технологии и понимание разработки, чтобы не допускать ошибок. Только тогда получатся хорошие проекты!
Что такое цифровая трансформация предприятия и нужна ли она вообще?
А что такое цифровая трансформация предприятия? Как подметили участники круглого стола, каждая компания вкладывает в это выражение свой собственный смысл. Для кого-то цифровизация одного небольшого сектора — повод объявить о цифровой трансформации. А кто-то хочет сбросить вообще все старые системы с парохода современности и устроить цифровую трансформацию ради цифровой трансформации, не фиксируясь на насущных задачах. Владислав Курлов из «Татхимфармпрепаратов» задал коллегам глобальный вопрос: а надо ли вообще проводить цифровую трансформацию на предприятиях? Несет ли это какой-то практический смысл? Мария Образцова говорит:
— Бывают случаи, когда многое вообще трогать не нужно. Ведь, как правило, цифровая трансформация рушит привычные производственные процессы. И не всегда это действительно необходимо. Глобальная трансформация предприятия — это решение насущных проблем, когда надо срочно все менять, иначе все рухнет. Но если вы хотите просто повысить прибыль, обогнать конкурентов — надо хорошо все просчитать: срок окупаемости и выгоды.
Рамиль Фаляхов из «Поволжской навигационной компании» соглашается с коллегой: есть компании, которым нет смысла проводить цифровизацию, не сломав при этом всех действующих процессов. «Иначе, если цифровизировать хаос, мы получим в результате цифровизированный хаос». Всеволод Шашерин рассуждал, что необходимость внедрения тех или иных процессов диктуется исключительно вопросами экономической выгоды:
— Все упирается в вопросы экономики и производительности труда. Практика показывает, что только один из пятидесяти кейсов по цифровизации позволяет получать «хорошую экономику». Нельзя сказать вообще о цифровой трансформации, что она приносит прибыль здесь и сейчас. Отдельные кейсы ее приносят, и, на мой взгляд, ими и стоит заниматься. Но для подавляющего большинства кейсов экономический эффект минусовой или не просматривается.
В итоге сошлись во мнении: заказчик должен определять, что ему важно. А критерием принятия решения должна служить просчитанная выгода, например, уменьшение количества сотрудников на предприятии. Сергей Майоров, председатель правления Машиностроительного кластера РТ, рассказывал о том, как побывал на производстве Ssang Young и в одном из цехов долго не мог увидеть сотрудников: только автоматические линии.
— Я спрашиваю: а люди где? Начальник цеха ответил, что работают здесь всего 15 человек, включая его самого и его заместителя. И целых шестеро сварщиков (по двое в каждой смене). Просто оказалось, человек на этой работе — дешевле. Так что не нужно роботизировать то, что не нужно роботизировать! Все ведь можно просчитать.
Но даже те процессы, рост эффективности которые можно просчитать, не всегда получается реализовать. Вадим Гиматдинов, директор департамента информационных технологий «ТЭМПО» сетовал, что очень хотел бы увидеть на рынке цифровизации промышленности машинное зрение, с помощью которого можно решить массу задач. Например, видеоаналитику прокраски деталей. Дефекты прокраски на большинстве российских производств сегодня вручную под ярким светом проверяет контролер. Но этот вопрос можно легко закрыть с помощью видеоаналитики и машинного зрения, которое будет показывать оператору проблемные точки. И это только один из сценариев. Но Гиматдинов с удивлением разводит руками: на рынке он не встретил ни одного адекватного предложения, это пока «дикое поле»...
А что говорят представители IT-отрасли?
Директор ООО «ТЕСЕРА» Владислав Ямбулатов, который на встрече представлял IT-кластер, охарактеризовал цифровую трансформацию как три вида процессов: модернизация системы управления, модернизация технологических процессов и внедрение искусственного интеллекта в производственные процессы. И привел пример интересной идеи подобного внедрения: оснастить станки датчиками, оценивающими их фактическое состояние, чтобы производить техническое обслуживание не профилактически, а когда это действительно надо.
Правда, при этом нужно отдельно озаботиться вопросом защиты информации, который вообще является краеугольным камнем цифровой трансформации любого предприятия. Кстати, в связи с этим многие компании стараются хранить свои данные на собственных серверах, но бесконечно процесс их закупки продолжаться не может. Поэтому отдельно на круглом столе обсудили облачные хранилища и безопасность их использования с точки зрения увода данных на сторону. В итоге пришли к мнению о том, что волков бояться — в лес не ходить, а если бояться — надо самим становиться оператором облачного сервиса, вроде того же Яндекс.Cloud.
Представители IT-компаний рассказывали об удачных интересных кейсах цифровизации — но и о неудачных тоже. Где-то клиенты отказывались от проекта на полпути, а где-то быстро и безболезненно создавали полного цифрового двойника производства. Где-то боялись менять бизнес-модель, а где-то с нуля создавали банк, 90% сотрудников которого — это IT-подразделение…
Евгений Калашников, коммерческий директор «Билайн Бизнес» говорил, что цифровая трансформация — это неизбежность:
— Конечно, это нужно. Это текущее наше состояние. Надо быть готовым к тому, что будет дальше. Новые изменения, новая пандемия, новые буквы греческого алфавита… Поэтому, конечно, внедрение цифровых изменений в производство жизненно необходимо. И это может быть все, что угодно. Например, с точки зрения новых бизнес-процессов — та же CRM. Это может быть внедрение облачных решений. Задумываться надо и над решением отдельных проблем, и над глобальной трансформацией. У многих крупных предприятий уже сформирована цифровая политика. И горизонт планирования здесь должен быть не менее 3—5 лет.
Процесс сдвинется, когда все начнут говорить на одном языке
Рамиля Мухитдинова, заместитель начальника аналитического отдела Минпромторга РТ, говорила, что прежде чем трансформировать предприятие, надо сначала трансформировать его цифровую культуру и получить импульс от собственника или руководителя:
— Этот импульс может идти только сверху. Цифровые решения — дорогой инструмент, который надо использовать с максимальной пользой. Нужно использовать инструменты бережливого производства, и затем уже рассматривать вопросы, как дальше повысить эффективность и производительность — может быть, что-то роботизировать и так далее. Но в первую очередь это трансформация культуры руководителя, который должен направлять этот импульс ниже. Иначе процесс «не полетит». Наш опыт работы с предприятиями показывает именно это.
Резюмируя беседу, Сергей Майоров высказал общую осторожную точку зрения представителей своего сектора промышленности и указал на главную проблему цифровой трансформации машиностроительного кластера:
— Вся цифровизация в реальном секторе сводится к реальным вопросам: сколько я должен вложить и сколько я от этого получу? Еще не время сегодня заходить в реальное машиностроение со словами «цифровая трансформация». Самая большая проблема здесь — проблема обучения руководителей. У нас руководитель — лицо, принимающее решение. И вот он где-то услышал эти слова. И подумал: «О, у меня же есть IT-служба! Давай-ка я ей поручу, и пусть она этим занимается». В результате IT-служба получает некое поручение. И начинает непонятно какую задачу непонятно как решать. И в этом самая большая проблема: квалификация руководителя и квалификация тех людей, которые должны воплощать его решение. Пока еще айтишник с отраслевиком разговаривают на разных языках. И дальнейшее движение вперед зависит только от того, когда мы решим эту проблему.
