Четкий регламент для сотрудников: необходимость или излишний контроль?

Директор поставил задачу молодому программисту Ване, чтобы тот спроектировал базу данных. И так как Ваня недостаточно опытен и только учится, руководитель предложил позвать опытного программиста Костю — пусть поможет-подскажет. Ваня передал слова директора Косте, но тот отмахнулся от нового сотрудника со словами, мол, не до тебя. Ваня ушел, почитал книжки, поискал в Интернете, потратил много рабочего времени и в итоге нарисовал базу. Наказали бы вы в этой ситуации сотрудника и какого? Всегда ли обязан руководитель наказывать подчиненных, если те нарушают установленные и доведенные до них правила?

• 

  ​Иван Осипов генеральный директор рекрутингового агентства iChar

  В данном случае, если кого-то и надо наказывать — то это директора, так как он изначально неправильно поставил задачу.
  

  Ситуация такова, что директор дал Ване решить вопрос фактически через голову опытного программиста Кости. Если бы директор напрямую попросил Костю помочь, то он бы в таком случае не отмахнулся, и Ваня не потерял бы много времени и корпоративных ресурсов на выполнение поставленной задачи, так как приказ шел сверху.

  Давая указания, директор должен убедиться в том, что сотрудник имеет навыки и знания для выполнения поставленных перед ним задач. Если же он таковых не имеет, то надо предоставить помощь, что директор напрямую не сделал. Костя — опытный сотрудник и должен свои знания передавать новеньким. Но при этом директор не продумал тот момент, что, Костя по какой-то причине не сможет помочь.

  Ваня не виноват, потому что он сделал то, что ему сказали, и получив отказ, он разобрался с делами самостоятельно.

  Костя, конечно, мог бы чисто по-человечески помочь Ване, но по рабочему процессу он не виноват, у него есть другие задачи напрямую от руководства. Если директор лично может сказать Косте отложить важные дела ради помощи молодому сотруднику (хотя это отчасти тоже неправильно), то молодой сотрудник может только просить помощи.

  Если в компании есть правила, что надо беспрекословно выполнять указания молодых сотрудников, то за их невыполнение надо, безусловно, наказывать. Но в компании такие правила не установлены — вряд ли в должностной инструкции написано, что Костя должен бросить свои дела и помогать Ване. Так что в данной ситуации ошибка того, кто поставил задачу.

• 

  ​Ринат Гарипов генеральный директор архитектурно-строительной компании Space for Soul/Architects

  В любом случае оба сотрудника поступили неверно. Костя виноват в неповиновении и бездействии, а Ваня — в том, что не предупредил об отказе Кости.
  

  Я бы в первую очередь сказал Ване, что он должен был предупредить о том, что Костя отказался. После чего мы бы совместно приняли решение, что он обучится и постарается сделать эту базу данных самостоятельно. Но после того, как он мне ее предоставит, мы все-таки проконсультируемся у эксперта, который проверит, насколько верно составлена база. Только после этого базу можно применить и пустить в работу.

  Поручение Косте через Ваню я бы не передавал. Лучше напрямую сказать, что Ване необходимо помочь. Когда младший сотрудник подходит к старшему — это в корне неправильно. Нужно выстроить работу так, что Костя будет контролировать Ваню, а не руководитель будет этим заниматься.

  Я сам не раз сталкивался с подобной проблемой и считаю, что за нарушение доведенных правил наказывать нужно, причем сразу. Руководитель видит общую картину всего проекта, и когда подчиненный отходит от данного видения, это вредит общему делу. И если с первого раза такое поведение пройдет, то в дальнейшем это повторится неоднократно.

• 

  ​Роман Котенков директор филиала ТЦ «Республика»

  Молодого программиста Ваню во всяком случае ругать не стоит, а вот с Костей нужно провести беседу. Ведь если бы он [Костя] потратил на объяснения, грубо говоря, час своего времени, Ване не пришлось бы тратить рабочее время на подготовку к решению задачи. Нужно попросить, чтобы Костя больше так не делал, потому что из-за его поведения в первую очередь страдают интересы компании. Тут еще вопрос, насколько большая компания и, соответственно, стоит ли сурово наказывать.

  Если правила нарушаются, то наказывать, я считаю, нужно. Но всегда нужно разбираться. Бывает так, сотрудник считает, что действует в интересах компании. Кроме того, все зависит и от важности, срочности самого задания. На мой взгляд, рутинные задачи нужно отдавать на откуп исполнителям, главное, чтобы вопрос был решен. Что касается серьезных задач, которые могут повлечь за собой ресурсные потери (финансовые, временные и так далее), то это достаточно принципиальный вопрос, который требует соблюдения сотрудниками определенных требований и правил. Правда, и такие ситуации тоже надо рассматривать точечно и конкретно. Вдруг человек просто уникум, который так мыслит, а не целенаправленно идет наперекор правилам. Но это, наверное, касается больше творческой работы.

• 

  ​Айрат Сунгатуллин серийный предприниматель, координатор Совета по предпринимательству при президенте РТ

  Наверное, все зависит от предпринимателя и его подхода. У каждого свой метод. У меня метод демократический, то есть я даю задание и жду от человека конкретного выполнения, не загоняя его в определенные рамки. Каким образом человек сможет задачу решить, с помощью коллег или будет искать в Интернете, неважно, главное результат. Поэтому говорить о том, что кто-то не прав или потратил лишнее время, неправильно. Давайте посмотрим глубже. Изначально, когда предприниматель приглашал молодого сотрудника, он понимал, что будет сталкиваться с проблемой нехватки опыта, ему нужно будет дополнительно что-то объяснять и тем самым тратить время. Более опытного программиста Костю тоже можно понять, перед ним ведь также стоят определенные задачи и дедлайны. Другой вопрос, как он отмахнулся. Сказал ли, что нет времени или послал куда-то, это нужно учитывать.
  

  Если говорить обо мне, то неважно, какое решение было принято, главное, чтобы оно не отразилось на результате. Изначально, когда я сажусь с моими сотрудниками в одну лодку, значит, доверяю им основательно. Поэтому не считаю нужным постоянно сотрудников перепроверять.

• 

  ​Дмитрий Червяков руководитель ITQ Group

  Налицо неисполнение обязанностей программистом Костей и отсутствие командной работы, в общем. Нет ни взаимовыручки, ни взаимопонимания между сотрудниками и руководителем, в частности.
  

  В этой ситуации, во-первых, сам руководитель повел себя не совсем правильно — пустил ситуацию на самотек. Во-вторых, в компании явно хромает корпоративная культура. Если сотрудник обращается к коллеге, а тот не приходит к нему на помощь, то в коллективе однозначно что-то творится нездоровое. Можно, конечно, привлечь к ответственности Костю, но здесь важно знать, насколько он был загружен на тот момент и мог ли помочь. Однако это не является определяющим — руководитель выпустил вожжи и адекватность управления, вот что ясно. Поэтому дело не в сотрудниках, а самом стиле руководства.

• 

  ​Наиль Хузятов руководитель корпоративных проектов «Икс-Игрек-Зет Автоматизация»

  Я бы наказал обоих сотрудников. Ваню — потому что не оповестил, что ему отказали в помощи, согласованной изначально руководством. А Костю — за то, что не выполняет поручения начальника.
  

  Недавно я участвовал в программе «Бизнес класс» от Google и Сбербанк для обучения предпринимателей. Так вот там мы рассматривали один из случаев, когда всех сотрудников можно разделить на четыре типа или квадранта. Первый квадрант — сотрудник опытный, который мотивирован и умеет все. На такого человека не нужно воздействовать, он сам досконально выполняет все задачи. Второй квадрант — сотрудник, который умеет все, но при этом ленится. Такого нужно постоянно подбадривать, мотивировать к работе. Третий квадрант — сотрудник, который мало что умеет, но при этом обладает мотивацией. Таким людям нужно всегда помогать с точки зрения правильности их решения, устраивать обсуждения, оказывать поддержку. Четвертый квадрант — сотрудник, который и ничего не хочет, и ничего не умеет. С таким человеком нужно работать при помощи четких инструкций, по регламенту.

  По данной классификации Ваню можно отнести к третьей группе квадрантов, поэтому важно поговорить с ним в мягкой форме, подбодрить, сказать, что он молодец, но на будущее попросить оповещать, если что-то идет не так. А вот с Костей, который от своих обязанностей отказался, нужно провести разговор построже.

  В любом случае, всегда важна обратная связь. Вопрос лишь в результате. У нас же не механическая работа, всегда есть возможность что-то новое придумать, главное, чтобы результат конечный был без ошибок.

• 

  ​Камиль Вильданов генеральный директор Rise 24.RU, сооснователь Sapron

  В данной ситуации, скорее всего, я бы уволил программиста Костю, который своим поведением продемонстрировал нелояльность к компании. Несоблюдение интересов компании — деструктивная вещь и весомый аргумент для того, чтобы расстаться даже с хорошим сотрудником. Но для начала нужно, конечно, выяснить, почему более опытный программист отказался, насколько сильно он был загружен.
  

  В случае Вани, если это молодой программист, который потратил много рабочего времени, то, вероятнее всего, это его стажерский месяц. Поэтому Ваню за то, что разобрался, проявил инициативу, похвалил бы.

  А вообще святая обязанность любого сотрудника — успеть выполнить задачу к определенному дедлайну, поэтому если была такая острая необходимость, Ване нужно было любыми путями заставить Костю ответить на все вопросы. Думаю, здесь еще стоит вопрос в подборе персонала с точки зрения человеческих качеств, а не просто как хороших специалистов.

  У нас в компании подобная ситуация предупреждена. Перед тем как приступить к выполнению своих должностных обязанностей, каждый сотрудник проходит обучение и сертификацию. По поводу младшего сотрудника, который пришел обучиться, такие прецеденты у нас тоже были. Часто мы сами бросаем человека на амбразуру, пусть он будет делать это дольше, но зато самостоятельно и научится самообучаться.

  Наказание — штука крайне деструктивная. Если человек совершил ошибку, нужно выяснить ее причины. У нас в таком случае сотрудник в свободное от работы время проходит переобучение, чтобы устранить ошибки и потом работает дальше.

• 

  ​Тимур Никонов генеральный директор компании «2ГИС» в г. Набережные Челны, Нижнекамск, Елабуга, Альметьевск

  Здесь ситуация двоякая. Если мне необходимо протестировать сотрудника на способность самостоятельного поиска алгоритма решения, то я даже смоделирую похожую ситуацию, попрошу опытного программиста не давать молодому готового решения. Возможно, компании нужен человек, который будет не только транслировать результат, а заниматься поиском новых путей.
  

  Другое дело, если в компании практикуется обучение новых специалистов. У нас, например, когда сотрудник только приходит на должность, обязательно какое-то время обучается у более опытного специалиста в своем направлении. Это дает отличную возможность задать любые вопросы, чтобы потом новичок не транслировал непонятно что. Возможно, более опытный специалист не готов тратить свое личное время на новенького, потому что не вовлечен в работу компании, мотивация отсутствует. Если дело в этом, то нужно работать с сотрудником, который не оказал помощи, чтобы он увидел горизонты работы и вовлекся.

  Вообще, если компания маленькая, где работает небольшой коллектив, то я за то, чтобы допускались возможности действовать не по заданному алгоритму. Для меня как для собственника компании конечное решение более важно, чем проделанный путь. Однако в больших компаниях, где все структурно выстроено, должно быть все по установленным правилам, нужно работать по заданному регламенту. Ведь если, например, в компании работает тысяча человек, и начать каждого слушать, страшно представить, чем все может закончиться.

• 

  ​Оксана Дубровина административный директор коммуникационной группы «Гуров и партнеры»

  Важный вопрос — в том, является ли директор прямым начальником обоих программистов или он отдает распоряжения «через голову» их непосредственного руководителя. Какой уровень подчиненности Вани и Кости по отношению друг к другу? Была ли у Кости срочная и/или плановая работа? Ваня занимался только этой задачей или все остальные были отодвинуты «до лучших времен»?
  

  Уже по этим вопросам видно, что единственный виновник в данной ситуации — это директор, и наказывать надо именно его. А Ваню я бы взяла на заметку и посмотрела бы, как дальше он будет решать трудные задачи. Вполне возможно, что в будущем он станет «ценным кадром».

  При этом наказание за нарушение установленных и доведенных до сотрудников правил должно быть неотвратимо. Вне зависимости от должности наказуемого.

• 

  ​Рамиль Шайхутдинов руководитель проекта «Контур.Эльба» компании СКБ «Контур»

  Наказание помогает избежать нежелательного поведения в будущем. Но чтобы оно сработало, все должны одинаково понимать формальные и неформальные правила поведения. Если опытный программист так себя повел — значит, когда-то руководитель дал понять, что это позволительно.
  

  Программисты — это всегда команда. Чтобы не приходилось прибегать к крайним мерам, лучше выстроить процесс так, чтобы достаточным наказанием стал дискомфорт перед коллегами. Если в команде работают ответственные люди с общими целями, наказание не требуется. Стыд перед коллегами не даст повторить ошибку. Если человек не чувствует ответственности перед командой, он команде не нужен, и расставание будет полезно обеим сторонам.

  Избавиться от наказаний помогут две практики. Первое — не забывать учить новичков правилам работы в команде. Новые люди всегда изучают правила поведения, наблюдая за другими. Побывав в описанной ситуации, Ваня в будущем с большой вероятностью отмахнется от того, кто обратится к нему за помощью.

  И второе — обсуждать рабочие проблемы всей командой. В нашей команде мы каждые две недели проводим ретроспективы, где каждый может высказаться, что было хорошо, а что плохо в работе за этот период.