Опрос предпринимателей: стоит ли нанимать экс-сотрудников своих конкурентов?

В этой связи мы решили уточнить у руководителей компаний, на какие позиции они готовы брать экс-сотрудников своих конкурентов.

Вопросы спикерам:

• На какие должности трудоустройство бывшего сотрудника конкурирующей фирмы уместно и даже желательно?
• На какие позиции вы никогда не пригласите такого кандидата?
• Какие риски и преимущества вы можете отметить при найме такой категории соискателей?

• 

  Наталья Сальникова руководитель отдела корпоративной культуры и коммуникаций СДЭК

  Компания СДЭК всегда заинтересована в специалистах, которые могут не только поддерживать текущие рабочие процессы, но и привнести что-то новое. Особенно это касается сферы производства, доставки, логистики, а также продаж. Это было, есть и будет, и это никак не связано с пандемией.

  Специалисты рынка логистики, как и любой другой отрасли, периодически курсируют между смежными компаниями. У нас были примеры, когда коллеги уходили из СДЭК в «Почту России», потом в Ozon. Если они захотят вернуться, то мы будем этому только рады, так как они принесут с собой опыт работы в крупных логистических компаниях. Возможно, тот опыт, которого у нас еще не было, а новые знания всегда пригодятся. Поэтому как работодатель мы не разделяем потенциальных коллег на тех, кто работал и не работал у конкурентов. Это же касается и вакансий — в компании СДЭК нет позиций, которые были бы недоступны для бывших сотрудников конкурентов.

  Мы не рассматриваем трудоустройство сотрудников после конкурентов как нечто рискованное. Если новый коллега не совпал с нашей корпоративной культурой, он может уйти в другую компанию или даже вернуться на предыдущее место работы — к конкурентам. Да, при этом он забирает часть нашего опыта и, возможно, даже какие-то более ценные сведения. Но это не риски — это нормальное явление на рынке труда.

• 

  Вероника Еликова директор по персоналу «Т1 Интеграция»

  Сегодня найм бывшего сотрудника конкурента не рассматривается как риск. Чаще всего работодатель хочет видеть среди кандидатов человека, знакомого с определенной сферой бизнеса. Соискатель должен разбираться в том, что происходит в определенном сегменте бизнеса, в его нюансах. С учетом того, что рынок компаний может быть узкий — нет ничего критичного в найме сотрудников конкурента. Кроме того, при переходе в новую компанию работодателя такой сотрудник может принести достаточно ценные подходы в работе, использовавшиеся им ранее.

  На какие должности трудоустройство бывшего сотрудника конкурирующей фирмы уместно и даже желательно?

  Для рядовых специалистов ограничений нет. Учитывая, что сегмент рынка может быть узким, можно заметить некий круговорот специалистов по компаниям отрасли. Например, хорошо заметно это по ИТ-, телеком-отраслям.

  А на какие позиции вы никогда не пригласите такого кандидата? Какие риски и преимущества вы можете отметить при найме такой категории соискателей?

  Опасаться найма такого кандидата стоит, если сама должность обладает большим количеством инсайдерской информации. Например, влияет на сделки, взаимодействия с ключевыми клиентами, борьбу за них. В этом случае имеет смысл оценить возможную пользу и риски найма человека от конкурента. Говоря о топ-менеджменте: частой практикой является договоренность или подписание соглашения о том, что после ухода из компании в течение некоторого времени человек не может выйти на работу к конкурентам.

• 

  Илья Голоден сооснователь бренда аксессуаров из кожи «Верфь»

  На нашем рынке производства кожгалантерейной продукции сложилась интересная ситуация: все профессиональные учреждения подготовки были закрыты еще в 90-е годы. Поэтому сейчас на рынке просто не существует «молодых и перспективных кадров». У любой компании есть два пути.

  Первый — это брать людей без опыта, обучать их, вкладывать деньги и надеяться, что из них вырастут классные специалисты. Второй путь — нанимать готовых специалистов у конкурентов. Отдельно хочется сказать, что я лично не считаю, что могут быть какие-то сведения, передав которые компания может сильно пострадать. У нас нет секретных рецептур, мы очень открыты, и я даже не представляю, как можно пострадать от такого «троянского коня».

  Как раз недавно была ситуация, что мы взяли сотрудника на должность технолога, хотя изначально она была начальником производства на крупном предприятии. Мы удивились тому, что она готова была пойти на такое понижение, но подумали, что, возможно, сказывается возраст и ей просто нужен был лояльный график работы, который мы ей предоставили. Через два месяца она ушла одним днем, написав сообщение своей коллеге. Это выглядело максимально странным, но опять же, не очень понятно, как нам могло это повредить.

  Мы с радостью открыты любым специалистам из нашей отрасли, так как их дефицит с каждым годом ощущается все больше. У нас также был пример, когда к нам перешла большая группа сотрудников от одной из старейших компаний Петербурга. Эта компания потом на нас очень обиделась, считая, что мы переманили их. Но там ситуация была настолько однозначная — разгар пандемии, максимальная неопределенность, а мы единственные на нашем рынке, кто платили зарплату в полном объеме своим сотрудникам, не смотря на карантин.

  После выхода с него сразу стали активно загружать производство работой. Тогда как на рынке все компании перестраховывались и максимально пытались сократиться.

  Мне кажется, невозможно захантить сотрудника, когда его все устраивает на рабочем месте, необходимо создавать нормальные условия труда, и такой проблемы почти не будет существовать. Особенно это касается производства.

• 

  Марина Головань руководитель отдела по работе с персоналом направления «Полимерная изоляция» «Технониколь»

  Мы достаточно лояльно относимся к переходу кадров от конкурентов. Отчасти это связано с тем, что мы работаем на довольно узком рынке. Поэтому сотрудники могут переходить из компании в компанию. Это касается и линейного персонала, и руководителей топового уровня. Другой вопрос, что в «Технониколь» развита политика внутреннего рекрутинга. Мы много сил вкладываем в развитие собственных кадров. Поэтому руководящие позиции в большинстве случаев все же занимают сотрудники компании, готовые подниматься по карьерной лестнице. Например, в числе руководителей наших заводов практически все — это сотрудники «Технониколь», которые выросли в компании.

  В целом внутри нашего направления нет жестких ограничений по приему сотрудников, имевших опыт работы у конкурента. У нас довольно открытый бизнес, мы состоим в Ассоциации производителей экструдированного пенополистирола, вместе отстаиваем интересы отрасли. Помимо здоровой конкуренции, между компаниями есть довольно много аспектов для сотрудничества. Ведь многие технологии давно изучены, оборудование схоже, могут отличаться аспекты ведения бизнеса, но это никак не влияет на прием сотрудников от конкурирующей фирмы.

  Поэтому нужно понимать, что сотрудник с опытом работы у конкурента в первую очередь имеет опыт в отрасли, он понимает технологический процесс, в курсе нюансов и деталей. Ему требуется меньше времени для вхождения в курс дела и адаптации.

• Людмила Чернова руководитель группы по подбору персонала в ICL Services

  «Где найти уникального специалиста?» — часто задаваемый вопрос на встречах между HR и нанимающими менеджерами. Конечно, мы можем тщательно посмотреть все актуальные резюме, а можем пойти и к конкурентам.

  Как показывает наша практика, чаще всего «охота» идет на продажников, ИТ-специалистов и топ-менеджеров. И если мы не будем брать сотрудников, которые раньше работали в нашей сфере, в том числе у конкурентов, то мы очень сужаем воронку и вряд ли закроем вакансию быстро и эффективно.

  Да, есть риски: такой сотрудник может «сливать» информацию, а еще его могут схантить и внутри самой же компании.

  И все же шанс того, что в старом сотруднике конкурирующей компании вы можете найти идеального коллегу, достаточно высок — и для максимальной проработки вопроса по шкале 10/10 обратите внимание на следующие шаги:

  • качественно и детально проведите все этапы собеседования ( я верю в «чуйку» рекрутера);
  • проведите проверку на уровне службы безопасности;
  • обсудите с кандидатом правила ИБ (неразглашение конфиденциальной информации);
  • соберите рекомендации кандидата по прошлому опыту.

  
  Да, все мы конкурируем — но мы еще и совместно развиваем рынок. И в этом развитии заинтересована вся сфера: нередки случаи, когда один день мы конкуренты, а в другой день у нас совместный проект, где мы объединились в партнерство.

  Человек из конкурирующей компании — это ценный опыт: другой взгляд, появляются идеи по улучшению. Поэтому мы пригласим такого кандидата, готовы брать на любые позиции.

  В целом же предполагаю, что сейчас во многих компаниях есть некий список Hands off — он позволяет нам быть уверенными в том, что ни мы, ни компании-конкуренты не смогут переманить к себе людей.

• 

  Александр Арабей партнер по развитию бизнеса компании KIBERCAR

  В нашей компании был как положительный опыт с наймом бывших сотрудников конкурентов, так и отрицательный. Все зависит от ваших задач и от того, что вы хотите получить от этого сотрудника. Хотя в большинстве случаев в найме экс-сотрудников конкурентов мы видим больше минусов, чем плюсов. Например, если конкурент очевидно слабее вас, у вас передовые бизнес-процессы, корпоративная культура, мотивация и коллектив. То, взяв экс-сотрудника, вам придется его не обучать как новичка, а переучивать работать по вашему, более высокому уровню и стандарту. А переучивать в разы затратнее, чем учить.

  Если вы имеете обратную ситуацию и конкурент сильнее Вас, у него лучше отлажены процессы, качество продукта и т.д. То, скорее всего, если сотрудник от него уходит и его спокойно конкурент отпускает, не держится за него, он, очевидно, не самый сильный из его команды, а возможно, и просто от него избавляются, как от балласта. Тут, конечно, нужно постараться разобраться в причинах ухода, но, по нашему опыту, чаще всего давали уходить «слабым» сотрудникам, сильных, мотивированных, которые знают, что они работают в лучшей компании на рынке, тяжело даже целенаправленно переманить у сильного конкурента.

  Также, даже не имея никаких специальных намерений, между компаниями начинают гулять слухи, пересуды, сплетни и откровенная дезинформация. У бывшего сотрудника конкурента конечно же остались приятели на старом месте работы, которые рано или поздно начнут спрашивать: «Ну как там, ну что там, лучше или хуже»? И даже если сотрудник и не собирался быть «своим среди чужих», это не по его воле происходит, и он начинает быть информационным каналом между компаниями. При этом нанимать человека только ради того, чтобы разузнать побольше о конкуренте, смысла нет никакого. Все это узнать можно, пригласив бывшего сотрудника на собеседование и задавая правильные, завуалированные, вопросы. Через 30-45 минут вы будете владеть 100% актуальной информации о вашем конкуренте. Так как на собеседовании у человека нет мотивации говорить заведомо дезинформацию либо сильно что-то искажать.

  На какие должности трудоустройство бывшего сотрудника конкурирующей фирмы уместно и даже желательно? Сотрудники, владеющие значительным опытом и экспертизой в продуктах и технологиях конкурента. Наняв в свое время инженера и конструктора на работу, которые ранее около 5 лет работали у конкурента и занимались ключевыми разработками, мы смогли поднять и развить целое большое направление в бизнесе. Которое сейчас, спустя 2 года, составляет около 30% нашей валовой выручки.

  На какие позиции нежелательно: управленческие должности, должности с доступом к ноу-хау компании, критичной и чувствительной для бизнеса информации. Управленцы, как и ключевые сотрудники компании должны быть «своими» и выращенными внутри коллектива, либо взятыми из совершенно не связанных ниш бизнеса. Также это касается «продавцов», так как даже если не будет факта передачи клиентов или базы вашему конкуренту, Вас все равно будет этот вопрос волновать и ввергать в паранойю.

• 

  Мария Островская генеральный директор Shopping Live

  Тут самый главный вопрос, кого считать конкурентом. Я обычно ориентируюсь на тех, кто лучше, быстрее, сильнее. Тогда переманить сотрудника от конкурентов это приятно!

  Если кандидат из компании аналогичного сегмента, но менее успешной, чем мы, тогда неважно, это конкурент или нет.

  Я прежде всего смотрю на потенциал сотрудника. Нужно ответить на вопрос: смогу ли я раскрыть потенциал сотрудника, не прижились ли у него в голове «тараканы» от неуспешных компаний.

  Основной риск тут связан с вероятностью не совпасть по устоявшейся культуре компании. Иногда в успешной компании слишком много особенностей, которые в этой организации работают, а у нас не будут. Вообще сейчас опыт не так важен. В наше время много знаний находятся в открытом доступе. Гораздо важнее обращать внимание на интеллект, готовность обучаться и изменяться, нацеленность на результат, профессионализм, ответственность.

• 

  Дмитрий Анпилогов руководитель проектного бюро «АртПро»

  В индустрии архитектуры и инжиниринга достаточно давно прослеживается тренд кадрового голода. В отличие от IT об этом мало кто говорит. Процесс становления в профессии занимает длительное время. Эта реальность толкает работодателя к необходимости воспитания собственных кадров из стажеров и выпускников вузов, а также хантингу специалистов с рынка труда, в том числе из конкурирующих фирм.

  В основном в нашей компании позитивный опыт найма сотрудников конкурентов. Мы рассматриваем этих людей на позиции среднего инженерного состава. Руководителей проектов и направлений стараемся выращивать внутри и формировать собственную культуру.

  Самое главное преимущество таких кандидатов — наличие опыта и компетенций. Как правило, этот опыт отличный от нашего. Новые люди приносят с собой не только энергию, но и культуру. Это позволяет избежать эффекта застоя.

  Самый большой риск — утечка информации и лишний информационный фон для бывших коллег. Люди общаются, и с этим ничего не сделаешь. Помимо коммерческих рисков присутствуют и репутационные. При найме бывших сотрудников конкурентов стоит это учитывать. Также стоимость привлечения такого сотрудника как правило выше, соискатель пытается выбить максимально выгодные условия по сравнению с предыдущим местом работы.

• 

  Юлия Байдан руководитель агентства недвижимости Profit Real Estate

  На самом деле вопрос найма сотрудников, которые раньше работали на конкурентов, стал таким острым сейчас в связи с тем, что открылось огромное количество агентств по недвижимости. Почему-то многим кажется, что работать в этой сфере легко и просто, и компании открывают все, кому не лень. В результате происходит круговорот менеджеров, меняющих одно агентство на другое.

  Безусловно, если человек работал в сфере недвижимости, он уже прекрасно разбирается в объектах и ему уже не нужно объяснять специфику рынка недвижимости.

  Но если менеджера по продажам уволили, например, из-за несоблюдения профессиональной этики или некорректного отношения к клиенту, тогда нам проще взять нового сотрудника, обучить его с нуля под нашу систему.

  И я бы никогда не назначила нового сотрудника руководителем отдела продаж или руководителем офиса, например, в другом городе. Потому что руководящие должности мы доверяем только тем сотрудникам, которые давно с нами работают и уже растут по карьерной лестнице вверх.