Команда топ-менеджеров: сформировать, управлять, удержать

В определенный момент масштабы бизнеса достигают таких размеров, что появляется потребность в найме руководителей высокого уровня — обладателей большого набора компетенций. Тогда собственник компании задумывается о формировании коллектива топ-менеджеров. Этот процесс связан с решением организационных (где найти, как удержать?) и психологических (как довериться?) задач.

Ирина Ежова, психолог и бизнес-тренер:

— Собственник бизнеса, формирующий управленческую команду, должен сделать выбор между эволюционным и революционным путем развития своей компании, исходя из этого, он определяется и с кадровой стратегией.

Хочешь переформатирования компании, чувствуешь надвигающийся застой — приглашай «варягов».

Динамика развития компании устраивает, но требуется реализация новых направлений, создание новых бизнесов — работай с проверенными лояльными кадрами.

Если необходимо провести болезненное реформирование — перекроить имеющееся поле деятельности, провести сокращение — тоже стоит подумать о новом человеке, но именно на время перемен.

Это тяжелый переходный период, требующий от руководителя стрессоустойчивости и умения делиться как ответственностью, так и результатами успеха.

С психологическим аспектом — преодолением страха перед необходимостью делиться — ясно. Доверять сложно, но необходимо.

Рассмотрим организационную часть формирования команды топ-менеджеров.

Топ-менеджер. Где его взять?

Занять вакантную руководящую позицию может как специалист со стороны, так и «кадр», «выращенный» внутри компании. Оба способа найма имеют положительные и отрицательные стороны с точки зрения командообразования.

Вероника Анисимова, директор департамента по управлению персоналом ГК «Миррико»:

— Когда в ГК «Миррико» стоит выбор — искать сотрудника на внешнем рынке или внутри компании, решение зависит от того, какие задачи подразумевает должность и, соответственно, какие личностные качества и опыт должны быть у кандидата. Если требуются принципиально новые компетенции и отличающийся от прежнего взгляд на задачу, предпочтение отдается кандидату извне. В качестве каналов поиска используются рекомендации, услуги рекрутинговых агентств либо внутренняя база потенциальных соискателей из соответствующей бизнес-среды.

При понимании, что основными критериями к должности являются знание специфики компании и бизнеса, предпочтительнее внутренний кандидат. При этом мы можем заранее подготовить человека из штата под стратегические задачи компании. Развитие внутренних кадров имеет ряд несомненных преимуществ:

• сохранение преемственности;
• мотивация персонала;
• более быстрый результат по задаче (согласно статистике, новый «топ» тратит около полугода на знакомство со спецификой компании);
• большее доверие к уже знакомому человеку.

Хочется отметить, что команда топ-менеджеров должна быть сбалансирована и включать в себя различные типы профессионалов, чтобы при этом каждый был на своем месте: например, если сотрудник успешен в работе со стартапами, скорее всего, он будет менее эффективен в управлении операционными процессами с многоуровневой системой контроля, исполнения и наоборот.

Ирина Ежова:

— Обе ситуации — когда человек приходит на позицию топ-менеджера со стороны или же «дорастает» до нее из коллектива, — влекут за собой психологические барьеры. Если это вчерашний специалист, то сложно сразу отсечь негативные эмоции со стороны вчерашних коллег: и зависть, и несерьезное отношение к новому руководителю, и попытки уязвить через знание «слабых мест». В этом случае сотрудникам департамента по управлению персоналом рекомендовано провести тренинг, на котором руководитель предстанет в новой ипостаси, а информационная составляющая будет ориентирована на то, что в компании понятие «кадровый резерв» — не пустой звук. Также полезно упомянуть о заслугах «новоиспеченного» шефа и о позитивном отношении к нему руководства компании.

В случае же прихода человека со стороны, задача работодателя и HR нивелировать опасения в отношении «варяга»: необходима предварительная подготовка коллектива через правильное информирование на тренингах и через корпоративные издания.

Программа лояльности

Должность топ-менеджера подразумевает повышенную ответственность, а профессионализм позволяет принимать решения наравне с генеральным директором. Такие компетенции и риски, как правило, высоко оплачиваются. Но только ли материальная мотивация является для топов стимулом к работе? Рассмотрим, какие элементы поощрения могут входить в программу лояльности топ-менеджмента.

Материальная мотивация:

• Фиксированный оклад и переменная часть — премии по итогу оценки деятельности по достижению определенных результатов для компании и личных показателей эффективности (KPI).
• Опцион, дивиденды — часть прибыли, которая может быть передана топ-менеджерам при успешном развитии бизнеса.
• Медицинская страховка, предоставление в личное пользование автомобиля, компенсация затрат на отдых для топа и членов его семьи, решение иных, иногда «бытовых» вопросов менеджера, мешающих продуктивности на работе.
• Обучение: повышение компетенций, в том числе возможность прохождения обучения в зарубежных школах, получения зарубежных практик.

Нематериальная мотивация:

• Возможность решения сложных, многоступенчатых задач, реализация бизнес-проектов и проектов развития.
• Работа в компании с известным брендом и привлекательной корпоративной культурой.
• Оригинальное, комфортное рабочее место, обеспечение необходимыми гаджетами для работы.
• Возможность выступать наставником, передавать опыт.
• Доверительное и уважительное отношение со стороны коллег и работодателя, признание заслуг.

Вероника Анисимова:

— В ГК «Миррико» мы комбинируем разные виды мотивации. Топ-менеджеры имеют различные возможности: дополнительного образования и консультаций от бизнес-тренеров; получения зарубежного опыта; добровольного медицинского страхования (ДМС), долгосрочной материальной мотивации, реализации проектов разного уровня, участия в спортивных мероприятиях.

Отдельно хочется отметить корпоративную культуру ГК «Миррико», которая способствует демократичному диалогу с собственником и коллегами и дает возможность выходить с инициативами и проектами, что позволяет топ-менеджерам реализовываться как профессионалам, наращивать управленческий и специализированный пул компетенций, видеть результат своей деятельности в динамике развития компании.

Ирина Ежова:

—Топ-менеджер в первую очередь — человек, поэтому все человеческое ему не чуждо. Готовность к диалогу, способность доверять, умение работодателя признавать ошибки являются важнейшими составляющими нематериального стимулирования для сотрудников любого ранга. Но хочется также отметить, что высокостатусные руководители способны к самомотивации, и зачастую привлекательных условий труда и понимания важности работы для них более чем достаточно.

Минимизация возникающих рисков

Сотрудник, приближенный к управлению компанией, обладает редкими компетенциями и знанием конфиденциальной информации. В случае его ухода возникает сразу две сложности:

1. Кем заменить?
2. Как обезопасить себя от утечки информации?

В первом случае на помощь приходит кадровый резерв и система накопления знаний. Во втором случае— надежда на отдачу от программы лояльности.

Вероника Анисимова:

— Утечка конфиденциальной информации в результате ухода или, того хуже, перехода топ-менеджера в конкурирующую компанию — сложно регулируемая проблема.

Российское законодательство, в отличие от зарубежного, не предусматривает такой возможности, как соглашение о неконкуренции, поэтому компании, в том числе и ГК «Миррико», предпринимают ряд барьерных методов, при которых утечка была бы невозможна. Например, используя разграничение уровней доступа к той или иной информации, ограничивая ее копирование и хранение и закрепляя в трудовом договоре ответственность за разглашение определенных сведений.

В ГК «Миррико» сильная корпоративная культура, основанная не только на стремлении к общему результату, но также и на моральных ценностях. Для нас важно доверять друг другу в рабочих вопросах.

Ирина Ежова:

— Ситуация, при которой человек, которому было оказано повышенное доверие, неожиданно решает уйти, является отчасти «ударом под дых» для работодателя. Вместе с тем психологически здоровый руководитель испытает максимум досаду и сожаление, что не имеет ресурсов удержать ценного сотрудника, и «погорюет», что в компании несовершенна система по поддержанию лояльности у топ-менеджеров. Следующее действие — сбор рабочей группы по решению этой проблемы.

С точки зрения деловой этики, аморально покидать компанию, не доведя работу до конца. Особенно, если увольняющийся сотрудник обладает исключительным набором компетенций, за который его ценит руководитель и благодаря которому он ранее получил эту должность.

Такое поведение похоже на манипуляцию. Манипулятор не может быть лояльным сотрудником. Тут в полный рост встает вопрос безопасности — стоит ли удерживать ненадежного сотрудника? Другими словами, все что ни делается — к лучшему. Кроме того, HR-специалисты достаточно интенсивно обмениваются информацией, и сведения о человеке, который имеет обыкновение внезапно уходить, нарушая свои обязательства, непременно попадут в нужные руки.

Кадровый резерв — подход в управлении персоналом, состоящий в специальном отборе части сотрудников для потенциально возможного дальнейшего продвижения (вертикального или горизонтального) по карьерной лестнице. Кадровый резерв — потенциальные работники компании, которые в дальнейшем могут быть переведены на вышестоящие руководящие должности.

Основные цели создания кадрового резерва:
1. Предупреждение вероятности кризисной ситуации в случаях ухода работников, занимающих первостепенные позиции.
2. Снабжение организации резервом высокопрофессиональных и результативных сотрудников, готовых совершенствовать бизнес в соответствии с установленной стратегией и культурой.
3. Удержание и мотивация профессиональных лидеров-руководителей.
4. Планирование профессиональной карьеры сотрудников.
5. Поддержание положительного hr-бренда компании.
6. Понижение издержек на отбор и адаптацию новых сотрудников.

Вероника Анисимова:

— В ГК «Миррико» у всех руководителей высшего звена есть резервисты. Повышение компетенций резервистов происходит через самостоятельное обучение (прочтение учебной литературы с последующим тестированием), на встречах с внешними бизнес-консультантами и экспертами из компании, а также через вовлечение сотрудников в решение верхнеуровневых задач, в том числе стратегического значения. Резервисты используют корпоративный портал для общения с наставниками, смотрят вебинары.

Находиться в кадровом резерве почетно, это публичное признание профессиональных заслуг и перспектива еще больших привилегий.

Ирина Ежова:

— Нахождение в кадровом резерве подразумевает временные затраты и приложение усилий. Чтобы добросовестно относиться к обучению, сотруднику нужна мотивация. Наибольшее достижение в кадровом резерве (КР) — выход из него на уровень руководителя, но это далеко не обязательный исход. Возникает вопрос — как резервисту не потерять интерес к КР в отсутствие гарантии, что он выйдет на желаемую должность, а HR-менеджеру его замотивировать?

Нельзя обещать то, что невозможно гарантировать, но необходимо создавать для резервиста условия роста и развития и подчеркивать его статус. В этом вопросе также велика роль подразделений компании, отвечающих за информационное обеспечение. Важно держать персонал в курсе того, что происходит в организации — от освещения позиции собственника в части перспектив роста и направлений развития компании до подробного знакомства с личностями руководителей. Резервист планирует получать с ними совместный результат, соответственно, ему должна быть предоставлена возможность как прямого, так и опосредованного контакта: круглые столы, пресс-конференции, неформальные мероприятия, совместное обучение, аналитические статьи и интервью в корпоративной прессе.

Также полезно информировать сотрудников о текущем положении дел в компании. Кто знает — быть может, сам резервист обнаружит в структуре возможности внедрения более эффективной организации работы и выступит самовыдвиженцем. Некоторое материальное стимулирование за конкретные достижения также уместно и похвально.

Собственник, нацеленный на развитие бизнеса, уже на начальном этапе ориентирован на делегирование полномочий посредством формирования команды амбициозных лояльных профессионалов.

Бесспорно, это сложный процесс, требующий от руководителя глубоких знаний в области кадрового менеджмента, психологии управления, высокого уровня стрессоустойчивости, стремления к постоянному профессиональному и личностному росту и развитию. Однако игра стоит свеч!

Партнерский материал