Тимур Ахмеров, «БАРС Груп»: «Ежемесячно на свое содержание компания тратит порядка 80 млн рублей»

Слово «барс» с Татарстаном изначально никак не было связано

— Тимур Маратович, кто изначально начинал сегодняшний многопрофильный «БАРС Груп» в 1992 году?

— Я пришел в эту компанию 16 сентября 1992 года в качестве обычного разработчика. Основана же компания была тремя месяцами раньше — 16 июня. С главным основателем компании в начале нулевых мы разошлись, хотя он и сейчас занимается предпринимательской деятельностью в сфере IT.

— Почему из компании ушел ее основатель?

— На заре становления было 6 учредителей. И как это часто бывает в большом круге собственников, общее понимание дальнейшего развития не было найдено. В 2000 году компания начала развиваться уже под моим началом.

— Притом что вы пришли в эту компанию студентом, возглавили ее в нулевых, а девять лет назад стали 100%-ным акционером. Как вы выкупали компанию, и во сколько она вам обошлась?

— С 2002 по 2006 годы я выкупал доли у акционеров, которые не разделяли со мной видение дальнейшего развития. Последние 10% акций я выкупил в феврале 2006 года за приличную для меня сумму. Для этого пришлось даже занять деньги. А общую сумму я не хотел бы комментировать.

— А в чем принципиально вы были несогласны с акционерами, и как вы добились продажи доли 6 учредителей, стоявших у истоков компании?

— Тогда были совсем другие взаимоотношения. Мы были одной результативной командой, но когда речь шла об инвестициях в те или иные направления и необходимости не выплачивать дивиденды, а вкладывать в дальнейшее развитие, — вот здесь возникало много разногласий. Кто-то хотел автомобиль новый, кто-то сделать ремонт в квартире… При небольших масштабах бизнеса акционеры считали, что компания уже должна приносить дивиденды. А я считал, что компания должна расти, реинвестируя в свое развитие.

Тимур Ахмеров: «Основной старт у компании произошел в 2005 году, когда мы открыли казанскую штаб-квартиру»

— То есть отсутствие у них стратегических планов было вам на руку — они легче соглашались на продажу?

— Тогда и у меня не было каких-то далеко идущих планов, только ощущение того, что это правильный путь. Вообще, основной старт у компании произошел в 2005 году, когда мы открыли казанскую штаб-квартиру. Тогда началось развитие компании в том виде, в каком она есть сейчас. В 2007 году мы стали называться «БАРС Груп», зарегистрировали торговую марку. До этого компания была очень маленькой и создана вовсе не здесь.

— А где?

— Я сын военного, и мы постоянно переезжали за отцом. Его последнее место службы было в Ижевске. Там я прожил 13 лет и пришел в эту компанию.

— Каким было первое название компании?

— ТОО «Специальное программное обеспечение». А слово «барс» с Татарстаном изначально никак не было связано. Это аббревиатура нашего первого программного продукта — бухгалтерская автоматизированная рабочая среда. Мы начали его производство в 1995 году, в 2006 году на его основе был реализован большой проект по автоматизации централизованных бухгалтерий в Татарстане, а в 2008 году мы вышли за рамки региона. И уже последние семь лет работаем по всей России.

— А почему именно в Казань перевезли компанию?

— Я родился здесь, и моя семья родом отсюда. Мне было 4 года, когда отец окончил Казанское танковое училище, потом его перевели служить в Польшу, затем в Казахстан, после этого в Удмуртию. Так получилось, что на свою родину я вернулся в 2005 году.

— Нетипичный путь — перевезти бизнес из другой республики. Почему вы здесь не открыли новое юрлицо?

— Дело не в открытии юрлица, а в лицензии на программный продукт. У компании были права на систему «БАРС-Бюджет». На внедрении и сопровождении этой системы компания зарабатывала основные средства в тот период.

Для потенциальных инвесторов без диверсификации В2В и В2G компания выглядит менее привлекательной

«Мы из амбарных книг перевели информацию в облако»

— Пожалуй, точкой роста компании стала работа в облаке. Сегодня эти возможности плотно вошли в нашу повседневную жизнь, но как вы убедили госсектор на онлайн-услуги тогда?

— Да, сейчас уже никто не сомневается, что работать нужно именно так. А с 2007 года, разъезжая по стране, мы доказывали, что информация должна храниться не на компьютере, а в облачном центре обработки данных, что информационные системы могут эксплуатироваться в масштабах десятков, сотен, тысяч пользователей. Слушая нас, многие крутили пальцем у виска: мол, ребята, Интернета-то нет, каналов связи нет — какие облачные технологии, вы о чем, тем более в государственном секторе… Интернет в 2007 году, конечно же, уже был, но для функционирования систем органов власти этого было явно недостаточно.

И наши облачные системы взлетели именно здесь, в Татарстане, и благодаря успешному внедрению стали востребованы в других регионах. Правительство республики стремилось к инновациям и давало зеленый свет новым технологиям. То, что мы сейчас знаем Татарстан как передовой регион в сфере информатизации, где есть своя IT-индустрия и Иннополис, закладывалось именно в те годы.

— Каким был ваш первый облачный проект?

— Это был проект с электронной похозяйственной книгой, которая ориентирована на все сельские поселения Татарстана. Мы из амбарных книг перевели информацию о земельных участках и приусадебных хозяйствах в облако. Это был технологический скачок от бумажной писанины к консолидации и анализу больших объемов данных. На сегодняшний день система работает и развивается как в Татарстане, так и в ряде других регионов. В сложной экономической ситуации она является надежным инструментом для увеличения налоговых поступлений в местные бюджеты.

— На сегодняшний день какова доля госсектора, и сколько у вас заказов от коммерческих структур?

— Коммерческий сектор занимает всего 10%. Остальное — проекты для госсектора. Но у нас есть стратегия на три года, в рамках которой при общем росте не менее 20% мы должны довести соотношение доходов от В2В и В2G до 40 к 60 соответственно.

—За счет чего и в связи с чем — не хотите все яйца в одну корзину складывать?

— Еще в 2013 году мы начали подготовку к выходу на IPO. Но в связи с замедлением роста экономики этот процесс временно приостановлен. Однако для потенциальных инвесторов без диверсификации В2В и В2G компания выглядит менее привлекательной, несмотря на то, что на госсектор мы работаем рыночным способом. Наше присутствие в В2В сегменте могло бы сбалансировать ситуацию и снять налет сомнений у инвесторов.

Работа с предприятиями малого бизнеса на сегодняшний день не входит в стратегию компании

«Спад в экономике стимулирует спрос»

— Если в представлениях потенциальных инвесторов ваша ориентированность на один сегмент является риском, то в действительности — это ваша подушка безопасности. Экономические колебания, должно быть, несильно на вас отражаются, ведь бюджетные деньги закладываются заранее?

— Когда был предыдущий финансовый кризис 2008 года, компании, работающие с сегментом В2В, испытали падение выручки и спроса на свои IT-проекты из-за того, что бизнес более чувствителен к экономическим колебаниям. Региональные бюджеты также подвержены рискам, но о сокращениях становится известно заранее. Федеральный бюджет неэластичен, и если деньги заложены, то обязательства и по исполнению, и по выплатам должны быть выполнены. Так что да, мы чувствуем себя стабильно. К тому же спад в экономике стимулирует спрос на решения, которые позволяют государству и предприятиям справляться с неустойчивостью.

— Например, какие?

— Если ощущается дефицит денежных средств, то появляется спрос на системы, позволяющие контролировать расходную часть бюджета до каждой потраченной копейки или помогающие увеличить доходную часть. Способов повысить доходы множество, и своими знаниями мы делимся как с государственными, так и с корпоративными заказчиками. Как правило, каждый из них недополучает значительные суммы по причине плохо учтенной и неэффективно используемой собственности. Большую экономию средств может дать реализация мероприятий по повышению энергоэффективности. Конечно, если денег много, то мало кто задумывается, во сколько обходится, например, содержание распределенной сети эксплуатируемой недвижимости. Но когда средств становится меньше, лишней информации не бывает. Технологии перестают восприниматься как отвлеченная теория или модный аксессуар и помогают в решении насущных управленческих задач.

— Возвращаясь к вашим планам по увеличению присутствия в В2В сегменте: на сотрудничество с какими компаниями вы планируете выйти?

— У нас уже достаточно большой пул предконтрактных взаимоотношений с крупным бизнесом. В конце года мы будем готовы объявить о новых контрактах. Крупные компании, холдинги и корпорации обладают масштабами, объемами информации и задачами, которые сопоставимы с тем, что мы делали в госсекторе. Это всегда разветвленная оргструктура, где уже есть множество разрозненных информационных систем, которые нужно привести к общему знаменателю, это множество бизнес-процессов, требующих ревизии. Работа с предприятиями малого бизнеса на сегодняшний день не входит в нашу стратегию.

Тимур Ахмеров: «Есть в разных областях значимые проекты, но, пожалуй, самый главный, которым гордится вся команда, — это система бюджетного планирования минфина России»

— Может быть, и сегодня вы готовы заявить о каких-то соглашениях?

— С дочерней структурой одного из наших стратегических партнеров — корпорации «Ростехнологии» — «РТ-Информ» в прошлом месяце мы подписали меморандум о сотрудничестве, в рамках которого наша программная платформа BarsUP станет базовым для развития облачных сервисов внутри корпорации.

— С татарстанскими крупняками работать не планируете?

— Естественно, планируем. Просто время пока не пришло. Проекты в компаниях уровня КАМАЗа, ТАИФ или «Татнефть» требуют длительной подготовки.

— А какие проекты входят в 10% нынешнего В2В сегмента компании?

— Сюда можно отнести договоры с управляющими компаниями в сфере ЖКХ, когда мы осуществляем биллинг коммунальных платежей. Также это агрохолдинги, страховые компании, частные клиники. Есть примеры сотрудничества с вузами и организациями медиаиндустрии.

«Мы сталкиваемся с хакерскими атаками, и их много»

— За весь период работы какой проект наиболее значим для вас?

— Есть в разных областях значимые проекты, но, пожалуй, самый главный, которым гордится вся команда, — это система бюджетного планирования минфина России. Она была создана в 2013 году на нашей платформе и активно развивалась в 2014 году. Впервые в России весь бюджет был спроектирован на три года с детализацией до зарплаты каждого чиновника по программно-целевому методу, с KPI, со всеми внутренними и внешними согласованиями (а это 45 тысяч подведомственных учреждений), заканчивая подписями федеральных министров. И все это было сделано в электронном виде. Это очень крупный проект — 25-30 тысяч автоматизированных рабочих мест, которые функционируют в одном облаке. Понятное дело, что утвержденный проект бюджета потом напечатали. Пока законодательство так устроено, что документ должен быть распечатан и на нем должна стоять синяя печать.

— При внедрении больших систем вы сталкиваетесь с ограничением связи или вовсе отсутствием Интернета?

— Раньше сталкивались. Например, МЧС России не один год собирает всю отчетность в 5 уровнях иерархии во всех часовых поясах с помощью нашей системы. В 2009 году мы реализовали этот проект совместно с нашим московским партнером, который сегодня осуществляет его поддержку, и тогда вопрос инфраструктуры стоял очень остро. Но сейчас в России не так много мест, где совсем нет Интернета или есть только дорогая спутниковая связь. Такие места есть где-нибудь в Якутии, но и Якутия — один из флагманских регионов «БАРС Груп», где успешно работают наши решения. Даже там, куда не дотянулись каналы связи, можно найти альтернативу через 3G или LTE.

— Ваша компания внедряет IT-решения и в сельское хозяйство — сферу, наименее охваченную информатизацией. Какие это проекты?

— Сельское хозяйство, да, почему-то незаслуженно на задворках, хотя оно очень восприимчиво к IT. В 2011 году наш продукт для мониторинга работы ветеринарных служб неожиданно для нас самих стал самым продаваемым. Наши решения для сельского хозяйства предназначены для госучреждений или крупных компаний, которые обладают сельскохозяйственными угодьями и желают ими эффективнее управлять.

Специфических отраслевых задач в этой сфере очень много, и наши технологии позволяют решать их. Например, сегодня на уровне отдельных регионов, а уж тем более всей страны, достоверно никто не знает, сколько точно посевных площадей, где произрастают те или иные культуры или какая история у того или иного поля. Сейчас здесь растет кукуруза, а годами раньше произрастала свекла, еще раньше — что-то другое. Вот этой достоверной информации на едином ресурсе не существует, только частями где-то в министерстве сельского хозяйства можно что-то отыскать. В целом автоматизация разных направлений сельского хозяйства — это вклад IT-отрасли в продовольственную безопасность России.

— Компания «БАРС Груп» разработала и внедрила в Татарстане электронную очередь, что, с одной стороны, упорядочивает процесс, допустим, получение места в детском саду, но с другой стороны, есть объективная реальность, когда очередь постоянно сдвигается вниз из-за льготников или псевдольготников. Вы не хотите предусмотреть некое блокирование позиции в очереди?

— Логичнее этот вопрос задавать, тем, кто администрирует систему и продумывает методику комплектования. Электронная очередь для Татарстана разработана в точном соответствии с техзаданием, и если от заказчиков поступит предложение доработать систему, мы обязательно выполним его. Проекты в социальном секторе, будь то образование, ЖКХ или здравоохранение, всегда будут вызывать повышенный интерес и внимание общественности. Мы, как исполнители IT-составляющей, кровно заинтересованы в том, чтобы нареканий было как можно меньше. Татарстанский электронный детский сад был одним из первых в России и послужил примером для других регионов. Естественно, становление принципиально новой бизнес-модели комплектования дошкольных учреждений не может обойтись без спорных вопросов. Свои аргументы есть и у тех, кто администрирует очередь, и у родителей, и у муниципалитетов. Совместно с министерством образования и министерством связи мы выступили драйвером этого процесса и старались решать все поступающие задачи по сопровождению как можно быстрее.

— Драйвером каких еще процессов выступила компания?

— Мы стали признанными экспертами в области электронного бюджета. У нас есть контракты с минфином и минпромторгом России, с федеральным казначейством. В этой области мы можем реализовывать проекты, опираясь на собственную экспертизу, предлагая заказчикам готовые решения. В сфере ЖКХ стали востребованы наши знания методического характера в том, что касается региональных программ капремонта и переселения из ветхого жилья, выстраивания отношений с управляющими организациями и интеграции с федеральными системами. В здравоохранении мы получили опыт при создании региональных фрагментов ЕГИСЗ (Единая государственная информационная система здравоохранения) в семи регионах.

— Согласно данным минсвязи, на сервер правительства РТ фиксируется более 14 млн хакерских атак в год. Как вы обеспечиваете защиту персональных данных или гостайны, когда дело касается хранения информации в облаке?

— Мы делаем все в соответствии с федеральным законодательством. Все наши системы проходят предварительное тестирование на отсутствие несоответствий, а также сертификацию ФСТЭК и ФСБ. Мы используем сертифицированные средства защиты, шифруем каналы передачи данных, обеспечиваем ограниченный доступ к системам, многофакторную аутентификацию и многое другое.

Вообще же, Интернет — это поле постоянной борьбы тех, кто защищает, с теми, кто пытается это все сломать. Безусловно, и мы сталкиваемся с хакерскими атаками, и их много. Но нельзя сказать, что это непреодолимое препятствие.

«Списали убытки и пошли дальше»

— Все ваши проекты окупаются? Были идеи, которые не выстрелили, или же вы работаете только исходя из требований рынка?

— За все время работы накопилась масса примеров, когда идеи не взлетали, когда они оставались нереализованными с точки зрения бизнес-модели. Не все классные стартапы, которые рождаются внутри компании, доходят до точки окупаемости. Мы тщательно подходим к инвестиционной программе и стараемся, чтобы инвестиции давали эффект уже через год.

Одно из ярких воспоминаний: в 2007 году мы создали технологическую платформу, это был предшественник облачной платформы. Рассчитывали, что, вложив определенные деньги в упаковку, будем раздавать ее бесплатно всем заинтересованным, в отличие, например, от «1С», у которых каждая лицензия стоит денег. А потом со временем монетизируем прикладные решения на этой платформе. Потратив 7 месяцев на тиражирование, поняли, что это не будет работать. У компаний, которые являются разработчиками, уже есть свои платформы. Мы это не учли, хоть это и является очевидным. А компаниям, которые только внедрять умеют, не нужны платформы — им нужны готовые решения. На этом мы поставили точку, списали убытки и пошли дальше.

— На какие финансовые показатели выходит компания?

— Оборот по группе компаний за прошлый год составил почти 1,5 млрд рублей. Мы рассчитываем на рост по отношению к прошлому году порядка 20%. Плановый управленческий показатель EBITDA Margin колеблется на уровне 13-17%.

— Кто составляет вам прямую конкуренцию на рынке?

— Мы диверсифицированы на 10 бизнес-направлений, и конкуренты у каждого направления разные. Из компаний, известных во всем мире, мы по ряду направлений конкурируем с SAP и Oracle. В сфере управления бюджетом и финансами конкуренцию нам составляют БФТ и «Криста», в здравоохранении можно привести КИР и «Ай-Новус», в сфере бизнес-аналитики — «Прогноз». И конкуренция вовсе не исключает взаимовыгодного сотрудничества на отдельных проектах.

— С какими рисками вы сталкиваетесь?

— Оплата по госконтрактам поступает в конце года. А инвестиции в направления, которые могут потенциально привести к заключению контрактов, делаются из собственных средств заблаговременно. Мы делаем макет, запускаем его, и только потом нам говорят «да». Поэтому летом может повышаться кредитная нагрузка на содержание большого количества сотрудников. У нас очень высокие издержки — ежемесячно на свое содержание компания тратит порядка 80 млн рублей.

IT-бизнес губит безразличие

— А сколько у вас сейчас сотрудников?

— Примерно 1 000 человек, но это с учетом декретниц. Тех, кто в строю, порядка 950 человек.

— Это уже с филиалами?

— Да. В Казани работает примерно 650 сотрудников. Порядка 160 человек в сибирском представительстве, остальная численность разбросана по Москве, Воронежу, Севастополю, Краснодару и Набережным Челнам. В Москве у нас нет производственного персонала — там только те, кто отвечает за проекты и продажи. Все производства сосредоточены в остальных филиалах.

— И какая зарплата у ваших сотрудников?

— Суммарный ежемесячный фонд оплаты труда по компании составляет около 50 млн рублей.

— Как вы обеспечиваете грамотное взаимодействие менеджера и разработчика, людей с разными парадигмами?

— Сам 7 лет был разработчиком и понимаю, в каком мире они живут, их мотиваторы. Разработчику всегда хочется в его понимании сделать великое и большое, а менеджер говорит ему, что о великом он потом может подумать, а вот сейчас нужно сделать этот проект именно так.

Безусловно, это культура, которая годами складывается в компании, и существуют определенные правила расстановки приоритетов. Вообще, IT-персонал очень чувствителен к мотивации. Для нас очень важен не только уровень зарплаты, но и понимание своей причастности к чему-то важному. Но от сотрудника любой специальности требуется ответственность за результат. Нельзя бросить дело на полпути, ссылаясь на то, что это не твоя работа. IT-бизнес губит безразличие.

— Все-таки кто оказывает больше влияния на процесс — менеджер или разработчик?

— Обе роли важны. Коллективный труд с правильно расставленными приоритетами и качественным клиентоориентированным менеджментом — это идеал, к которому мы стремимся.

— Удается ли в целом повышать культуру проектного менеджмента?

— У нас внутри компании проходит много тренингов, семинаров. Один из моих замов регулярно проводит тренинги по менеджменту. Готовых специалистов на рынке нет. Особенно если говорить об управлении людьми в IT-бизнесе.

У нас легко построить карьеру, потому что ценится инициатива и ответственность. Поскольку на управленческий персонал существует острый дефицит, в основном мы растим кадры внутри компании. Человек, приходящий извне, должен принять нашу культуру, и если это получится, у него будут большие перспективы. Мы точечно работаем с людьми: для кого-то преподаем английский, для кого-то — менеджмент. Внутренняя школа «БАРС Груп» очень сильна.

— Существуют ли у вас программы релокации?

— Специалистам, которые готовы переехать в Казань, мы можем предоставить служебное жилье. Для этого у нас есть несколько квартир. А вообще поиск серьезных разработчиков, руководителей проектов и лидеров команд — это сложная комплексная задача, которую невозможно выполнить одним только просмотром резюме в сети. Тем не менее несколько десятков человек ежегодно переезжает работать к нам на постоянное место жительства. В основном это специалисты из Ульяновска, Чувашии, Башкортостана.

— Известно, что вы сотрудничаете с вузами Казани, и это можно назвать краткосрочными вложениями: ребята придут к вам через 2-3 года и в среднем проработают 2-3 года. А какие долгосрочные инвестиции вы делаете, эффект от которых для вашего бизнеса будет через 10 лет?

— Главное вложение в будущее, которое может сделать компания-вендор, — в собственные технологии. У нас есть подразделение, которое занимается R&D и основные усилия этого подразделения направлены на создание качественной российской платформы для формирования бизнес-приложений. Платформа получила название BarsUP и сейчас активно развивается. Быстрое конструирование готовых приложений под ключ, без дополнительных затрат — такова основная идея. Это очень важно. Каждая IT-компания сегодня заинтересована в том, чтобы создавать продукты быстрее, чем конкуренты.

Главное вложение в будущее, которое может сделать компания-вендор, — в собственные технологии

Психология заказчика 3.0.

— Каковы перспективы развития отрасли? Какие тенденции наметились?

— Основная тенденция — не технологическая, а психологическая. Психология заказчика 3.0. Во-первых, сегодня главным продавцом являются твои потребители. Твои заказчики тебя «продают» другим потенциальным заказчикам. Во-вторых, изменился сам заказчик. IT привыкли рассматривать как инвестиции в эффективность. А сделать проект, который работает безупречно, — это тяжелая задача, и с каждым годом выполнять ее все сложнее. IT-рынок развивается именно в направлении «безупречных» проектов. И это же является риском, потому что все чаще заказчик достает из рукава все новые и новые пожелания, которые не были оговорены техническим заданием. И для того, чтобы заказчик «продавал» тебя другим, рассказывая о твоих возможностях, ты выполняешь требование в полном объеме, иногда вопреки стремлению получить высокую прибыль.

— Каким вы видите Интернет через 5 лет? И как, в частности, вы оцениваете так быстро принятый закон о «праве на забвение»?

— Интернет действительно глубоко проник в нашу жизнь. С одной стороны, я сторонник подобной инициативы. Как и всякий публичный человек, я неоднократно сталкивался с тем, что про меня писали то, что мне совсем не нравится или не соответствует действительности. Но занимаясь IT много лет подряд, я не уверен, что все требования закона в текущей версии технически реализуемы. Здесь не должно быть перегибов. Основания для удаления контента должны быть вескими, чтобы не было ущемлено право высказаться по важному поводу. Если честно, пока сложно прогнозировать. Вместе и посмотрим, будет он работать или нет.

«Я не планирую делать ставку на детей»

— Как изменилось ваше расписание дня после того, как вы отошли от операционных дел компании?

— Это заблуждение, я и сейчас занимаюсь операционным управлением, поскольку являюсь генеральным директором, а не президентом компании. Также погружен в бизнес-задачи и работу всех служб. Часто езжу в Москву. Обычно в Казани я бываю в понедельник и пятницу, остальное время — в Москве. График меняется с каждым годом, он становится все плотнее.

— Чем предпочитаете заниматься в свободное время?

— Я люблю проводить время со своими детьми.

— А сколько у вас детей?

— Четверо, три сына и дочь. Самому старшему 21 год, младшему исполнилось 5 лет.

— Старший работает у вас?

— Ему осталось еще год доучиться в Англии. А когда он приезжает на лето, да, работает в «БАРС Груп».

— А потом хотите привлечь его к своим делам?

— Маловероятно, у него немного другой склад ума. И он мне говорил, что не хочет быть предпринимателем. А я все-таки предприниматель, он же больше аналитик. Вообще, мне кажется, у моих детей другой путь, какой — пусть выбирают сами.

Тимур Ахмеров: «Бизнес — это ограничение свободы, расписание, жесткая дисциплина, а прокатиться на большой скорости в шлеме и по бездорожью — это ощущение свободы»

— Пожалуй, вам должно быть обидно. Вы выстроили весомую компанию, а преемника нет.

— IT-бизнес нельзя передать по наследству. Главное, чтобы преемник вырос в этой же компании. Я не планирую делать ставку на детей.

— Может, у вас есть какие-то увлечения?

— Я люблю моторные виды спорта и гонки по бездорожью. У меня есть мотоциклы, квадроциклы, снегоходы, внедорожники. Супруга с пониманием относится к моему хобби. Бизнес — это ограничение свободы, расписание, жесткая дисциплина, а прокатиться на большой скорости в шлеме и по бездорожью — это ощущение свободы. Эта компенсация дает мне силы в бизнесе.

— На чем базируется ваш успех?

— Я умею концентрироваться, быстро принимать решения и много работать. И не боюсь делать ошибки и принимать их потом. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и жалеть. Пожалуй, это все.

— Человек является суммой всех событий, оказавших на него влияние. Что или кто оказал на вас наибольшее влияние?

— У меня очень много учителей. В 2006 году для реализации проекта централизованных бухгалтерий в Республике Татарстан пришлось поработать под началом министра финансов РТ Радика Гайзатуллина. К тому моменту я уже привык сталкиваться со сложными задачами, пусть еще и маленького тогда бизнеса, но его темп, жесткость требований и непримиримость к недостигнутым результатам меня вдохновили. Во время совместной работы я ему как-то сказал: «Радик Рауфович, это можно сделать к обеду понедельника». А дело было в пятницу в 17 часов. На что он спрашивает: «А сколько тебе нужно времени, чтобы сделать это завтра к 7:30?» Тогда я понял, что и к полвосьмого утра субботы это тоже можно сделать. И на следующий день я был у него. Это один из тех учителей, который научил, что невозможное возможно.