Опрос предпринимателей: в каких ситуациях стоит возвращать бывших сотрудников?

Спикеры «Реального времени» ответили на следующие вопросы:

• Есть ли в вашей компании практика приглашать на работу ранее уволившихся сотрудников?
• Что вас может подтолкнуть к тому, чтобы сделать повторный оффер?
• Какой процент сотрудников возвращается и на каких условиях?

• 

  Виталий Цыганков генеральный директор ООО «Управляющая компания «Форвард»

  В нашей компании существует практика приглашать на работу ранее уволившихся сотрудников. Как правило, они покидают компанию в поисках карьерного роста, если у нас такой возможности на момент их увольнения не имеется. Мы же сохраняем со всеми сотрудниками хорошие отношения, чтобы в будущем, как только появится возможность, предложить им этот рост и место в бренде. Это экономит время и деньги компании, которые были бы потрачены на поиск и обучение нового специалиста. Сотрудник, который вернулся, в свою очередь, не тратит дополнительные силы на прохождение собеседования, адаптацию и продвижение по карьерной лестнице. Он движется горизонтально либо перешагивает на следующую ступень, вместо того, чтобы начинать все сначала.

  Около четверти уволившихся специалистов готовы вернуться к нам. Возвращение ранее уволенных сотрудников характерно для разных отделов: производственного, дизайна и разработки коллекции, продаж. Компания привлекает бывших сотрудников для выполнения проектной работы — разработки капсульных коллекций, организации съемок и т. д. Нередко работники магазинов увольняются, но возвращаются обратно в розницу или в отдел продаж на позиции менеджеров по оптовым и корпоративным продажам, менеджеров по развитию франчайзинга.

• 

  Ольга Осипова директор по персоналу «ГаражТулс ГК», консультант собственников бизнеса и HR специалистов

  Есть ситуации, когда возвращать бывших сотрудников выгодно разумно и очень приветствуется:

  1. Вы не смогли улучшить условия талантливого сотрудника, и он ушел — Если ситуация в компании изменилась, и он вам нужен — зовите обратно.
  2. Смена неэффективного руководителя — по этой причине компании теряют целые эффективные команды. При смене руководителя они готовы рассмотреть возможность вернуться.
  3. Не было возможности обеспечить карьерный рост, и сотрудник ушел — верните, если такая возможность появилась.
  4. Этические вопросы, когда с сотрудником поступили несправедливо. Был кейс, когда генеральный директор, не разобравшись в ситуации, уволил менеджера. На следующий день, когда генеральный выяснил, что ошибся — он позвонил сотруднику, извинился и вернул его обратно.
  5. Случились форс-мажоры (потеря близких, проблемы со здоровьем и т. д.) — если сотрудник готов после успешного завершения всех дел вернуться к вам и есть такая возможность — прекрасно, смело берите!

  Если сотрудник ушел от вас сам без каких-либо существенных изменений в лучшую сторону по деньгам и карьере (не дай бог еще сам просится назад) — я не рекомендую его брать.

  Знайте, что к вам возвращаются ради комфорта. Значит там сложнее, а у вас попроще. По статистике моего опыта (я веду консалтинговые проекты 300+ компаний в самых разных сферах) такие «возвращенцы» все равно уходят из компании и во время работы показывают продуктивность хуже, чем было до ухода. Воспринимайте в этом случае ситуацию как шанс найти еще более лучшего специалиста.

• 

  Станислав Голоднов руководитель агентства «Акцент на результат»

  Бывших сотрудников стоит возвращать в некоторых ситуациях. Нужно смотреть на причину увольнения. Если компания ушла далеко вперед, а человек ленился, не успевал с задачами, не хотел их делать и в итоге ушел, то такого работника возвращать не стоило бы. Но бывает обратная ситуация, когда компания немного притормаживает в своем развитии, а сотрудник идет далеко вперед и в какой-то момент ему становится тесно, и он начинает искать другое место работы, где хочет расти дальше. И в этой ситуации есть вероятность, что и компания за какой-то срок подрастет, может, изменит курс, подтянется, наберет оборот. И тогда специалист, который ушел вперед, получил какие-то новые знания, компетенции, но остался верен своим ценностям, совпадающим с ценностями вашей компании, то потом, когда у вас появляется место, где ему будет уже интересно развиваться и идти дальше, вполне такого сотрудника можно взять к себе снова. Важно чтобы компания и новая должность соответствовала его амбициям и росту.

  Бывают ситуации, когда сотрудник меняет свой город проживания, уезжает, возвращается. Если такой специалист на своем месте хотел развиваться, исполнял все точно и в срок, не обманывал, не крал, не подводил, ценности совпадали — его всегда можно взять обратно.

  У нас был такой опыт. У нас был дизайнер, мы работали, но по семейным обстоятельствам ему пришлось переехать в другой город. На тот момент удаленная работа еще не рассматривалась. Около двух лет он работал в другом городе, но потом решил вернуться в Казань и написал нам. Мы запросили его портфолио за эти 2 года, чтобы посмотреть развивался ли он. Оно было хорошим, а его мотивация достаточная и, когда открылась вакансия, мы пригласили его на работу, и успешно отработали несколько лет.

• 

  Наталия Менохова основатель и руководитель рекрутинговой компании Work&Wolf

  Действительно есть практика «экологичного» возвращения бывших сотрудников. Более того, такая возможность иногда даже заранее обговаривается.

  2018—2019 годы были пиковыми в настроении «попробовать что-то свое», уйти на фриланс или начать старт-ап небольшой командой единомышленников. Но в 2020—2021-й не все проекты выжили, статистика ИФНС по закрытию ИП побила все возможные антирекорды. А ведь зачастую «на вольные хлеба» уходили не самые слабые сотрудники. И сейчас они возвращаются, набравшись новых навыков, ключевой из которых — нести полную ответственность за результат своей работы и финансовый итог.

  Мы формировали отдел продаж в торговой компании и один из менеджеров решил сменить сферу, обучившись новой профессии. Год спустя он обратился к нам же, попросившись именно к тому же работодателю (хотел выяснить ситуацию об открытых вакансиях изнутри, а напрямую сразу постеснялся звонить). Руководитель взял его обратно без долгих пауз на раздумья, но и без каких-либо преференций за ранее пройденный испытательный срок.

  То есть расставаясь — не стоит прощаться и жечь мосты. Если прекращение трудовых отношений не является частью «принудительного» увольнения, всегда стоит помнить — спустя время мотивы для совместной работы могут серьезно превосходить стереотип «возвращаться плохая примета».

• 

  Максим Жданов генеральный директор IT-компании Smart World

  Подобных кейсов у нас нет, людей обратно не приглашали. Обычно перед тем, как уволить, мы даем человеку второй и даже третий шансы, смотрим, как он себя проявит. Если человек не старается себя зарекомендовать, прощаемся.

  Всегда оставляем возможность вернуться в компанию, если сотрудник подтянет софт- или хард-скилы. Даем список рекомендаций, что необходимо прокачать.

  В Smart World для каждой должности прописаны грейды, а в грейдах требования к профессиональным и гибким навыкам. Рекомендации могут быть разными. Например, для QA-инженера — это навыки технического анализа, проектирования архитектуры, взаимодействия с базой данных, документирования, понимания процесса разработки. Из софтов — стрессоустойчивость, инициативность, умение работать в команде, аналитические способности, правильная реакция на критику, способность к обучению и самодисциплина.

  Компания ценит трудолюбивых сотрудников. Если человек способный, не спешим его увольнять, а максимально вкладываемся в развитие. Корпоративный психолог на тренингах подтягивает софты, учит преодолевать тревогу, что необходимо айтишникам при защите своей части работы перед коллегами, дает навыки конструктивного взаимодействия в команде, помогает освоить стрессоустойчивость и продуктивность.

  Для прокачки хардов разработаны «Индивидуальные планы развития» (ИПР) с рекомендуемыми курсами и книгами. Компания приобретает все образовательные материалы. Руководитель отдела индивидуально определяет, какие компетенции прокачать конкретному специалисту.

  Увольняем мы, как правило, работников, которые не стремятся к профессиональному росту, потому что с ними компания развиваться не сможет. С такими нам не по пути — это противоречит моей внутренней философии как руководителя.

• 

  Екатерина Бевзо руководитель проектов Cornerstone

  Как правило работодатель с опаской относится к идее возвращать специалиста в покинутое «гнездо».

  Хотя такая ситуация не редкость и для обозначения «возвращенцев» даже существует специальный термин — «сотрудник-бумеранг».

  Останавливает прежде всего эмоциональный фактор. Руководители часто воспринимают увольнение сотрудника как предательство. Им трудно начать заново доверять такому бумерангу, ведь он может снова «сбежать» в неподходящий момент, особенно в кризисной ситуации.

  Поэтому в вопросе о возвращении бывшего сотрудника многое зависит от того, как он покинул компанию — мирно и экологично или подвел команду своим уходом.

  Однако в тех случаях, когда работодатель может «смотреть шире» и готов принять специалиста назад, есть много положительных моментов для обеих сторон:

  Сотрудник получил новый опыт извне и может привнести что-то новое в компанию. Он сможет свежим взглядом посмотреть на процессы и предложить новые решения, что трудно сделать лояльным сотрудникам, работающим в привычной обстановке много лет.

  Также плюсом является экономия на рекрутменте и адаптации. Бумерангу не требуется время на обучение, работодатель знает, какие задачи ему можно поручить.

  Возвращение специалистов повышает бренд компании, т. к. свидетельствует о лучших условиях в сравнении с конкурентами.

  Главным плюсом я считаю лояльность вернувшегося сотрудника. Возобновление трудовых отношений — это осознанный шаг, и работник чувствует благодарность за оказанный ему кредит доверия. Как правило, такой сотрудник старается оправдать хорошее к себе отношение. На это влияет и некоторое чувство вины, и желание вновь завоевать утраченные позиции.

  Плюсов действительно много, поэтому не стоит бояться возвращать ценные кадры «домой».

  Перспективным экс-сотрудникам стоит напоминать, что их возвращению будут рады, например звонить раз в полгода — год, и давать понять, что готовы снова работать с ними.

  Конкуренты часто переманивают кадры, преувеличивая достоинства новой позиции. В действительности все может оказаться куда менее привлекательным. И обманутый в ожиданиях сотрудник уже хотел бы вернуться назад, поэтому подобные напоминания могут стать триггером для возвращения.

• 

  Инна Анисимова генеральный директор коммуникационного агентства PR Partner

  Думаю, что офферы по возвращению сотрудников после пандемии выросли в тех областях, которые в большей степени пострадали от ограничений: гостиничный и ресторанный бизнесы, туризм, авиаперевозки и пр. После снятия локдауна и постепенной адаптации к «ковидной» жизни пришла потребность в возвращении экстренно уволенных сотрудников.

  Благодаря финансовой подушке безопасности нам удалось избежать массовых сокращений, поэтому возвращать ушедших сотрудников не пришлось. Хотя у нас есть практика делать контр-оффер, если ценный специалист получил предложение о работе в другой компании.

• 

  Владимир Соколов генеральный директор холдинга Black Horse

  Думаю, как и любая другая компания, мы стараемся удерживать ценные кадры. Иногда это договоры в одностороннем порядке — хороший специалист просит повышения или прибавку к зарплате. Это позиция Win-win, когда компания оставляет у себя счастливого и полезного сотрудника. Однако не всегда удается найти компромисс и тогда с человеком приходится расставаться. Случается, что спустя время, бывший сотрудник желает вернуться. Здесь важно изучить, прежде всего, человеческие качества. Насколько прежние требования были адекватны и выигрышны для компании. Если человек ставил ультиматум и видел успех сделки только в собственной выгоде, то такой кадр навряд ли вернется в команду.

  Однозначно не стоит держать в своей команде некомпетентного и токсичного сотрудника. Если первый впоследствии может вернуться после прохождения обучения, то последнего курсы не исправят. В нашей компании существует программа наставничества. После испытательного срока мы оцениваем человека и если тот еще не готов, предлагаем добрать знания и практику.

  Во время кризиса приходилось принимать сложные решения. Мы не могли выплачивать достойную зарплату части высококвалифицированных специалистов. В итоге расставались, не имея права удерживать талантливого сотрудника. Ему предлагают в компании партнера больший оклад, а ты не в силах, ни с профессиональной, ни с моральной точки зрения ответить отказом. К счастью, после преодоления кризиса, большая часть таких кадров возвращалась.

• 

  Андрей Ермошкин digital-агентство «Интериум»

  У нас в агентстве есть примеры вернувшихся сотрудников. Мы поддерживаем здоровую атмосферу в коллективе и приветствуем их профессиональный рост, но, к сожалению, наша сфера в случае любых кризисов страдает одной из первых, что может стать препятствием для сотрудника, который ощутил свой профессиональный рост и хочет новых задач. В таком случае мы всегда отпускаем человека «на повышение» с хорошими рекомендациями. Неоднократно бывало, что с улучшением экономической ситуации и появлением новых проектов у нас появлялись задачи, интересные бывшим сотрудникам, и мы с радостью принимали их обратно.

  Особенность нашей индустрии (digital PR) состоит в том, что крайне важно «чувство плеча», нужно работать с проверенными людьми, с которыми тебе комфортно и на которых можно положиться, поскольку много стресса появляется в процессе работы над проектами, а работа с новичками может приводить к конфузам или «косякам». Нередки ситуации, когда приходится работать в режиме аврала — в таких условиях всегда комфортнее работать с «пристрелянным» человеком, которого ты знаешь.

  Тем не менее, несмотря на то, что мы всегда держим двери открытыми, возвращаться в нашу нервную индустрию люди не торопятся, обычно уход из нее связан как раз с желанием радикально сменить деятельность, поэтому нельзя сказать, что истории с камбэком носят массовый характер.

• Наталия Нежданова управляющий эксперт сектора машиностроение и технологии рекрутинговой компании Antal Russia

  Если оценивать опыт наших клиентов, то подобные случаи хотя и не часто, но все же случаются. При этом жесткий запрет рассматривать бывших сотрудников мы получаем очень редко. Конечно, каждая подобная ситуация индивидуальна, и тут я бы посоветовала компании прежде всего вспомнить, почему сотрудник покинул компанию в первый раз. Была ли это инициатива сотрудника или работодателя. Если это было решение сотрудника, то что побудило его к данному шагу. В моей практике есть несколько примеров успешного камбэка, но нужно учитывать, что в обоих случаях за время, прошедшее между увольнением и новым наймом, существенно поменялась и сама компания-работодатель, и сами сотрудники.

  Могу также заметить, что подобные примеры случались и в Antal. Прежде всего подобные решения связаны с тем, что бывший сотрудник хорошо знаком с внутренними процессами и корпоративной культурой компании, следовательно очень быстро может влиться в процесс.

• 

  Ольга Водчиц руководитель HR-отдела EdTech-проекта TutorOnline.ru

  Возврат сотрудников — это тот случай, где каждая ситуация уникальна. Здесь очень важно, по какой причине сотрудник и компания разошлись и в каких отношениях остались по итогу. По моему опыту, возможен возврат только лояльных сотрудников, которые ушли из-за невозможности роста в рамках компании в определенный момент. Возвращать стоит, если компания готова предложить шаг вверх, карьерный или финансовый, в зависимости от того, по каким причинам ушел сотрудник и какие потребности у компании в данный момент времени. Важная рекомендация для HR-специалистов: возвращайте сотрудников только тогда, когда точно знаете, что компания может предложить сотруднику подходящие условия, иначе сотрудник уйдет быстро и с гораздо меньшей лояльностью. Еще 5 лет назад опыт возврата сотрудников был представлен нечасто. Сейчас, все развивается гораздо быстрее, и, иногда, сотрудники могут уходить, чтобы набраться опыта, а потом со знанием продукта и новыми кейсами возвращаются на более высокие должности.

• 

  Роман Горбачев основатель и директор компании «Логомашина»

  За все время существования нашей студии было несколько кейсов, когда уволившиеся сотрудники возвращались назад.

  Основной причины смены работы сотрудников была установка, что в другой компании им будет комфортнее: уволившиеся желали больше дохода и свободы действий, но меньше ежедневных задач.

  Возвращались в компанию те, кому внутренняя культура и специфика работы у нас оказались в итоге ближе: так, несколько лет назад наш дизайнер перешла в крупное брендинговое агентство, а через месяц вернулась обратно. Продажник тоже уходил в большую компанию, но после испытательного срока понял, что продавать брендинг ему гораздо интереснее.

  Был и негативный кейс, связанный с возвращением бывшего сотрудника в коллектив. Уволился клиентский менеджер, спустя время он вернулся обратно в компанию. Но через месяц мы приняли решение его окончательно уволить, потому что он так и не смог влиться в коллектив, отказаться от каких-то своих личных претензий.

  Раньше я негативно относился к возвращению уволенных сотрудников: мол, ушел и ушел. Но потом осознал, что если человек хочет вернуться, то ему в компании было хорошо. Иногда, чтобы что-то оценить, нужно это сравнить с чем-то принципиально новым.

  Я выделил несколько плюсов возвращения уволившихся сотрудников:

  1. Если человек решил вернуться, значит, в компании ему комфортно.

  2. Вернувшийся сотрудник скорее всего больше не будет искать нового работодателя, а сосредоточится на решении задач компании.

  3. Сотрудник уже знаком со внутренней культурой компании, ему не нужно адаптироваться в новом коллективе.

• 

  Виктория Вирта предприниматель, бизнес-тренер, руководитель портала «Лица»

  Если я вижу, что человек не справляется с какой-то конкретной ролью, но лоялен к компании и хочет развиваться, я обязательно будут искать ему другое место в команде. И методом перебора двух, а иногда и трех вариантов, бывает, что человек оказывается именно так, где и должен быть. Где он на своем месте. Так было и когда я работала в найме как топ-менеджер, и так есть сейчас в моих командах. Например, девочка, которая крайне плохо проявила себя летом как менеджер по продажам и была уволена, оказалась просто идеальным комьюнити-менеджером потом.

  Не думаю, что камбэки в моих командах — это норма, скорее редкость. Возможно, один человек из десяти. Обычно прежде, чем уволить, я даю возможность найти себя в других сферах внутри компании. И только если нет подходящего предложения, происходит расставание, а затем, если новая позиция появилась достаточно быстро, — могу снова позвать сотрудника, если считаю, что вот с этим-то он справится. И уж точно я не буду хантить своего бывшего сотрудника у другого предпринимателя, если тот уже вышел на новое место работы, это противоречит моим принципам — не поступать с людьми так, как я не хотела бы, чтобы поступали со мной.