Сергей Акульчев: «Есть во мне немного от Сталина»

Я российский производитель, что подтверждается моими пятью детьми

— Это не лекция, это просто опыт нашей компании, того, что мы сделали за последний год, чтобы увеличить нашу прибыльность, обороты выросли не так сильно, а прибыльность выросла у нас в разы.

Что мы в начале сделали. В IT-парке Набережных Челнов мы сняли зал, привезли туда весь наш офис и начали думать — кто мы такие? Это было полтора года назад. Анализировали, чем отличаемся от других компаний, какие у нас есть фишки, куда надо идти, т.е. больше занимались философией, определяли методы работы, принципы работы. В начале надо определить: в вашем бизнесе — кто вы? Найти идею, и потом уже под это создавать бренд. Мы как раз определяли ценности бренда и нашего продукта.

Это больше философия, надо понимать, по каким принципам работать, потому что часто бизнес скатывается в то, что начинает просто заколачивать бабки. Потихоньку без каких-то моральных устроев идут на сделку с совестью. Мы этого не допускали и составили некий кодекс чести нашей компании, которого все должны придерживаться.

Так как я российский производитель, я подтверждаю это не только своим продуктом, у меня еще есть пятеро детей, которые живут в Австрии (их там мама наша воспитывает), и я должен делать продукт, который был бы интересен нашему потребителю, не только сегодня, а через призму времени (5-10 лет), соответственно, ценности должны быть простые, понятные, нужные каждому человеку.

Начинать надо с философии и веры в собственную миссию

— Мы посмотрели, что интересного мы можем делать, и поняли, что в России у нас нет полезной кондитерки. Полезность и кондитерка — это два разных понятия, и мы увидели, что там есть некая ниша, куда можно идти. Постепенно, это будет не за один год сделано, но мы будем туда идти и вокруг этой полезности мы уже выработали некоторые концепты. Например, то, что это будет достигаться путем упаковки — уменьшения консервантов, которые сегодня присутствуют в продукции, упаковка хорошая, разработанные вкусы для детей, витаминизация, а также будем вкладывать туда минералы.

Сергей Акульчев:
В начале надо определить: в вашем бизнесе — кто вы? Найти идею, и потом уже под это создавать бренд. Это больше философия, надо понимать, по каким принципам работать, потому что часто бизнес скатывается в то, что начинает просто заколачивать бабки

Сейчас получается так, что кондитерка состоит прежде всего из углеводов. Углеводы — это хорошая вещь, она нужна, я сам стал заниматься спортом и понимаю, что без углеводов невозможно двигаться, пробежать марафон. Но современный мир такой, что мы очень много сидим, наши дети сидят, и нам не хватает для строительства организма белков. Поэтому второе направление — это белковое питание. Кондитерку можно делать на базе белков, мы знаем, что есть гоголь-моголь и все остальное, некоторые технические данные пока не буду выдавать.

Так как это длинный путь, и сразу ты не скакнешь далеко, мы начали вырабатывать первые шаги. Я специально не вдаюсь в детали, просто пробегусь по некоторым вехам. Миссия компании у нас была сформулирована 3 строчками — простая, понятная, и каждый день, приходя на работу, мы должны ее выполнять.

Люди часто убирают миссию в сторону, говорят, что это болтовня, слова, для меня это не так, мы проработали полтора года и исповедовали то, что выработали, с каждым днем я все больше и больше в это верю, каждое мое электронное сообщение заканчивается словами нашей миссии (удивлять клиентов, раскрывать таланты, творить добро).

Лидер должен заражать своим примером

— Есть такой принцип работы — делать большее меньшими средствами. Буду дальше еще рассказывать про маркетинг — это тема интересная, и часто капиталоемкая. Мы знаем, что можно слить всю прибыль компании на маркетинг и ничего от этого не получить.

Про личный пример — так как я являюсь собственником, лидером, в любом случае лидер должен показывать всем своим примером, ежедневно приходя на работу, делая действия, принимая решения, никогда не идти на компромиссы, а делать то, что определили в компании, потому что если лидер будет местами юлить, уходить в сторону, оправдываться, команда в это верить не будет. Обращаюсь к топ-менеджерам, собственникам, когда вы что-то принимаете, нужно самому это принять и показывать на личном примере, это очень важный фактор.

Офис и производство надо объединять

— Потери. Что мы убрали. До этого была философия, второе — это мы занимаемся повышением прибыльности компании.

Сергей Акульчев:
Лидер должен показывать всем своим примером, ежедневно, приходя на работу, совершая действия, принимая решения, никогда не идти на компромиссы, а делать то, что определили в компании, потому что если лидер будет местами юлить, уходить в сторону, оправдываться, команда в это верить не будет

Потери — простая вещь, в принципе все это практикуют, но я пробегусь, потому что это нами было сделано, и я должен об этом сказать. Мы перевезли офис на производство. Здесь мы в первую очередь убрали потери в коммуникациях. Когда есть бухгалтерия, производство, продажи, маркетинг, и они ходят друг за другом в кабинеты и найти не могут. Не понимают, как это делать.

Для меня было неким знаком, что надо перевозить, когда приехал на производство и увидел, что у нас упаковывается продукт в разной толщины пленку. Есть пленки 30 микрон, 50, 60, разные. К чему это приводит: когда упаковщик работает на 60 микронах, элементы должны нагреться до определенной температуры. 60 микрон — это толстая пленка, она нагревается, хорошо запаивается. Потом происходит переналадка и ставится 30 микрон, пленка начинает залипать, потому что она просто сгорает, температура высокая, останавливают упаковщик, ждут 3-5 минут, пока он остынет, и начинают заново все прогонять. За это время скапливается большое количество брака, потому что автоматические линии, продукт идет, все скапливается и куда-то сбрасывается.

Т.е. простая деталь, казалось бы, а приносит колоссальные потери. И таких деталей было много: первое, второе, третье, смотришь, и думаешь: «Ну это вообще бардак какой-то», надо просто закрывать офис, который находился в пяти километрах от производства.

Закрыл офис, там, где у нас был склад готовой продукции, убрал его, вынес в сторону, ребят вызвал в понедельник, дал краски. Вызвал этих… как называются, которые рисуют на стенах?.. этих ребят тоже вызвал, они там помогали, и они весь офис раскрасили красками, поставили столы, и мы там уже полгода сидим, все счастливые-довольные: коммуникация превосходная, стен нету, все все понимают, арендные платежи сократились. В начале люди были в шоке: все гудит, все разговаривают, бухгалтерия кричит, кто-то чай варит. Причем я все это вижу-слышу, какие-то комментарии даю, ловлю кого-то, кто булки трескает. Сейчас все привыкли, все знают, где есть, когда есть, где прохожу, где не прохожу, уже приспособились.

Убрать лишние сервисные затраты

— Дальше мы убрали сервисные затраты, маленький пример — у нас раньше были два автомобиля с водителями, которые возили из офиса на производство, из производства в офис, соответственно, часто выходишь — стоят, курят, семечки лузгают. Надо, не надо сегодня — не понятно. С ребятами заключили договор, челнинскими — в два раза расходы упали, плюс мобильность сразу увеличилась. Звонишь — подъезжает машинка и перевозит. Причем сколько надо, если надо 5 машин — пожалуйста, поставят пять машин. Сегодня не надо машин — не вызываешь, не приезжают. Маленькая деталь, это к слову об аутсорсинге, он может во многих проявлениях выступать, в том числе, такси.

У нас много сервисных функций, которые мы также используем, но более дешевым методом.

Сегодня надо вкладываться в то, что можно делать много и продавать далеко

— Далее закрыли непрофильные компании. У нас были небольшие бизнесы, которые требовали много инвестиций, и самое главное, инвестиций времени. Есть стартап, с которым надо заниматься, и есть основной бизнес, в котором мы встали на ноги, который генерит прибыль, который большой. Решили на него уделить больше внимания, и эти непрофильные компании просто под нож. Это было тяжело, больно, некоторые технологи у меня сидели, плакали: «Как мы закроем? Столько труда». Потом откроем, но это будет уже намного интереснее, а сегодня надо закрывать.

Сегодня надо вкладываться в то, что можно делать много и продавать далеко. Это были основные принципы, по которым мы выбирали бизнесы. Можно делать много и продавать далеко — оставляем, нельзя — режем.

Миллион в месяц на одних только лампочках

— Небольшой элемент — это энергосберегающие технологии, так как мы производство — у нас очень много лампочек, кондиционеров, всего остального, соответственно, потери тоже происходили. Поставили энергосберегающие лампочки — элементарная вещь. Утеплили там, где были потери тепла или наоборот, когда жарко, тепло заходило — привели в порядок производственные помещения — это тоже принесло нам добавочную прибыль, порядка 1 млн в месяц. Казалось бы фигня, а собрали лампочки — оказалось, миллион прилетел.

Логистические затраты на уровне 6%

— Что мы сделали по логистике. Мы раньше работали в отсрочку платежа, нам ставили машину, мы ее через 20 дней оплачивали, это приводило к тому, что мы должны были работать только с крупными компаниями. Они имеют большой штат, делают большую наценку, плюс за отсрочку компании достаточно много добавляли стоимости. Условно это стоило по предоплате 100 рублей. Нам продавали за 120-130. 20-30% мы теряли. Когда перешли на предоплату, мы пошли в противоток, когда все пытаются рассрочку получить побольше (дайте нам не 20, дайте нам 40 дней, у нас денег не хватает), мы единственная компания, которая приходит и говорит: «А мы будем в предоплату платить», вначале деньги, потом машину ставите. Соответственно, ценник сразу упал — значительно мы сбили именно расходы на логистику, за счет предоплаты.

Это привело к снижению стоимости, заказ напрямую небольшим транспортным компаниям. Частники, где сам собственник владеет транспортом, у него есть 5-10 водителей, свой бокс, свой слесарь, никакой лишней бухгалтерии, офисов, сложных моментов, они могут предоставлять услуги на много дешевле, чем крупные компании. В кризис это помогает, возможно, потом мы будем менять стратегию, но сейчас есть некоторые измененные условия жизни, нужно приспосабливаться к ним и продолжать быть на плаву.

Следующее, мы ограничили бюджет логистических затрат в 6%. Здесь нужно немного нырнуть в коммерческую политику. Раньше мы полностью доставляли за свой счет наш товар до дистрибьюторов. Они получали на склад, что Москва, что Владивосток, условно по 100 рублей и там и там. Владивосток стал баловаться. Каким образом — заказывать маленькие партии. У нас логистика соответственно выросла. 20 футовый контейнер — это одна цена, 205-футовый это другая цена. Мы с дистрибьюторами пообщались, сказали: «Ребята, стоп, давайте 6% ограничим логистические затраты, все, что выше, вы уже сами доплачиваете». Они в начале, конечно, были недовольны, с нами трудно быть недовольными, долго не побудешь, поэтому в любом случае согласились, и мы вернулись в свои докризисные 6%. Раньше мы вкладывались, в кризис перестали вкладываться, потом попять вернулись, и сегодня мы на плаву за счет правильных отношений.

Зарабатываем на поставщиках

— Самые большие деньги мы заработали на поставщиках. Опять же предоплата. Та же самая ситуация, что с логистикой, только тут были отсрочки по 40 дней, 60, 90. Мы приходим и говорим: «Мы с предоплатой работаем», они в шоке, как так, единственные, кто работает с предоплатой в кризис. Цены стали другие, примерно я сбил на 27% стоимость сырья — колоссальная цифра, я сам был в шоке, когда посчитали. У нас три месяца ушло на переговоры. Я лично провел 80 встреч с поставщиками сырья, в Москву два раза выезжал, арендовал пустую комнату на выставках, как раз в это время все приезжали, было удобно и им и нам, встречался. Все это привело к тому, что мы колоссально снизили стоимость сырья на сегодняшний день.

Один из ходов, который можно взять на вооружение, когда не хватает денежных средств, опять-таки скажу как есть — залезть в карман к своему партнеру

Также подключили новое сырье, это как раз импортозамещение, мы понимаем, очень много приходило из-за рубежа, я выяснил, что маргарин на 90% это импортный товар, они везут жиры из Таиландов, Малайзий, вся наша масложировая продукция является импортной. Производство находится здесь, а основное сырье везется из-за рубежа, соответственно, привязка к доллару. Приходилось искать новое сырье, выплывали новые компании, мы это сырье подключили, и это дало серьезную экономию. Также появились и новые поставщики.

Компания оживилась, новый пул поставщиков, новые цены, новые отношения, это стало очень интересным. Снижение цены по некоторым позициям происходило до 70%. Если ароматизаторы брать (мы используем все-таки ароматизаторы, хоть и натуральные), там до 70%, в начале брали британские, потом нашли другие.

Так как мы на предоплату переходим, у нас с некоторыми компаниями были отсроченные отношения, мы должны были заплатить через 90 дней некоторую сумму, мы путем договоренности пришли к тому, что эту сумму мы замораживаем на два года. Сейчас работаем, предоплату платим, но эту сумму рассрочиваем на 2 года без процентов. На это ребята тоже пошли. Путем переговоров это возможно сделать. У меня есть 80 соглашений, которые соблюдаем. Мы по копеечке им оплачиваем.

Как залезть в карман партнеру

— Когда это закончилось, прошел месяц, я походил-посмотрел, зашел в «Эссен», увидел, что там соль стоит 11.40 что ли, вернулся в офис, смотрю, мы условно покупаем по 12 рублей. Я говорю: « А почему в «Эссене», в магазине по 11.40?», какие-то стали отговорки, всегда у снабженцев есть отговорки. Я говорю: «Все, стоп, финансирование прекращаю, пока не снизите на 7% весь пул». Все, что есть, еще раз провести переговоры и снизить еще на 7%. На неделю пришлось остановить отгрузки, потому что снабженцы понимают, только когда прекращаю финансировать, немного от Сталина, наверное, есть во мне, в России живу. Тем не менее через неделю мы на 7% вторым кругом со всеми договорились на снижение цены.

Теперь у нас уже не хватает денег, почему — потому что начинается сезон. Шли дожди, август, сентябрь, октябрь, ноябрь — это наш сезон, когда мы очень много отгружаем, надо много закупать сырья и все остальное. Мы когда снизили еще на 7%, т.е. упали до уровня плинтуса, мы понимаем, что ниже уровня цен на планете уже не существует, ребята скоро уже начнут в убыток работать с нами. Мы сказали: «А теперь работаем 50 на 50», 50% платим, 50% в рассрочку на 30 дней. Покривлялись, конечно, немного у нас поставщики, но надо же работать, им надо зарабатывать, тем более, что они понимают, что сейчас, в сезон, мы будем покупать много. Мы — ценный кадр. И они пошли на эти условия. Это тоже один из ходов, который можно взять на вооружение, когда не хватает денежных средств, опять-таки скажу как есть — залезть в карман к своему партнеру. Мы это сделали, какие-то избыточные деньги, возможно, у них были, мы их изъяли.

Как с минимальными остатками на складах обеспечить 100% выполнение заказов

— Далее. По поставщикам мы перешли на позаказное производство. Кто не знает, бывает модель, когда на складе готовой продукции все есть. И мы сидим, ждем, когда придет заказ, чтобы пойти на склад, его отгрузить — это одна модель, у нас раньше такая и была. Есть вторая модель — когда у нас на складе готовой продукции ничего нет, ничего — ноль. Но у нас есть все на складе сырья. Приходит заказ, мы идем, из этого сырья собираем все, что необходимо, и отправляем. Какие преимущества: первое — у нас всегда будет свежее, срок изготовления примерно двое суток — максимум. Храниться может и два месяца, мы можем изготовить и ждать, пока придет заказ до двух месяцев (у нас такие ситуации были), соответственно, эта продукция теряет свежесть, а это неправильно.

Сергей Акульчев:
Надо продавать то, в чем ты самый сильный. Мы оставили самые емкие по объемам, как правило, они еще и больше всего прибыли генерят. Я уверен, что когда вы разберете свою матрицу, у вас будет такая же ситуация, что самые продаваемые товары генерят больше всего прибыли

Второе преимущество, это из сырья мы можем собрать любой вид продукции. Когда мы это сырье потратили на какие-то, предположим, вафельные печенья, мы из них мягкие вафли уже не сделаем. Поэтому у нас появляется гибкость, и нам надо меньше денег держать в обороте, чтобы исполнять заказы. Минимальные остатки на складах сырья привели к идеальному исполнению. Если раньше исполнение заказов у нас было на уровне 80%, то сейчас у нас 100% исполнения заказов. А это самое важное, что есть для сетей или дистрибьюторов. Если кто-то работает с сетями, они понимают, о чем я говорю, это называется «уровень сервиса» у них. Сейчас у нас уровень сервиса стал 100%.

Как помог Стив Джобс

— Второе, что мы сделали — подчистили ассортимент. Это уже взято было от Стива Джобса, в его книге было написано, что когда он второй раз пришел в свою компанию, компания скатилась до того, что стала производить все — мышки, клавиатуры, все подряд. Он оставил самые основные продукты, компьютер, что-то еще. Факт, что сейчас они производят достаточно узкий спектр продуктов, являются самой дорогой компанией не планете. Факт в том, что надо продавать то, в чем ты самый сильный. Потому что держать ассортимент в 100 SKU — это много, мы оставили порядка 30, и прибыль только выросла. Мы оставили самые емкие по объемам, как правило, они еще и больше всего прибыли генерят. Я уверен, что когда вы разберете свою матрицу, у вас будет такая же ситуация, что самые продаваемые товары генерят больше всего прибыли.

У нас сократились склады по запасам, нам не надо было держать пленки, этикетки, налаживать оборудование, много всяких нюансов. Также на маркетинг, когда начинаешь тратить на какое-то одно изделие, это надо деньги, на второе надо деньги, на третье… А тут из трех осталось одно. На него в три раза больше пошло инвестиций, изделие пошло в маркетинге лучше продаваться. Чистый ассортимент — это важный элемент. Я призываю всех постоянно заниматься чисткой.

Семинары в Египте как источник дополнительных средств

— Дистрибьюторы. Интересные ребята, практически все создали сами себя. Что мы с ними стали делать. В начале три компании прописали коммерческую политику, это тоже документ, которого у нас не было. Мы прописали все цены, все доставки, весь маркетинг, это единый документ, который работает для всех. В крупном бизнесе, я уверен, есть коммерческие политики. У нас это только в прошлом году было прописано — коммерческая политика.

С дистрибьюторами начали делать выездные семинары, этого раньше никто не делал почти. Причем пока мы не транснациональный бренд, но дистрибьюторы сказали, что они в шоке от нас в плане того, что никто такого не делает. Мы за свой счет берем всех дистрибьюторов, берем их семьи, жен, детей и вывозим в Египет. Пока мы два раза это делали. Все полностью оплачиваем. И у нас установились очень хорошие отношения. За счет этих отношений мы перешли на предоплату. Они говорят: «Никому не платим в предоплату, есть несколько компаний типа «Славянки», пара-тройка монстров, кому мы вынуждены платить в предоплату, все остальные у нас на отсрочке 40 дней», вот за счет именно доверительных отношений, честных, прозрачных, коммерческой политики, где все это было прописано, как документ, за нашими подписями.

Ежедневным соблюдением коммерческой политики мы добились высокого уровня доверия. Нам стали доверять и дали деньги на предоплату, это ответ, откуда мы взяли деньги на предоплату для наших поставщиков. Мы взяли у дистрибьюторов и передали поставщикам. Соответственно, за предоплату надо было что-то дать, мы дали скидку в цене в районе 5%. Но мы помним, что мы там сбили цену на 27%, т.е. пять здесь отдали, двадцать семь забрали, экономика все равно положительная.

Как избавится от НДС

— Нам надо дальше развиваться, мы стали подключать новых дистрибьюторов, стандартная тема. Это Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Самара, сам слетал в Китай, Армению, мне интересны эти страны, я там не был, пообщался, посмотрел. В Армению мы отгружаем, в Китай лежит у меня заказ на 4 800 коробок, это две фуры всего, но для начала нормально.

Зарубежные контракты — очень важная составляющая, потому что в России сейчас кризис, в других странах — не факт. Есть, например, Азербайджан, где нормально живут, как и жили. Китай тоже, я не знаю, что их вообще пошатнет, там вообще все хорошо, СССР. Поэтому надо развивать зарубежные контракты, тем более, здесь налоги растут, НДС в 2016 году еще больше поднимется, еще жестче нагрузка будет. Отпуская продукцию за пределы Российской Федерации НДС не уплачивается, для нас это очень большой плюс.

Первое лицо должно включаться

— Были проведены личные встречи с ключевыми партнерами — это сеть X5, «Тандеры», «Дикси», «Лента». Я считаю, что в условиях кризиса должна быть активная работа первого лица, и всегда говорю — используйте меня как ресурс. Если сложные переговоры, крупный клиент, не можете договориться — вызывайте. Будем находить компромисс, договариваться. В любом случае надо продавать. Личные встречи дают хорошие плоды — лучше понимаешь бизнес, когда слушаешь своих продавцов, не всегда понимаешь: истина, не истина; так, не так. Общаясь напрямую с партнерами, это лучше понимаешь.

Поставщик должен быть как мама

— Важный фактор был — поставка в срок свежей продукции. Свежая продукция это один из наших концептов был, наша идеология, что мы должны поставлять именно свежую продукцию. Я считаю, что питание самое полезное когда свежее. Супруга или мама испекла вам что-то, либо борщ сварила, поставила на стол — вот эта самая свежая, горячая продукция. Понятно, что мы не мама и не можем вафли у каждого с утра печь, но в любом случае мы можем сделать так, чтобы эти вафли приходили максимально свежими. Мы создали позаказное производство и срок доставки у нас сократился с 2 недель до 2 дней. У нас стала намного свежее продукция. Это первое, и второе — поставка в срок.

В свое время так выросла компания «Макфа». Что они сделали. В Челябинске было очень много производителей макарон. И «Макфа» тоже построила хорошее производство, посадила большой штат своих продавцов, организовала горячую линию. Они везде раздали визитки: «Если у вас нет макарон, звоните, мы привезем в течении часа». Многим бабушкам, которые продают в ларьках, на рынках, бывало, что кто-то не довозил макароны. У них есть этот телефончик, они звонили и говорили: «Сынок, привези нам макароны», сынок через полчаса был у бабки и отдавал макароны, она привыкала их продавать, и «Макфа» мгновенно захватила рынок Челябинска за месяц, за два. Если вы будете делать поставку услуг быстро и свежими, это большой плюс. Надо сделать все, чтобы это было мгновенно, быстро. Как китайцы делают — еще не успел выйти, а он уже изготовил и привез.

Чем пугать банки

— В финансах ребята часто недобрыми бывают, у них все задекларировано, задокументировано, это не дистрибьюторы, которые партнеры, все-таки финансовая структура, которая часто не является твоим партнером, это, к сожалению, правда. Все равно есть кредиты у компании, есть просрочки, задолженности. В кризис первый, кто начинает тебя долбать — это финансисты. Были проведены личные встречи, потому что другого бы не стали слушать. Когда приезжает собственник, начинает разговаривать, подписывать соглашения — это имеет какой-то вес, а не просто менеджер из финансового отдела приехал, кто такой, что ему надо? Никто ничего подписывать не будет.

Реструктуризировали долги, это в любом случае необходимо делать, рекомендую. Не дожидаться, когда они к вам постучатся через инкассо, или через судебных приставов, а делать это заранее. Переговоры были не простые, сразу скажу, к некоторым по три раза приходилось ездить, но все сделали.

Самое главное, когда подписываете, почему у меня так долго происходили подписания, потому что я выбивал свои условия. Те условия, которые я на самом деле могу выполнить. Они, понятно, хотели за два месяца все закрыть, я говорю — не пойдет, нужен год. И добивался до тех пор, пока не будет год, ну, может быть, 8 месяцев. Когда ты подписываешь такие документы — ты обязан их исполнять. Исполняешь их — банки тебе верят, нормально получают свои деньги в срок, по подписанным документам, и все проходит безболезненно, без исков, без тяжб.

Хоть и кризис, мы все равно пересматривали проценты. Когда в январе вскочила процентная ставка до 17,5, они подняли до 32-33%, истерия прошла, мы приезжали, доказывали, говорили, что пойдем в какой-нибудь комитет. Снижайте ставки. Пугали чем могли, а чем пугать? Комитетом каким-нибудь. Факт, что снизили, и сейчас у нас кредитный портфель в районе 14,2%, это достаточно хорошая ставка.

Снятие штрафов за просрочку — с банками это сложно, с лизинговыми компаниями возможно. Аргументируя, что вы на нас и так много денег заработали, проценты были высокие, давайте или штрафы, или проценты, что-то одно оставляем. Подрезали все эти штрафы за просрочку, по-моему, нигде не заплатили, 1-2 случая, где нам пришлось заплатить небольшие деньги. Прибыльность компании выросла.

Очень важно составлять календарь платежей, договоренностей будет много, банки, поставщики, логисты, зарплаты, налоги, очень важно понимать, сколько и когда ты можешь выплатить. Здесь надо тоже уделить внимание. Не давайте лишних обещаний, то, что вы не в состоянии выполнить.

Что делать с менеджером по заточке красных карандашей

— Что мы сделали по персоналу. Когда мы собирались полтора года назад, поняли, нет уже менеджера, как у нас в России любят — менеджер по заточке красных карандашей. У меня должна быть узкоспециализированная профессия — я только красные карандаши и только затачиваю. Я их не складываю, не беру, мне в руку вложили, заточил, стою, жду, когда мне вложат другой карандаш. Это любят в России, когда отвечают за что-то маленькое. Мы сказали: «У нас так не пойдет, ты должен делать идеально свою работу и хорошо делать работу за соседа».

Мы подбираем команду, сразу говоря об этом, что ты приходишь и должен знать всё. Его завтра не будет по какой-то причине, сразу автоматически начинаешь за него выполнять. Люди на берегу уже знают, что у нас такой концепт работы. Это тоже важно, совмещение должностей. Были какие-то должности, которые красные карандаши точит и синие, и все, так, точим все карандаши.

Самоконтроль расходов — интересная деталь, взял себе расходы на персонал R-n-P, туда входит такси, налоги, зарплата, кофе, массажисты, все, что связано с человеком, стул, стол. Сел, посчитал, получил, что у нас выходит что-то около 20% от общей выручки. Достаточно высокий процент на персонал получается. Сказал — так, теперь вы сами себе определяете зарплату, у вас есть мотивации, а есть общий фонд заработной платы, пришла выручка 100 млн — 20 миллионов ваши. Вызвали такси за 20 рублей — 20 млн минус 20 рублей, и так образом мы все минусуем и получается чистая премия. В эту премию, исходя из мотивации, вы уже сами себе начисляете, ко мне не приходите. Не даете мне «Я такой хороший — а ему не давайте». Такого уже не будет. Ребята уже не стали куда-то налево тратить деньги, раньше какие-то командировки левые были, обучения (надо оно, не надо), они уже стали сами думать. Самоконтроль расходов.

Подбираем лучшие кадры, везде не все хорошо, кризис. Люди начинают ротироваться, ходить, искать, мы подбираем.

Упаковщицы в аутсорсинг

— Аутсорсинг мы, в первую очередь, применили на производстве. У нас есть волнообразная линия на производстве — летом и весной мы производим меньше, осенью — побольше. Есть перепады. Мы взяли по-минимуму штат людей, а на то, что нам нужно только на сезон, мы подключили аутсорсинговую компанию. Люди невысокой квалификации требуются — это упаковщицы в основном. Всех кондитеров, вальщиков мы держим своих в штате, а упаковщиц — вызываем. Колоссально позволило сэкономить на штате. На этих всплесках, на больших заявках — просто звоним и говорим — надо 20 человек сегодня. Привозят, ставят, и они упаковывают.

На корпоративах не экономить

— В кризис надо продавать. Экономить на продажах и маркетинге никак нельзя. Ребята должны быть лучше, командировки должны быть хорошие, гостиницы качественные, самолеты — «Аэрофлот». Летаем, продаем, делаем. Ни в коем случае эту тему резать нельзя. В кризис особенно.

Корпоративы, ничто так не сближает коллег, как совместная попойка, в России так, к сожалению, или к счастью, не знаю. Поэтому про корпоративы также не забываем. Люди приходят новые, надо сплачивать, периодически поднимать боевой дух, почти каждую неделю у нас шампанское разливается, по 50 грамм выпиваем, безалкогольное пиво, тортик какой-нибудь, и раз в месяц-полтора выезжаем куда-нибудь. Тоже важная деталь, которая позволяет людям чувствовать, что кризис — это проходящее.

Продавцы воздуха

— Мы выбрали те факторы, которые отличают наш продукт — это вкус, полезность, удобство пользования, он должен быть предназначен детям, используем ноу-хау, продукты, которых раньше не было. Создаем венские вафли с птичьим молоком — вафли были в Европе, птичье молоко было в России, а теперь в России вафли с птичьим молоком, такого нигде не было. Совмещаем известные продукты, и создаем то, чего никогда не было.

Объем, упаковка должна быть большая. Как мне сказал один коммерческий директор, который продает мясо — мы, мясники, продаем воду, а вы, кондитеры — воздух. Они стараются, чтобы в мясе сохранилось как можно больше воды, если она сохраняется, воду продаешь по цене мяса, я даже знаю, что некоторые недобросовестные мясоделы вкалывают воду специально шприцами, оно замораживается и весит больше.

У нас упаковка должна быть большая, воздушная, перерабатываем так, чтобы на полке занимать больше места. Мы кондитеры — мы должны продавать воздух.

Сергей Акульчев: В кризис надо продавать. Экономить на продажах и маркетинге никак нельзя. Ребята должны быть лучше, командировки должны быть хорошие, гостиницы качественные, самолеты — «Аэрофлот». Летаем, продаем, делаем. Ни в коем случае эту тему резать нельзя. В кризис особенно

Продукт должен приходить целый, не ломанный, без крошек и все остальное. Такие работы по продукту мы тоже проводили. Когда продукт качественный, сохранный, вкусный, полезный, он лучше идет.

Нейминг — важная деталь. Как ты яхту назовешь, так она и поплывет. Очень важно, чтобы продукт был вкусным на слух. Первое, что продает — это имя. Если это красиво, правильно звучит, уже есть доверие. Абы как нельзя, «да назови как хошь, оно пойдет все равно», — не пойдет. Редко, когда идет, чаще не идет.

Для России больше всего подходит 1С

— Какие IT-системы используете в компании?

— Я нахожусь в Австрии и все время должен быть на связи, поэтому у меня два телефона, один на андроиде, второй на эпле, поэтому я не вступаю в битву, что круче, оба хорошие, но эпл — лучше.

Есть все системы общения, для того чтобы быстро принимать решения. Мы завели систему электронного документооборота — происходит постановка задач и прописание всех процессов, в компании мы используем эти системы.

— Какие разработки используете?

— Российские, 1С, потому что она настраивается хорошо под наше меняющееся законодательство. У нас есть Женя-айтишник, который всегда булки трескает, но мы ему разрешаем, потому что у него мозг должен работать.

Для создания здоровой атмосферы в коллективе нужен профессионал

— Как выстроена HR и как отбираете профессионалов?

— У меня был HR, это очень важная профессия, она обязательно должна быть в компании. До 2007 года, пока супруга находилась в России, она фактически была HRом, это я потом уже понял, кто у меня была супруга в компании. Люди приходили, жаловались на меня, она, не выдавая, кто что сказал, проталкивала свою идею, этому человеку надо вот так, а здесь надо премию, а здесь надо то-то, и людей правильно распределяла. Потом она уехала в Австрию, с 2011 не было HRа, и в 2013 году я понял, что уже начал втыкаться: что-то не понимаю, терки с работниками, неприятные отношения какие-то, я принял человека. Он разрулил ситуацию, открыл глаза, как правильно общаться с людьми, выстраивать отношения, мотивацию, мы с ним 3 месяца до часу ночи каждый день сидели прописывали мотивации, спорили.

Сегодня у меня HR нет, супруга сказала, что нужен, она приехала, сделала инспекцию буквально неделю назад. Будем принимать.

— Какие есть в вашей компании неденежные способы мотивации сотрудников?

— У меня люди опаздывали. Кстати, все время опаздывал айтишник Женя. У него пробка каждый день. 500 рублей лишаю премии за опоздание. Мне неприятно, я как гаишник, стою, из-за кустов: «500 рублей дай».

Неприятная ситуация, человек обиженный. Придумал другую мотивацию. Сказал — ок, можете опаздывать, сколько хотите. Мы стали ставить вахту. Так как от нас тяжело уехать, мы ставили вахту на то количество минут, на которое пришел последний сотрудник, он опоздал на 17 минут, на 17 минут весь коллектив уезжает позднее. Опоздал Женя опять. После этого ни одного опоздавшего. Женя пришел на полчаса раньше. Я говорю: «А что такое с ним случилось?» — «А просто мы зашли и с ним нормально поговорили: еще раз опоздаешь, будешь ходить с разбитым носом» — как то так.

На чем не экономят в кризис

— Какие три вещи, на чем не нужно экономить в кризис?

— В первую очередь, на качестве продукта, мы качество продукта в кризис поднимаем, он должен быть вкуснее, должен дольше лежать, меньше консервантов.

Сергей Акульчев: Нейминг — важная деталь. Как ты яхту назовешь, так она и поплывет. Очень важно, чтобы продукт был вкусным на слух. Первое, что продает — это имя. Если это красиво, правильно звучит, уже есть доверие

Второе — маркетинг, обороты дают прибыль, как только ты уберешь акции, упадут обороты. В теории, может быть, по этой сделке прибыльность будет маленькой, но ты рынок захватишь, и в совокупности эта сделка заберет текущие расходы.

И скорее всего — это на зарплате сотрудников. Если достойный сотрудник уйдет — это заберет у тебя очень много денег. Замена, поиск, потеря контактов, технологий, ни в коем случае. Мы зарплаты начинаем поднимать. В январе у меня прошло 10-процентное поднятие для всего цеха, и в марте еще на 10% поднял. Мы не экономим на зарплате.

Кризисный маркетинг

— Вы пропустили в презентации страницу, посвященную маркетингу, не могли бы рассказать об этой стороне деятельности компании?

— Использовали агрессивный маркетинг. Что это такое: например, в Челнах проходил день молодежи, и мы вызвали группу «Серебро». Пришло 153 тысячи человек — это очень большая аудитория. Никто не делает, кризис, все сидят, придерживают, а мы сказали — делаем. Это нашли люди, наша молодежь, они завтра придут к нам работать, надо заниматься, надо им сделать что-то хорошее, потом они к нам придут, будут работать.

Агрессивно работаем, по акциям, скидками, разбираем все просьбы, которые приходят от дистрибьюторов, стараемся удовлетворить. Экономное расходование маркетингового бюджета. Можно телевизор залить, миллиарды вывалить и остаться без ничего. Делаем какие-то вещи маленькими деньгами, но эффект должен быть значительным.

Важная деталь маркетинга — отработать с продуктом.

Мы продаем на полке, должны быть хорошо выставлены, с ценниками, с промоутерами, но это только начинается. Здесь мы пока слабые.

Акции — это самые сильные действия в кризис. Люди приходят, денежек мало, смотрят желтые ценники, 2+1, еще что-то. Есть акция, когда мы в точках женщинам-владелицам точек при определенном увеличении продаж (20% в месяц) привозим полотенчики. Оказалось, что женщинам намного интереснее эти полотенца чем те же деньги, почему-то. Причем закупают девочки. Девочки знают, что нужно девочкам, мальчиков не надо туда отправлять. Поехали в «Икею», купили по 100 рублей полотенца — раздали, превосходно акция сработала, стали отлично продавать. Такие вещи надо обязательно внедрять.

Сергей Акульчев: В первую очередь, нельзя экономить на качестве продукта, мы качество продукта в кризис поднимаем. Второе — маркетинг, обороты дают прибыль, как только ты уберешь акции, упадут обороты. И скорее всего — это на зарплате сотрудников

Градация продукции — у нас есть три группы: первая самая емкая (по продажам) и самая прибыльная. Вторая — среднеемкая. Третья — новый продукт — емкость минимальная, и мы туда поставили минимальную прибыльность. Важный был шаг для нас, потому что раньше было наоборот. Мы старались на третьей группе (продукт новый) зарабатывать много. А человек же не знает. Какое-то новое изделие лежит, еще и стоит как космос, отстраняется, уходит. Элемент маркетинга, который нам позволил активно выводить новинки в сети, активно класть на полку и продавать. Потому что цена там не высокая, новое, но цена не пугающая. Она такая добродушная, добролюбная. Нам это помогло.

Консультантов — не люблю

— Судя по вашему рассказу, управление часто строится на стихийных решениях: увидели, что в магазине соль дешевле, остановили производство, не пробовали прибегать к услугам консультантов?

— Консультантов я недолюбливаю, извините, если кто-то консультант здесь. Потому что приходят люди, очень красиво себя продают, замечательно — таблицы, презентации… Но часто очень далеки от жизни. Я соглашусь, что в управлении у нас есть элементы стихийности, но кризис это и есть стихийность. Не скажу, что это слабая сторона, наоборот, я бы даже рекомендовал управлять стихийно. Кризис — это измененные условия жизни. Плыли-плыли, пошла волна, у нас по расписанию ужин, танцы, а «Титаник» пошел ко дну, что надо делать? Стихийно бежать куда-то, к шлюпке, брать круг и отгребать отсюда подальше со свистком. Примерно таким образом происходит, надо быстро приспосабливаться к измененным условиям. Оперативно принимать решения и отслеживать все аспекты не получится, надо быть капитаном на корабле, который не просто поставил на автопилот и ушел кофе пить, а второе — мне не сильно нужны консультанты, я сам хочу строить свою жизнь. Я к ним могу обращаться, советоваться, в кулуарах посидеть-поговорить, как правило, я это делаю с собственниками бизнеса, мы общаемся, на рыбалке, еще что-то. Такого рода консультации все равно поступают. А системно нанимать консультантов я пока не готов.

40 точек в челнах и семейный бизнес

— Как начинали свой бизнес, как внедряли продукт?

Продукт был — хлеб, это был декабрь 1995 года. 26 декабря 95 года я выпек первый горячий хлеб. У меня в команде были мой папа и моя мама. Мама по образованию технолог, папа — электрик. Папа монтировал печи, мама ставила тесто. Мама родом с Украины, у нее фамилия заканчивается на «о» и она хорошо может продавать.

Вечером или утром выпекали, выходили на улицу, был мороз, улица Гидростроителей в Челнах, все холодно, все плохо, 95-й год, фонарей нет. И мама стоит у перехода с этим горячим хлебом, который просто в лотке, и предлагает его. Т.е. это было начало нашего бизнеса, так продолжалось где-то полгода, потом решили, что хватит маме торговать, потому что мама — это мама, мы стали нанимать тетенек и дяденек с пирожками (это такая машина), приезжали, фасовали, и уезжали по точкам. Вечером привозили пакеты штрафов, потому что тогда зверствовала экологическая милиция. Уходила тетенька, давали ей 10 рублей на штраф, она привозила квиток. Мы организовали порядка 40 точек, остановка, на ней выгружали контейнер. Такое было расширение бизнеса, 40 точек по Челнам за полгода.