Опрос «Реального времени»: как вы пережили коронакризис и какие выводы сделали?

«Реальное время» расспросило предпринимателей Татарстана: как их бизнес
пережил коронакризис и какие выводы они сделали по итогам 2020 года.

• 

  Владислав Кочетков председатель правления инвестиционного холдинга «Финам»

  Год был интересный: снижение ставок мировых центробанков, от которых не отставал и ЦБ РФ, стимулировало рост фондовых рынков и отток населения из депозитов в инвестиционные инструменты. Как результат, наш бизнес, как и рынок в целом, продемонстрировал рекордную динамику, достигнув максимума по клиентской базе и активам. И это вызвало опасения ЦБ, который в самом конце года ввел ограничения по продажам отдельных (причем наиболее массовых) продуктов.

  Как результат, следующий год обещает быть не менее интересным, чем завершающийся: компании, которые делали ставку на структурные продукты, будут вынуждены пересмотреть свои бизнес-модели, другие участники рынка усилят свои линейки консервативных решений, рынок станет более конкурентным в части качества предлагаемых сервисов и еще более сложным в части регуляторного давления и глобальной конкуренции.

  Звучит, наверное, скучно, но нас ждет год очень больших перемен. Надеюсь, что от них выиграет потребитель, но расклад сил на рынке может существенно поменяться. Следите за новостями.

• 

  Сергей Пасечник директор туристической компании Companion SP

  Итоговые выводы, я считаю, пока делать рано, и говорить в прошедшем времени «пережил» тоже рано. Кризис продолжается, и пока есть большой знак вопроса, когда оживет наш бизнес. Может быть, только хорошие отели в Красной Поляне почувствовали прирост туристов, еще Алтай, Владивосток, может быть, Камчатка. Но, к сожалению, там инфраструктура не готова к большому потоку туристов, как это было с Крымом. Тут радоваться рано.

  Кроме того, цены на те страны, которые сейчас открыты, высокие. И мне непонятно, почему Турция, Сербия, Мексика? А допустим Австрия, Франция, Швейцария горнолыжная почему-то закрыты.
  

  Здесь нужно затянуть ремень и желание сохранить коллектив и его зарплату, крепиться и радоваться тем постоянным клиентам, которые доверяют нашей компании.

  Я по натуре оптимист и «нашу песню не задушишь, не убьешь», поэтому есть планы и на будущий год, особенно по направлениям, в которых мы сильны, здесь у нас конкуренции мало и, главное, чтобы этот информационный пресс не давил на людей.

• 

  Антон Казарин руководитель представительства медицинского центра «Анадолу» в Казани

  Когда вся эта история с пандемией начиналась и начали закрываться границы в марте, мы понимали, что рано или поздно то же самое произойдет в России, и мы готовились к этому. Честно говоря, я думал будет полный shut down и закроют границы, а наши пациенты не смогут летать на лечение, но, как оказалось, жизнь она даже через асфальт пробивается. И мы фактически ни одного дня не простаивали. Так или иначе работала частная авиация, санавиация, была возможность вылететь через другие страны, например, через Белоруссию. И самые пессимистичные прогнозы насчет того, что границы будут закрыты, а самолеты будут стоять до конца года, не оправдались.

  Так или иначе, мы работали, оказывали помощь нашим клиентам. Безусловно, мы не выполнили тех планов, к которым стремились, но мы и не упали, что важно, хотя период с конца марта по август официально граница была закрыта. Это было сложно предвидеть, хотя я уже давно в бизнесе. И, честно говоря, я готовился к чему-то такому, поскольку мы прошли уже не один кризис — и 2008 года, и 2014-го. Все понимали, что основа капиталистической экономики циклична — спад и подъем всегда присутствуют. Было ощущение и у меня, и у моих друзей, кто в бизнесе, что что-то произойдет в 2020-м, мы ожидали что-то типа финансового кризиса с обвалом рубля. Но «прилетело» из совершенно иной области, к которой мы совершенно оказались не готовы, и это еще раз подтверждает истину, что «все генералы готовятся к прошлой войне».

  Запас прочности в любом случае надо иметь — это еще один вывод из этого года. Если говорить о бизнесе, то в него еще больше вошло такое направление, как телемедицина, увеличилось количество онлайн-консультаций, мы сейчас активно развиваем эти области и не за горами выход приложения для смартфонов. Хотя медицину эти сферы полностью не заменят, но пациентам станет гораздо удобнее: ведь иногда не нужно лететь в Стамбул, мы сейчас даже результаты биопсии можем рассмотреть удаленно, для этого есть специальные сканеры, которые позволяют сделать снимок биопсии, а снимок, который иногда весит несколько гигабайтов, загрузить на сервер клиник, его потом изучит профессор и поставит диагноз. Для пациентов это гораздо удобнее — получить схему лечения или консультацию удаленно.

  Мы будем дальше развиваться, возобновим проекты, которые отложили на время — это мастер-классы с коллегами, совместные мероприятия — все зависит от того, как быстро начнется выход из этой истории с пандемией, начнется и закончится вакцинация, потому что пока приостановлены международные контакты, и мы не можем, к сожалению, пока привозить в Казань профессоров медицины.

• 

  Михаил Клопоух предприниматель и CEO “MK group”

  Я считаю, что какой бы кризис ни был, нужно просто больше работать, постоянно улучшаться. Мы этот год этим занимались, не останавливались в развитии, открыли два ресторана «По чесноку» — один в Казани на ул. Г. Баруди, второй в Санкт-Петербурге. То есть кризис — с одной стороны проблема, с другой — возможность. Понятно, что рестораны просели по выручке, но пройдем, преодолеем. Люди соскучатся по ресторанам еще больше, и, как только все закончится, на мой взгляд, начнут ходить по ресторанам еще больше. Кроме того, мы занимались обучением своих сотрудников.

  В первую волну, конечно, мы вообще остались без выручки, но там очень сильно помогло государство, выделяя субсидированные кредиты и прочее. Было время подумать над своими принципами управления. Но мы не только сохранили свой коллектив, но и приумножили его. Мы продолжаем масштабировать проект «По чесноку» и продолжим развитие сети и в следующем году.

• 

  Илья Фомин владелец рекламно-маркетингового холдинга ITL GROUP

  На каждой индустрии коронакризис отразился по-разному: сильно пострадали общепит, авиакомпании, турбизнес, но и рынок наружной рекламы тоже пострадал не меньше. Когда был локдаун и люди не выходили на улицу, соответственно, никто не хотел размещать рекламу, которую никто не видит. Хотя моя отрасль не попала в список пострадавших в виду различных государственных сложностей и моментов, потому что наружную рекламу сложно выделить в отдельную индустрию, но на нашу сферу коронакризис оказал огромное влияние.

  В нашем бизнесе каждый оператор оказался в крайне тяжелой ситуации — продажи в мае упали на 80% к году, в июне—июле на 60%, второй квартал вообще был катастрофическим. Единственное хорошо, что мы начали заранее к нему готовиться, сумели провести в нашей структуре расходов перераспределения — это банки, кредиты и платежи в местные администрации городов, потому что большая часть выручки уходит в качестве арендных платежей. Мы сумели договориться с ключевыми городами, в первую очередь спасибо Казани, что пошла навстречу и сделала перенос текущих платежей, что позволило этот год пережить и пройти без разрыва балансов. Так поступило не так много городов — сегодня наш бизнес представлен в 35 городах России, но также Пермь, Чебоксары, Нижний Новгород — каждый из этих городов сделал какие-то поблажки, пошел навстречу, понимая, что бизнес не может существовать, не имея дохода.

  В целом для нашей компании мы нашли не только возможность пережить и пройти этот кризисный период, мы еще достаточно хорошо нарастили географию нашего присутствия — мы пришли в Ростов-на-Дону, Челябинск, Тюмень, появились партнерские программы, к нам пришли еще несколько операторов, которыми мы управляем в других регионах. То есть мы не свернули программу развития, что является хорошим результатом и показателем, хотя сделать это было достаточно тяжело.

  Я считаю, что в целом отрасль наружной рекламы будет только развиваться и расти, потому что уже по ноябрю и декабрю видно, что рекламодатели практически вернулись в тот объем, который был годом ранее. Надеюсь, что в 2021 году те бюджеты, которые были придержаны рекламодателями в этом году, они будут вкладывать в наружную рекламу.
  

  Что я для себя понял по итогам этого года — что бизнес практически без каких-либо проблем может существовать на удаленке, мы можем контролировать работу наших сотрудников, не снижая эффективности работы, и в удаленных офисах, например, в Москве или Перми, и все хорошо работает, не дает никаких сбоев.

• 

  Леван Шакая руководитель обособленного подразделения АО «Российский аукционный дом» в г. Казань

  Если честно, то по объему наших продаж в этом году без труда можно оценить состояние рынка недвижимости региона. Этот год, как ни странно, порадовал равномерностью — не было провальных месяцев, не было взрывных, наверное, это и есть нормальное состояние рынка.

  Я бы даже сказал, что год прошел хорошо: если в 2019 году мы продали активов где-то на 600 млн рублей, то по итогам этого объем перевалил за 1 млрд рублей. У нас есть электронная площадка, которая всегда работает — и до кризиса, и после.

  Еще хочется отметить, что этот период стал своего рода двигателем прогресса. Когда все только начиналось и наши клиенты в силу каких-то обстоятельств не могли посмотреть объекты, которые хотели бы приобрести, мы стали заказывать 3D-визуализацию объектов. С ее помощью клиент не выходя из дома может «пройтись» по объекту, посмотреть расположение комнат, состояние, даже мелкие детали, поскольку камера, которая все это снимает, очень высокого разрешения

• Зульфия Назмиева директор компании-туроператора «Интурлайн»

  Работать надо. У кого есть заявки от клиентов, все работают, а те фирмы, которые не планировали из-за одного-двух заказов работать, те и не работают. Да, заявок стало меньше, но держимся, ждем открытия границ, ждем наплыва работы, которая у нас пока в таком масштабе. Мы перешли на дистанционный формат работы, не офисный.

  Да, с конца марта по август, эти четыре месяца мы вообще не работали, потом границы открыла Турция, другие государства. Тогда мы немного вздохнули и сейчас продаем туры по России, спасибо, хоть это есть. Заявок немного, но за неимением заграницы казанцы ездят по России — Калининград, Домбай, Сочи очень популярны в этом году, Крым. И несмотря на то, что коронавирус продолжается, люди летают по стране. Я думаю, что такая тенденция еще сохранится до марта будущего года, пока снова не откроют границы.
  

• 

  Алмаз Давлетшин заместитель генерального директора управляющей компании ASG

  Наша компания уже более четверти века работает в условиях кризиса, и одна из основных наших специализаций — это кризис-менеджмент. Напомню, наш опыт выхода из кризисных ситуаций, а нередко и использования их как новых возможностей, отражен в корпоративном издании под названием «Формула финансового здоровья», составляющем уже целую библиотеку — 10 томов. Соответственно, кризис у нас случается по несколько раз в год, и коронавирус — далеко не самый страшный вызов в истории нашей компании. Мы уже давно отработали систему технологий, каким образом преодолевать те или иные кризисные явления. При этом основной принцип у нас постоянен — из любого «минуса» делать «плюс».

  Показательным и главным вкладом компании в текущем году, на наш взгляд, является то, что мы ни на рубль не снизили налоговые отчисления в бюджеты разных уровней, тогда как в целом по стране тренд был обратный. Эти средства необходимы для решения сложнейших социальных и противоэпидемиологических задач, которые встали перед государством, республикой и муниципалитетами. Например, по Казани по сумме отчислений по земельному налогу мы приближаемся к 3% от общего собираемого налога по городу.

  Какие новые возможности мы открыли для себя в рамках преодоления кризиса, связанного с коронавирусом, какие результаты? Глобальный результат, которого мы достигли, это то, что наконец-то завершена работа над многолетним осмыслением направлений развития территорий ASG, поскольку здесь необходимо было одновременное участие фактически всех специалистов корпорации, не только экспертов в сфере ленд-девелопмента, но и юристов, экономистов, финансистов и т.д. Результат этой системной работы составил «Концепцию развития территорий ASG на плановый период до 2025 и 2040 годов».

  Практически весь год прошел в корпорации под знаком Концепции: этап разработки сменился этапом обсуждения, не только внутрикорпоративного, но с привлечением внешних экспертов, по итогам которого вносили коррективы, и сегодня можем сказать, что главный результат периода коронавируса — это то, что теперь это — реальный документ. Он рассмотрен с экспертами в области проектирования, застройщиками, муниципальными районами, входящими в состав казанской агломерации, с мэрией г. Казани, ключевыми министерствами Кабинета министров РТ (строительства, сельского хозяйства, земельных и имущественных отношений) и представлен руководству Республики Татарстан.

  Если говорить о повседневных заботах, то, конечно же, текущие проблемы у нас те же самые, что и у всех. В течение года вели адресную текущую работу с арендаторами. Они знают, что мы в каждом конкретном случае разрабатываем антикризисную программу, и она дала свои плоды, у нас практически нет серьезных съездов, по экономике сейчас практически вернулись на докризисный уровень, а в самый трудный период спад доходил до 30%. Ни одного судебного спора не возникло у нас ни с одним арендатором, мы делали стимулирующие программы, акции.

  Но за всеми этими большими делами главное — это все-таки человеческий капитал, конкретные люди. За истекший год мы не уволили ни одного сотрудника, не проводили сокращений. Да, весной мы тоже перешли на режим изоляции, но, как и сказали, за счет этого удалось сдвинуть то, что не удавалось решить долгие годы, то есть, работая в самоизоляции, мы смогли положить начало концепции. Сейчас у нас в среднем 8% людей на больничном, при первых же признаках ОРВИ сотрудник сразу уходит в самоизоляцию. Поэтому подтвержденных случаев коронавируса у нас практически нет. Мы соблюдаем все требования Роспотребнадзора и очень жесткие системы профилактики. К тому же у нас давно введен электронный документооборот, и еще до коронавируса не было потребности в интенсивных личных контактах сотрудников, общались посредством электронных средств. Теперь сокращение непосредственного общения и вовсе стало жестким требованием, а для внешних клиентов оборудован специальный зал для переговоров на первом этаже штаб-квартиры компании.