Опрос предпринимателей: стоит ли набирать сотрудников «по знакомству»

Директор компании набирает сотрудников исключительно по знакомству. Он уверен: таким специалистам можно доверять, потому что это проверенные люди. Разделяете ли вы эту точку зрения? Какие плюсы и минусы вы видите в таком наборе?

Если вы хотите предложить свою бизнес-задачу, пишите на info@realnoevremya.ru

• 

  Наиль Забиров председатель совета директоров ГК «Плезир»

  За 25 лет управленческой деятельности я пришел к выводу, что по рекомендации больше шансов получить хорошего сотрудника, потому что за человека поручаются. Единственный минус — такие кадры сложно потом увольнять. При этом я против того, чтобы набирать на работу родственников и друзей. По опыту знаю, что их сложно заставить работать так, как хотелось бы директору. Близкие всегда надеются на снисходительность, ощущают свою привилегированность.

  Искать сотрудников по объявлению — получить кота в мешке. Поэтому я тщательно проверяю незнакомых мне кандидатов. В данном случае использую правило трех: нужно рассматривать на вакансию как минимум трех человек и провести минимум три собеседования в трех разных условиях.

• 

  Айрат Гайнуллин руководитель ГК «Колорит»

  Я эту точку зрения не разделяю, потому что люди на работе должны выполнять задачи. И директору проще ставить сотрудникам эти задачи, когда он не обременен какими-то связями с ними. Работа — это работа. И потом, сегодня директор возьмет сотрудника «по знакомству», а завтра, может быть, придется сокращать эту должность. Тогда руководителю будет неудобно. Поэтому в идеальном варианте лучше не работать ни с родственниками, ни с друзьями. Правда, исключения делать приходится, но это всегда вызывает проблемы.

• 

  Наталья Кукушкина генеральный директор «Улица строителей»

  Рекомендации — это очень хорошо. Но здесь должен быть разумный подход. Даже если руководитель берет сотрудника «по знакомству», нужно проверить человека и по профессиональным компетенциям, и на результативность, и на эффективность. Оттого что сотрудник знакомый или друг, нельзя закрывать глаза на его результаты. Поэтому мы организуем стажировки, чтобы человек попробовал силы. Они выявляют насколько человек может работать. Но для меня в первую очередь важны не профессиональные, а личные качества человека. Поэтому рекомендации важны с человеческой точки зрения, не хочется работать с плохими людьми.

• 

  Андрей Бурмистров генеральный директор «Союз прибор»

  Эта модель будет успешной, если компания сидит на потоке бюджетных денег. Тут все достается само собой, соответственно и сотрудников можно брать по знакомству независимо от их реальных компетенций. В ином случае такое не пройдет, это не рыночный механизм. Если ты берешь в штат сотрудника с открытого рынка, ты его обратно на открытый рынок и отправляешь, если он тебе не подходит. А «по знакомству» расстаться не так-то и просто, придется долго терпеть недостатки человека, чтобы не поругаться. Директор становится заложником ситуации, от чего в итоге пострадает компания. Я тоже обжигался на таких ситуациях, с друзьями мы потом расставались врагами.

• 

  Максим Федоров генеральный директор сети «Конкор»

  Если сотрудник компетентен, да еще есть более тесные связи, для работы это плюс. Но минус в том, что при расставании потеряешь не только работника, но и близкого человека или знакомого. Хочешь не хочешь, расставаться все равно придется. Люди устают друг от друга. При расставании редко бывают позитивные эмоции.

  Для меня чем больше информации о кандидате, тем лучше. На чьи-то рекомендации обращаю внимание, но не всегда их учитываю. Потому что эта информация субъективна, а директору нужна объективная оценка работника. Поэтому и нужны тестовые задания и испытательный срок.

• 

  Иван Громко управляющий партнер Redday Production

  У меня есть обширный положительный опыт взаимодействия с друзьями и знакомыми по рабочим вопросам как в качестве партнера, так и в качестве работодателя. В самой сути нет ничего плохого, ведь изначально нас объединяют общие взгляды и интересы, контакт уже налажен и решение многих вопросов может пойти быстрее и продуктивнее. Единственное, человек, которого нанимают по знакомству, должен совершенно четко осознавать, что отношение к нему в коллективе не будет особенным, а нагрузка и распределение обязанностей будут соответствовать его функциональной должности. Если это понимание есть с обеих сторон, то почему бы и не попробовать поработать совместно. Что же касается критериев отбора потенциальных сотрудников среди друзей и знакомых, к примеру, на собеседовании, здесь можно пренебречь какими-то параметрами, на которые ты обратил бы внимание в ситуации с незнакомым человеком. Например, он обладает непрофильным образованием или не владеет какими-то специфическими знаниями, но может быстро обучаться.

  Самая большая ошибка, которую может совершить работодатель, принимая на работу людей по знакомству, — пренебречь принятыми в компании формальностями, особенно теми, которые касаются оформления документов и составления должностной инструкции уже после собеседования. Надеяться на хорошие взаимоотношения в данном случае, конечно, оправдано, но практика показывает, что это может привести к определенным злоупотреблениям, которые отразятся на общей работе коллектива или компании. Именно поэтому представлять нового коллегу сотрудникам и общаться с ним необходимо так, как это принято в компании.

• 

  Роман Котов президент инвестиционного холдинга «Котов Групп»

  Набирать сотрудников исключительно по знакомству — очень опрометчивый шаг. Руководитель, выбравший подобную кадровую стратегию, рискует поставить эффективность компании в зависимость от того, найдутся ли профессиональные качества у «проверенных» людей или нет. Да и кем и насколько они «проверены»? Как показывает практика, знакомые в среде подчиненных — совсем не гарантия преданности интересам компании или отдельному руководителю. Примеров тому масса.

  Если посмотреть на эту кадровую стратегию с точки зрения иерархии приоритетов работодателя, то можно увидеть, что в данном случае во главу угла ставится преданность, верность. В то время как процветание компании зависит совсем от другого качества, которое и должно быть определяющим при найме, — от профессионализма сотрудников. Вероятно, для этого конкретного руководителя потребность в безопасности (реализуемая таким, прямо скажем, небезопасным способом), гораздо важнее, чем потребность в экспансии, успехе своей компании.

  Я всегда говорил, что любая проблема бизнеса берет начало в голове его владельца или руководителя. Исходя из своих потребностей, страхов, предпочтений и мотивов, руководитель выбирает стратегию продвижения компании на рынке, кадровую политику и так далее. И пока руководитель не осознает шаткость упований на «знакомых» или пока не столкнется с ситуацией, которая продемонстрирует ему ошибочность в расстановке приоритетов, ничего не изменится.

• 

  Алексей Зыков генеральный директор «Цари Спарты»

  В нашей компании действует правило: даже собственники бизнеса не могут принять на работу сотрудника, минуя департамент HR. Внедрить жесткую систему отбора персонала вынуждает высокая конкуренция на рынке, при которой ошибки в рекрутинге могут привести к убыткам. У нас была ситуация, когда мы наняли протеже одного из высокопоставленных руководителей, считая, что близкому человеку можно доверять. Мы хотели пресечь с его помощью нарушения дисциплины или нештатные ситуации в одном из подразделений. Однако ожидания не оправдались. Возникали конфликты, тормозящие бизнес-процессы. Рекрутинг по знакомству не надежен. Протеже позволяют себе ненадлежащим образом исполнять поручения непосредственного руководителя, думая, что это сойдет им с рук в силу родственных или дружеских отношений с покровителями или, что еще хуже, нарушают психологический фон в трудовом коллективе и личном окружении. Чтобы такое не происходило, у нас любой кандидат проходит многоступенчатую систему отбора — тесты и задания, учитывающие разные параметры и критерии, в том числе склонность претендента скрывать информацию. Кроме того, заявленные претендентом профессиональные компетенции проходят проверку во время испытательного срока, который иногда длится до трех месяцев.

• 

  Борис Зак владелец магазина «Плюшкин-Вилль»

  Тоже разделяю мнение, что найм сотрудников по знакомству — это более надежно. Первоначально мы расширяли команду, выбирая сотрудников из числа текущих и бывших клиентов. Это сильно сэкономило время на поиски кадров, так как и мы уже многое знали о них, и они уже были знакомы и с компанией, и с общими принципами нашей работы. По сути, мы только согласовывали условия работы, и человек начинал вливаться в команду. Большая часть из тех, кого мы наняли таким образом, работают с нами до сих пор и воспринимают наш бизнес как свой.

  Но в этом году попробовали искать сотрудников на внешних источниках. Столкнулись с тем, что приходит очень много нецелевых откликов. Многие вообще не читают условия работы, даже про уровень зарплаты. Также много соискателей, у которых основным и чуть ли не единственным мотиватором являются деньги. В итоге мы нашли пару подходящих человек, но потратили на это 2 месяца против 1—2 недель при поиске сотрудников среди знакомых.

• 

  Олег Ряженов-Симс руководитель проекта «Совесть»

  Найм сотрудников — это в любом случае определенный риск. Например, у друга кредит доверия больше: вы знаете его сильные и слабые стороны, проверены «огнем и водой» и уверены, что в сложных ситуациях он не бросит. Такая открытость поможет и в работе. Но с другой стороны, быть хорошим другом и хорошим профессионалом — не одно и то же. Поэтому тут важно максимально беспристрастно подходить к решению о найме человека и оценивать его опыт с точки зрения пользы для компании.

  Фатальной ошибкой в такой ситуации могут стать завышенные ожидания. Друг может в глубине души рассчитывать на «особое» отношение и то, что некоторые прорехи и ошибки ему сойдут с рук; а вы — на то, что он будет вкладывать всю душу в проект и работать сутки напролет, потому что вы его «устроили». Здесь нужно четко обозначить все границы «на берегу»: каким вы видите процесс и результат совместной работы, как будете действовать в случае несогласия с решениями, обговорите вопросы субординации.

  Очень много стартапов «страдает» от развалившейся дружбы основателей. И в большинстве случаев это происходит именно потому, что изначально ставка делается на личные качества человека, а не на профессиональные способности, общие цели или видение стратегии развития бизнеса.

  С друзьями, знакомыми и любым новым специалистом в компании в принципе действовать нужно так же, как и в случае с незнакомым человеком — без эмоций. Если акцент ставится не на дружественные и личные связи, а на профессиональный опыт и достижения, тогда сотрудничество получится конструктивным, и проблем я не вижу.