На краю катастрофы: как сохранить активы компании, если маячит банкротство

Перед руководителем компании возникла очень серьезная проблема. Его бизнес стоит на грани банкротства. Огромные средства, вложенные в оборот, могут уйти в счет погашения долга. Как быть: какие временные и структурные решения стоит предпринять? Есть ли у вас опыт вывода предприятий из кризиса? Как действовали вы?

• 

  ​Иван Кургузов руководитель кластера e-commerce РАЭК

  Для таких ситуаций, как правило, существует набор типовых решений. Это снижение издержек и увеличение эффективности. Сотрудникам тоже нужно рассказать о сложившейся ситуации. Важно подчеркнуть, что сейчас придется ужаться, чтобы потом жить нормально. Еще можно использовать опыт строительных компаний. В строительстве в основном все дома строятся на инвестиционные деньги от предыдущего проекта. И этот цикл может длиться очень долго. Если компания работает в сфере интернет-торговли, то нужно расширять товарный ассортимент, причем в ту область, которая популярна, либо где есть высокая наценка. Например, вы продавали бытовую технику, а стали продавать авиабилеты. Под такую штуку можно получить дополнительные инвестиции. Нужно прорабатывать такую тему, которая предполагает взрывной рост оборотов. Банкротство же не связано с тем, что накопилось много долга. Оно наступает тогда, когда этот долг не получается обслуживать. А совокупный долг при резком расширении оборота обслуживать гораздо проще.
  

• 

  ​Айрат Гайнуллин руководитель ГК «Колорит»

  У нас у самих сейчас сложный период. Накопились кредиты, выручка падает. Мы в такой ситуации сокращаем расходы, проверяем активы, которые можно реализовать, активно работаем с поставщиками. В описанной в кейсе ситуации, скорее всего требуется перезагрузка, руководителю нужно все переосмыслить. Это не моментальное решение проблемы, конечно. В любом случае сдаваться нельзя, нужно думать, искать. Если банк забирает деньги, значит требуется новый источник финансирования. Таким источником могут стать инвесторы или, например, поставщики, если репутация хорошая и они заинтересованы в компании как в клиенте.
  

• 

  ​Алексей Тимонин операционный директор Ozon.ru

  У меня был такой опыт. Конечно не банкротство в чистом виде, но состояние дел было не из легких. Речь идет о компании «Ozon. Travel». Это сейчас она лидер рынка, а пять лет назад это был непонятный стартап. Компания не выполняла план продаж, а убытки лишь увеличивались. Ситуацию было очень тяжело переломить. Тогда мы думали, либо просто закрыть компанию и списать убытки, либо принять определенные меры и сделать ее рентабельной. Для начала сменили руководство «Ozon. Travel». А дальше стали активно искать альтернативные каналы продвижения в интернете. Начали просчитывать, сколько нам будет стоить привлечение клиентов, сколько мы сможем вложить в маркетинг, во сколько выйдет обработка заказов. Банальные вещи. Но они помогли вывести ситуацию из пике. Так, в течение следующего года, мы существенно увеличили оборот. Одна из распространенных ситуаций, которая может привести к банкротству, это когда компания не следит за своим оборотным капиталом и за дебиторской задолженность. Нужно систематично и регулярно отслеживать, кто и сколько вам должен.
  

• 

  ​Алексей Вайсберг руководитель департамента электронной коммерции «Почты России»

  В своей коммерческой деятельности мне приходилось проходить через что-то похожее, но речь тогда не шла о банкротстве. Были кризисная ситуация и проблема с наличием «оборотки». На мой взгляд, для решения подобного кейса в команде должен быть опытный и талантливый переговорщик, который встретится с контрагентами компании и объяснит, что на самом деле эта проблема общая и решать ее нужно сообща. Здесь не столько важно найти выход, потому что он часто очевиден, важно найти человека, который правильно донесет проблему до контрагентов. Нельзя ничего утаивать, нужно честно рассказать о возникшей ситуации и о совместных путях ее решения. В моей деятельности были случаи, когда мы договаривались с поставщиками товара о реструктуризации системы платежей, о дополнительной отсрочке. Ведь любые коммерческие отношения в симбиозе продавец — покупатель, это всегда масса различных факторов, которые в данной ситуации важно правильно скомпоновать. Встречные уступки в конечном счете могут оказаться полезными для вашего партнера, а вам помогут выйти из кризиса.
  

• 

  ​Кевин Джексон основатель компании The Experience is The Marketing (Великобритания)

  Я на сто процентов уверен, что никто из контрагентов и партнеров компании не хочет, чтобы ее бизнес провалился. Ведь у всех людей, которым в последствии задолжает компания, тоже есть свои бизнесы. Максимальная честность и прозрачность — вот, что нужно в данной ситуации. Я бы собрал всех, кому задолжал денег, будь то пять человек или пятьсот, и рассказал о сложившейся ситуации. А дальше бы предложил альтернативу, либо я по частям и очень долго выплачиваю свои долги, либо, если все, кому я должен, меня поддержат, я отдам деньги быстро, поскольку с их помощью смогу быстрее восстановиться. Важно донести до людей, в чем будет при этом их выгода. И тогда есть шансы заручиться поддержкой и выплыть из ситуации.
  

• 

  ​Рамиль Измайлов генеральный директор «ПТК-Пружинный проект»

  Мы были в такой ситуации. Внутренние расходы пришлось сократить, работали только на операционку, ничего лишнего. Просчитывали каждый шаг, стали работать только по стопроцентной предоплате. Это самый надежный вариант, ведь зачастую такие ситуации и случаются из-за чрезмерного доверия к контрагентам. За счет предоплаты мы как раз приобретали сырье, из которого потом изготавливали заказ. Кроме того, продумали способы ускорения производства, чтобы клиенту не приходилось ждать слишком долго. Вообще, я считаю, что в данной ситуации весь упор нужно сделать на работу с клиентами, потому что именно они обеспечивают приток денег. Нужно, чтобы была конверсия продаж. Поэтому временно всех сотрудников перевел бы на выполнение клиентских заказов. А работу менеджеров и их взаимодействие с клиентами поставил бы под усиленный контроль.
  

• 

  ​Александр Беспалов генеральный директор консалтинговой группы «Беспалов и партнеры»

  Если у предприятия возникли проблемы и угроза банкротства — необходимо внедрить четкое антикризисное управление. Зачастую предприниматели принимают решения эмоционально, не основываясь на расчетах. Нужно объективно оценить ситуацию и понять — стоит ли вообще спасать бизнес, есть ли, за что бороться. Если бизнес сделать снова эффективным невозможно, придется прорабатывать план его ликвидации. Нужно учесть как интересы кредиторов, так и собственные потребности, и безопасность. Лучше всего это поручить профессиональным антикризисным управляющим и юристам. Если решено сохранить бизнес, следует максимально оптимизировать издержки, постараться реструктурировать задолженность, в том числе превратить кредиторов в своих партнеров. Возможно, стоит привлечь дополнительные ресурсы в виде инвестора. Стратегию работы компании, конечно, придется менять полностью.
  

• 

  ​Флорид Якупов директор по развитию «Эйдос-инновации»

  Здесь все зависит от того, есть ли сотрудники в компании и сколько их. Если это такая партнерская, компания, которая состоит из трех человек, можно закрыть долг, а потом уже запускать новый проект. Если есть еще сотрудники, то сначала придется погасить долги перед сотрудниками, а потом уже искать дополнительные средства на погашение долга. В любом случае после того, как долги будут погашены, нужно будет уже запускать что-то другое. Важно понимать, что конец одного бизнеса — не конец всей предпринимательской деятельности. Можно и другими вещами заниматься. Это всего лишь один неудачный проект.
  

• 

  ​Василий Лебедев директор школы креативного мышления ИКРА

  Чтобы найти способ вывода компании из кризиса нужно, конечно, сначала разобраться в контексте этой компании, понять ее задачи, изучить конкретные зоны. Я бы сперва определил все мотивы, барьеры и конфликтные места в работе этой организации, в вопросах групповой динамики и построения модели отношений внутри между сотрудниками и потребителями. По сути, нужно призвать руководителя к тому, чтобы он описал основную идею компании и начал менять форму отношений, благодаря соответствующим инсайтам. Затем необходимо найти новую большую идею, переформатировав существующую, и небольшими шажками пробовать ее запускать, пока есть ресурсные возможности. Самое время провести серию быстрых исследований с запуском NVP (чистая текущая стоимость проекта), чтобы понять, какие новые источники бизнеса могли бы вывести компанию из банкротства.