«Официант в нашем обществе не считается профессией»

В вузах учат не тому, что происходит на практике

Одна из главных кадровых проблем нашей отрасли — колоссальный разрыв между теорией и практикой в учебных заведениях, где готовят специалистов. Это касается и колледжей по подготовке официантов и поваров, и институтов, где учат управленцев высшего звена. Люди, которые там преподают, зачастую ни разу не сталкивались с ресторанным бизнесом на практике, а значит, не могут ни объяснить, ни показать этой работы.

И если для официантов есть некие ускоренные программы обучения с погружением в работу, то студентам вузов, которые учатся на управленцев и менеджеров, сложнее. У них старые учебные базы, им преподают концепцию ресторана, которая не менялась с 1990-х годов. С тех пор давно поменялись технологии, форматы, разработки — и будущие управленцы должны изучать именно это, а не сферический старинный ресторан в вакууме.

Надо обновлять учебные базы, работать над ними. А те, кто преподает в вузах, должны существовать в реальности, а не витать в облаках истории.

В итоге человек сдает теорию, приходит на практику в ресторан — и неожиданно сталкивается с тем, что здесь и близко нет ничего того, что ему преподавали. Ведь цифровая эра дает максимально быстрое развитие, а институтская база обновляется с большим скрипом.

Одна из главных кадровых проблем нашей отрасли — колоссальный разрыв между теорией и практикой в учебных заведениях, где готовят специалистов

Я считаю, что решением этой проблемы напрямую должны заняться те, кто составляет учебные планы. Вузы и колледжи должны выходить к ассоциациям отельеров и рестораторов с предложением работать в коллаборации. Иным способом ни один институт, ни один техникум не сможет разработать действующую, действительно актуальную учебную программу.

Если даже приглашать грамотных, сильных управленцев на разовые лекции, чтобы они рассказывали, что происходит в реальном ресторане или отеле, и разбирали те или иные кейсы, это уже будет огромная польза. Грамотный практик сможет подать информацию именно в том ключе, в котором она будет интересно подана, разобрана на блоки и «нашпигована» практической, ценной, полезной информацией. Это будет интересно, это запомнится, и именно это даст практические знания. А вовсе не лекции по экономике советских времен, на которых спит весь поток.

Считаю, что учебным заведениям жизненно важно идти на эту коллаборацию, более того, инициировать ее! Иначе они дают рынку бесполезных «специалистов», которые к рынку не приспособлены.

Опережая вопросы, я сразу говорю, что буду готов, к примеру, направить своего шеф-повара в кулинарный колледж с тем, чтобы он провел там серию занятий. Я как ресторатор, как бизнесмен хоть и пожертвую временем своего шефа, зато выиграю здесь сразу в двух моментах. Во-первых, продвину личный бренд шеф-повара, а во-вторых, в процессе занятий он сможет присмотреть себе несколько толковых студентов с тем, чтобы они пришли к нам на практику или на стажировку. Таким образом можно в определенной степени решить и кадровый вопрос.

Если даже приглашать грамотных, сильных управленцев на разовые лекции, чтобы они рассказывали, что происходит в реальном ресторане или отеле, и разбирали те или иные кейсы, это уже будет огромная польза

И точно так же в остальных сферах работы ресторана или отеля. Так почему бы нашему ученому сообществу, Минобрнауки не прийти к профессиональным ассоциациям и не развернуть эту схему коллаборации между теоретическим обучением и практикой?

Подобный проект развивается, насколько я знаю, в Краснодаре. Там на площадке движения WorldSkills местные учебные заведения предлагают рестораторам предоставить им преподавателей-управленцев. Ведь даже в формате лектория или какого-либо другого вида общения студенты получат информацию, которая пригодится им больше, чем то, что сейчас преподают в институте. А иначе зачем нам вообще в стране институты гостиничного и ресторанного бизнеса?

«У каждой большой компании есть свой внутренний университет»

Второй способ решения проблемы обучения, не привязанного к практике, — развивать не вузы и техникумы, а коммерческие школы и курсы. И это хорошо, и там действительно можно получить сильную подготовку. Ведь их как раз открывают и ведут практики рынка. Таким образом внутренний рынок HoReCa стал сам решать свои кадровые вопросы. Но проблем две.

Во-первых, такие школы и курсы заточены под людей, которые уже имеют некий опыт работы в этой отрасли и — желательно — образование. Например, чтобы успешно пройти учебный модуль «Управление рестораном», ты должен, во-первых, знать как минимум экономику, а во-вторых, уже хорошо представлять работу ресторана изнутри, поработав либо на аналогичной, либо как минимум на менеджерской позиции. То же самое с поварскими школами. Они предполагают знание элементарной базы, которую дает кулинарный колледж (правда, с этим проще). Поэтому пройти платные курсы и прийти устраиваться на работу только с их дипломом, может быть, достаточно для одного ресторана, но мало без диплома о высшем образовании для другого. Эйчары крупных ресторанных и гостиничных сеток должны быть уверенными в том, что человека не придется учить элементарным вещам: зачем нам нужен маркетинг и как работает экономика предприятия.

Эйчары крупных ресторанных и гостиничных сеток должны быть уверенными в том, что человека не придется учить элементарным вещам: зачем нам нужен маркетинг и как работает экономика предприятия

И во-вторых, обучение в коммерческой школе стоит немалых денег. И пусть даже менеджер их накопил и прошел обучение — полученные навыки надо отрабатывать на практике. И хорошо, если он учился без отрыва от производства (а лучше — за счет своего ресторана). А если это был «творческий отпуск» с целью саморазвития?

Конечно, идеальный вариант, когда на постоянное развитие настроен сам работодатель. Я считаю, что направлять сотрудников на коммерческие курсы и стажировки, чтобы они учились новому и перенимали самый передовой опыт, обязательно нужно. И в этом смысле существование коммерческих школ и обучающих программ в некотором смысле спасает ситуацию, и надо развивать это направление параллельно с заходом практиков в государственные учебные заведения.

Отдельная история с кадрами у крупных сетевых заведений. Сетевики разрабатывают внутренние стандарты компании (причем примерно на 95% они у всех одинаковы). У каждой большой компании есть свой внутренний университет, через который проходят абсолютно все сотрудники, от линейного персонала до руководящего. Таким образом они добиваются того, что хоть в Краснодаре, хоть в Екатеринбурге ты пришел в ресторан сети — и везде получишь одни и те же стандарты обслуживания и примерно одно и то же меню. И корпоративные университеты — это еще один, третий способ решения проблемы недостаточной квалификации кадров для отрасли. Все серьезные компании сами растят себе персонал. Иначе откуда у нас в стране появилось столько громких имен, столько именитых шефов? Кто-то ведь в них вложился, и это точно было не Минобрнауки.

Все серьезные компании сами растят себе персонал. Иначе откуда у нас в стране появилось столько громких имен, столько именитых шефов? Кто-то ведь в них вложился, и это точно было не Минобрнауки

«Зачем мне шеф, которому я не буду давать никакого развития?»

Мы подходим к распространенному предрассудку: многие управленцы не развивают свои кадры, предпочитают не обучать их дополнительно и не выращивать «звезд» внутри своего заведения. Причем делают это сознательно, по одной простой причине: «Я вложу в него деньги и усилия, а он перерастет мое заведение и уйдет к конкурентам или станет конкурентом мне сам».

И эта распространенная парадигма тоже мешает нормальному кадровому развитию в отрасли.

Но если вдуматься, то постоянное развитие внутри ресторана или отеля необходимо. Нужно вкладывать средства в обучение сотрудников. Нужно тратить на это время и силы, и тогда не только вырастает кадровая компетенция, но и ресторатор получает ощутимый финансовый результат. Даже если, условно скажем, ваш шеф через несколько лет уйдет в другое заведение — он будет показывать на ваше и говорить: «Вот здесь меня создали». Современному динамичному ресторатору интересно работать с развивающейся конъюнктурой рынка, где нет стагнации персонала. Зачем мне шеф, которому я не буду давать никакого развития?

А чтобы удержать человека на месте, надо давать ему то, чего ты от него хочешь. Вкладываясь в команду, я получаю команду, которая идет за мной. Это касается и материального вознаграждения тоже. Если администратор просит увеличить ему зарплату в разумных пределах, я на это иду — просто время, которое я потрачу на обучение нового, и клиенты, которые останутся недовольны обслуживанием, обойдутся мне дороже.

И именно таким образом внутри заведений должны вырастать сильные, мощные специалисты рынка, которые впоследствии смогут учить себе смену. А держать стагнирующий персонал, просто чтобы были закрыты кадровые позиции, значит впоследствии оставаться при недостаточно квалифицированных кадрах и выбывать из конкурентной гонки.

Вкладываясь в команду, я получаю команду, которая идет за мной. Это касается и материального вознаграждения тоже

«Официант в нашей стране не считается серьезной профессией»

И еще один важный момент, характерный, кстати, в основном только для нашей страны. Официант в России профессией не считается. Это в сознании большинства какое-то переходное состояние на момент безденежья или на время студенчества — примерно как таксист. Между тем в Европе совершенно нормальная ситуация, когда в ресторане с тобой работает официант среднего возраста, отлично обученный и прекрасно образованный. Для нас такое пока выглядит нонсенсом. У нас в официанты приходят студенты, проходит несколько лет, они получают диплом условного юриста и уходят работать помощниками юриста. И, кстати, уходят на существенно меньшие деньги.

Нижняя планка заработка среднестатистического официанта в Казани — 50 тысяч рублей (20—25 тысяч оклад, плюс минимум столько же он зарабатывает на чаевых). Тот же помощник юриста зарабатывает примерно вдвое меньше.

Так почему же они уходят? Молодые люди не хотят работать всю жизнь официантами, потому что это непрестижно, общество считает эту работу и не работой вовсе, а способом перекантоваться. Это тоже своего рода парадигма, которую можно и нужно сдвинуть. Но понятно, что на это уйдет минимум лет 7—10, даже если прицельно начать над этим работать. При этом я считаю, что престиж профессии поднимать необходимо, в том числе и взращивая высоких профессионалов в этой отрасли. Иначе наш рынок так и будет волнами испытывать наплыв потенциальных официантов летом (и прежде чем выпускать к столикам, их надо учить не меньше месяца) и резкий отток с началом учебного года. А компетентные специалисты будут все-таки уходить в другие, более «правильные» и престижные сферы.

Молодые люди не хотят работать всю жизнь официантами, потому что это непрестижно, общество считает эту работу и не работой вовсе, а способом перекантоваться. Это тоже своего рода парадигма, которую можно и нужно сдвинуть

И еще один парадокс, характерный для нашей страны. Если молодой человек не хочет всю жизнь работать официантом, у него есть возможность расти внутри этой сферы: со временем стать менеджером, потом помощником управляющего, а потом и управляющим. И тут мы с разбега натыкаемся на интересный феномен: средняя зарплата менеджера ресторана в Казани — от 35 тысяч рублей. Много ли вы найдете охотников так кардинально сменить уровень заработка, да еще и уйдя не в условно престижные юристы, а в менеджеры ресторана? Их очень мало. В прошлом году под моим началом работали 40 официантов. Двоих из них я поднял до менеджеров. Из них остался работать до сегодняшнего момента один.

Сложно перестроиться, сложно привыкнуть, сложно сознательно снизить уровень дохода. Но основной вопрос здесь в том, как видит себя человек дальше. А он не видит себя в ресторанном бизнесе, для него это изначально было просто способом временно «поддержать штаны».

Резюме: практикам надо заходить в вузы, а обществу пересматривать отношение

Подведем итоги всего вышесказанного. Несмотря на то, что проблема кадров в сфере HoReCa стоит серьезная, я вижу несколько способов ее решения.

1. Приводить в вузы и колледжи преподавателей с реальным опытом работы в отрасли, с их помощью пересматривать учебные планы и программы. Надо уменьшать разрыв между официальными образовательными программами и реальной практикой.
2. Развивать систему корпоративного обучения — на местах можно выращивать не только грамотных официантов, но и менеджеров, и администраторов, и управляющих. Можно подсматривать за программами корпоративных университетов крупных ресторанных и гостиничных сетей — на 95% все подобные программы одинаковы.
3. Отрасль может и сама работать на развитие своих компетенций: на уровне ассоциаций можно создавать некие обучающие программы, школы. Мы уже проводим конкурсы, выявляем лучших, устраиваем фестивали — над этим надо продолжать работать. Потому что признавать лучших в профессии означает стимулировать к развитию и остальных.
4. Более глобальная и долгосрочная задача касается общественного сознания. Пора прекращать относиться к официантам, таксистам, курьерам, горничным как к временщикам, которые не имеют собственной профессии. И когда этот стереотип будет сломлен — станет возможно массовое вертикальное развитие специалистов в отрасли, и она наполнится устойчивым кадровым потоком.

Надо помнить что ресторанный бизнес — это живой организм, который работает 24/7. Успех ресторана зависит только от всей команды в целом, а не от какого-то одного официанта или повара в частности. Здесь всегда важно держать руку на пульсе, следить за трендами на рынке и вкладываться в людей и технологии.