Цель оправдывает средства: как повышают производительность труда в Татарстане

Пищевая промышленность: чем грозит обед оператора?

АО «Эссен продакшн АГ» — на сегодняшний день крупнейший производитель майонеза в России. Соусное производство холдинга развернуто в Елабуге. Это предприятие в программу нацпроекта не входит, но тут вопросами увеличения производительности труда озаботились гораздо раньше — здесь эти вопросы рассматривают в комплексе, параллельно с модернизацией и постоянным расширением производственной линейки. К слову, и президент Татарстана Рустам Минниханов, как и владельцы бренда «Махеевъ», акцентировал внимание на производительности труда в республике еще задолго до старта нацпроекта — в далеком 2013 году он дал первое поручение чешскому оптимизатору производства Томашу Навратилу, увидев результаты его работы на КАМАЗе.

В 2019 и 2020 годах АО «Эссен Продакшн АГ» становилось лидером по производительности труда в пищевой промышленности России с показателями 18,81 млн рублей на сотрудника в 2019 и 18,93 млн — в 2020 году. Причем сразу в двух номинациях: «Пищевая промышленность» и «Кондитерская промышленность». Так что здесь знают толк в том, как улучшать производственные показатели и могут поделиться своими успешными наработками.

Начальник производственного участка соусного производства АО «Эссен продакшн АГ» Константин Разживин объясняет «Реальному времени», что на предприятии исходят из правила: «Все действия, которые двигают продукт к конечному покупателю, — полезны и правильны. А если какое-то действие не работает на это движение — от него надо уходить».

И эта философия в корне отличается от той, что исповедуют на многих предприятиях. Многое из того, что мы видим сейчас (включая и нацпроект, и отдельные успешные кейсы разных компаний), в основном направлено только на производственные цеха и по большому счету представляет собой внедрение бережливого производства, мода на которое была введена около 10 лет назад, а потом аккуратно пересажена на благодатную почву нацпроекта «Повышение производительности труда».

Между тем, в интегральных формулах расчета производительности труда на предприятии закладываются и все остальные процессы, помимо производства. Мало кто задумывается, что в этот расчет нужно обязательно включать и сопутствующие службы, включая маркетинг, HR, ту же бухгалтерию, снабженцев — словом, весь персонал предприятия. Ведь только все они в комплексе обеспечивают те самые «действия, которые двигают продукт к конечному покупателю».

Но если вернуться, собственно, к производству майонезов и соусов бренда «МахеевЪ», то и в цехах происходит все та же поступенчатая работа по усилению бережливости производства и по стиранию «белых пятен» в рабочих процессах. Так, Константин Разживин рассказывает, что в зависимости от технологической линии, применяются различные подходы.

Все технологическое оборудование строго подбирается друг к другу так, чтобы избежать «бутылочных горлышек», замедляющих производство и не позволяющих использовать машины на полную загрузку. На соусном производстве «Эссен Продакшн АГ» стремятся к 100%-ной эффективности работы оборудования (за неизбежным вычетом времени его мойки, запуска и техобслуживания). То есть производительность машин, изготавливающих соусы, не должна быть выше или ниже производительности оборудования для их фасовки. Иначе оборудование будет неизбежно простаивать и его мощности будут использованы не на полную.

А еще в последние годы здесь занимаются автоматизацией процессов, чтобы высвободить человеческий ресурс и иметь возможность увеличивать производство, не наращивая штата. Константин Разживин рассказывает:

— К примеру, в соусном цехе есть варочный участок, где приготавливается майонез. До определенного момента за одной установкой следил один человек. Он взвешивал ингредиенты, засыпал их в чан, нажимал на кнопки для их смешивания и следил за тем, как идет процесс. Теперь все значительно упростили для оператора варочной установки: ингредиенты подаются по трубопроводу из хранилища, за их дозировкой «следит» электронный расходомер, и все, что остается оператору — контролировать процесс. А значит, его можно «нагрузить» и вторым чаном — и теперь в этом цехе один оператор работает на двух установках, стало быть, и его личная производительность труда значительно увеличивается.

Конечно, этот процесс автоматизации происходил поступательно: на это потребовалось 4 года, и за это время производственные мощности выросли с 300 тонн соусов в смену до 450, а количество людей, работающих в цехе, как было 20 человек, так и осталось.

И еще один яркий пример автоматизации: всего лишь 2—3 месяца назад сложные новые соусы (с кусочками грибов, с базиликом) готовились на двух линиях. Сначала готовилось так называемое тело продукта, а потом на второй линии в него вводили кусочки наполнителя. Теперь удалось совместить эти процессы в одном чане, и производство заметно ускорилось.

Совсем другие методы роста производительности труда пришлось применять на производстве джемов. Когда 10 лет назад сюда заказывали итальянские производственные линии, решение проблем, подобных описанным выше, уже было заложено в технологическом оборудовании.

Поэтому здесь приходится действовать методами бережливого производства — искать поступенчато, на каком шаге производственного процесса можно сэкономить время или усилия, в чем кроются ошибки и как их решить. Например, фасовочное оборудование имеет предельную мощность 18 тонн в смену. А на производстве получалось добиться только 13 тонн. Константин Разживин рассказывает:

— Мы начали разбираться, куда у нас пропадают эти 5 тонн. Простаивает оборудование. А почему оно простаивает? Потому что оператор уходит на обед. А почему у него нет сменщика? Потому что на этом участке не хватает персонала. А почему не хватает персонала именно на этом участке? И так мы доходим до критичных мелочей, которые не заметны на первый взгляд, но тормозят большой процесс. Используя эти методы, мы смогли нарастить производство на сладких линиях с 13 до 16 тонн в сутки, и эта работа продолжается.

Огромные возможности, по словам Разживина, кроются в оптимизации логистических схем. И сейчас на предприятии серьезно пересматривают складскую программу, увеличивают количество отгрузочных терминалов. Словом, «Эссен Продакшн АГ», оставаясь крупнейшим производителем соусов в России, неустанно стремится к тому, чтобы удерживать свою марку и свой статус, потому что все понимают: почивать на лаврах означает безнадежно отстать.

Машиностроение: Лин, кайдзен и ФЦК

Эдуард Альмеев, начальник управления по развитию производственной системы ПАО «Казанский вертолетный завод», рассказал «Реальному времени», что производительность труда здесь рассчитывают по нескольким разным параметрам, чтобы оценивать ее на разных уровнях предприятия:

— На Казанском вертолетном заводе показатели производительности труда в разных аспектах давно используются для оценки эффективности деятельности. С 2019 года для оценки эффективности всего предприятия мы пользуемся формулой расчета Минэкономразвития: добавленная стоимость делится на количество сотрудников, и таким образом мы оцениваем наше текущее положение, тренды, планируем корректирующие действия и направление улучшений. Для оценки эффективности потока или процесса в рамках улучшений пользуемся показателем выработки потока на количество сотрудников. И третий аспект — оценка эффективности использования рабочего времени каждого работника. Мы смотрим, как он использует свое рабочее время, как выполняет служебные обязанности, какие потери при этом возникают и что можно оптимизировать. Также в рамках анализа мы оцениваем эффективность потока/процесса — коэффициент полезного времени.

Эдуард Альмеев рассказывает о том, что на КВЗ, чтобы повысить эффективность работы предприятия и производительность труда, идет работа в двух стратегических направлениях. Первое — развитие технологий управления процессам. Второе — развитие «производственных» технологий. Системная работа по внедрению «управленческих» технологий началась еще в 2010—2011 гг. Тогда на КВЗ начали тестирование инструментов «бережливого производства» с проведения пилотного проекта по внедрению инструментов Лин на участке изготовления хвостовых отсеков лопастей несущего винта. В последующем эти начинания расширились до полноценного проекта по развитию производственной системы всего лопастного производства в соответствии с принципами «бережливого производства». Проект длился около года, в итоге был получен значительный экономический эффект — он составил порядка 45 миллионов рублей. С тех пор география и глубина применения различных инструментов, методик и концепций только расширяется.

На КВЗ ведется масштабная модернизация производства, в техперевооружение предприятия уже вложено свыше 11 млрд рублей. При этом, например, производство с использованием новых технологий и на новых площадях организуют с использованием инструментов анализа и построения оптимальных потоков. Только такое совместное «внедрение» новых технологий управления и производства дает оптимальный синергетический эффект, — уверены на заводе.

— Что касается методов стимулирования персонала, то мы используем как материальные, так и нематериальные. Причем последние, как показывает практика, более эффективны. Это и чествование сотрудников, активно участвующих в преобразованиях, и вручение руководством благодарственных писем с занесением в трудовую книжку, и публикации на страницах заводской газеты. Конечно, материальная стимуляция тоже важна. Например, она предусмотрена за подачу кайдзен-предложений — идей по улучшению деятельности предприятия в любом направлении, — рассказывает Альмеев.

В 2019 году Казанский вертолетный завод холдинга «Вертолеты России» вошел в число предприятий Татарстана, на которых стартовал нацпроект «Производительность труда и поддержка занятости». На КВЗ совместно с ФЦК производительность труда повышали на проекте «Изготовление композитных лопастей для вертолетов типа Ми-38/Ми-171А2».

Результаты получены ощутимые: с конца 2019 года время изготовления лопастей для вертолета Ми-38 сократилось на треть — с 90 дней до 60. Увеличилось количество выпускаемой продукции: с 10 лопастей в месяц до 18, и этот показатель планируется повысить еще на 10 единиц. Производительность труда на пилотном участке повысилась на 33%. Была оптимизирована работа на следующих участках: намотка лонжерона, изготовление нервюр, изготовление хвостовых отсеков, изготовление стеклоленты, механическая обработка лопасти. Сегодня на заводе уже начали транслировать полученный опыт на другие участки производства.

В рамках нацпроекта двое работников предприятия прошли обучение по нескольким компетенциям бережливого производства и стали сертифицированными внутренними тренерами. Они будут помогать запускать следующие проекты и обучать заводчан, какие инструменты надо применять для дальнейшей оптимизации рабочих процессов.

Девелопмент: как сэкономить 200 тысяч за полгода на обороте документов

Застройщики Татарстана признаются: производительность труда как таковую они пока не измеряют, но многие из них уже задумываются над тем, как оптимизировать процессы. Например, Антонина Дарчинова, коммерческий директор компании «Камастройинвест», объясняет «Реальному времени», что сам по себе технологический процесс строительства улучшать в компании пока не берутся. Дело в том, что в технологии сложно что-то оптимизировать и ускорить. Ведь процессы здесь практически не меняются: бетон всё так же должен затвердеть, кладка кирпича все так же должна производиться по строгой схеме, на стройке работает все то же оборудование, что и несколько лет назад. По ее словам, возможностей увеличения производительности труда в этих процессах практически нет — все и так выстроено на принципах максимальной эффективности.

Но зато есть поле для улучшений в обеспечивающих процессах. Так, в компании «Камастройинвест» вплотную занялись оптимизацией работы инженеров-проектировщиков.

— Мы обращаем внимание на скорость обмена документации. Долгое время люди работали на чертежах (вплоть до того, что чертили их от руки или распечатывали из AutoCad). Сейчас самая передовая программа в сфере проектирования это Revit, в которой можно делать 3D-проект сооружения. А еще программа позволяет удаленный доступ к одной модели сразу нескольких специалистов — и они сразу видят, если кто-то внес какие-либо изменения в своем разделе. И несмотря на то, что такая возможность проектирования на строительном рынке существует давно, ее внедрение идет очень тяжело. Потому что в технологическом процессе задействовано множество людей — заказчик, девелопер, генподрядчик, субподрядчик. И не все они обладают необходимыми компетенциями и инженерным составом достаточной квалификации, чтобы читать и готовить такие модели. Само ПО тоже дорогое, требует обучения, поэтому у нас идет некоторое торможение. Не могу сказать, что мы все делаем в 3D. Но мы стремимся к этому, и наш высший технический состав — главные инженеры, проектировщики — именно так теперь обмениваются документацией, — рассказывает Антонина Дарчинова.

В дополнение к прочему, такая модель работы позволяет существенно оптимизировать инженера ПТО, который высчитывает объемы строительных материалов, необходимых на площадке. Эти расчеты закладываются в саму модель. С одной стороны, здесь увеличивается объем работы проектировщика, поскольку он должен сделать модель более детальной. С другой — впоследствии сокращается время на расчет и закупку материалов. Ведь, как рассказывает нам коммерческий директор «Камастройинвеста», простои на стройке в основном случаются из-за того, что приходится долго ждать подвоза материалов. Использование передовых методов проектирования позволяет эти задержки минимизировать — с ними стройка работает как часы.

Антонина Дарчинова рассказывает еще и о том, что в компании внедряются роботы, которые выполняют некоторые рутинные процессы по бэк-офису:

— Такие программы работают в бухгалтерии, на приеме документов. Есть роботы, которые повторяют заложенные функции: сканируют документы, считывают с них данные и заносят в нужные программы. И это позволяет освободить сотрудников для более интересной работы — например, чтобы они изучали новое в законодательстве. В результате, при том, что мы постоянно берем новые проекты, нам не требуется расширение штата. В бэк-офисе внедряются различные приложения, электронный документооборот — в том числе чтобы и люди на стройке обменивались какими-либо предложениями или замечаниями, различными документами. Чтобы это все шло не через бумагу. Это более быстрая коммуникация, более прозрачная.

За счет роботизации процессов за I полугодие 2020 года предприятие сэкономило 684 человекочаса и 205 тысяч рублей.

— Не так уж это и много для крупного девелопера, — замечает Дарчинова, но уверенно продолжает: — Главное — это развиваться и двигаться в этом направлении.

КДСК: не фэн-шуй, а оптимизация логистики

ООО “Казанский ДСК” — одно из крупнейших предприятий в РТ, выпускающих готовые домокомплекты для строительства многоэтажных крупнопанельных домов, которое в июне 2019 года вошло в программу нацпроекта.

Так при участии ФЦК (федерального центра компетенций) в качестве пилотного проекта здесь была реализована программа “Повышения производительности труда при производстве железобетонных плит на циркуляционной линии Sommer».

Первым шагом в реализации программы стало формирование на комбинате рабочей группы проекта, которая под чутким присмотром специалистов ФЦК оптимизировала процессы на пилотном потоке.

Параллельно с запущенными процессами оптимизации для руководителей предприятия прошло обучение инструментам декомпозиции целей: разложили работу всего предприятия на конкретные составляющие и рассмотрели каждую цель по отдельности. Также на комбинате была проведена сертификация внутренних тренеров, которые в дальнейшем самостоятельно проводили обучение специалистов и руководителей отдельных рабочих групп.

Переход к самому процессу повышения производительности труда начали с того, что разработали карты текущего состояния пилотного участка производства: выявили проблемы и обозначили их. Следом утвердили план по их устранению и составили целевые карты.

При этом, чтобы достичь взрывного роста производительности на некоторых участках нужно было всего лишь передвинуть станки и перепланировать расположение комплектующих. Оно и понятно: если все, что нужно для работы, находится в двух шагах, то времени на то, чтобы это принести, затрачивается гораздо меньше.

В числе основных выявленных проблем, например, было то, что между производственными узлами было слишком большое расстояние, и как следствие, на перемещение материалов уходило очень много времени. В результате реорганизации мест и радикальной перестановки в цехах путь транспортировки сократили на целых 237 метра.

Кроме того, за счет выделения специальных комплектовщиков на предприятии высвободились рабочие руки сварщиков: теперь детали подносит один, а сваркой занимается другой.

На участке, где сваривались каркасы ЖБИ, провели «генеральную уборку»: «расхламили» заставленные запасами почти 300 квадратных метров места, четко определив, где и что должно стоять. Таким образом, просто за счет перестановок на производстве улучшилась логистика и рост производства увеличился на 2—2,5 раза, в зависимости от участка.

В целом на предприятии удалось устранить простои в ожидании крана и погрузчика, а это высвободило более 2 часов только за одну рабочую смену. Устранили перепроизводство закладных деталей и лишнюю обработку полуфабрикатов (которая занимала 4 часа в смену).

Удалось оптимизировать перекладку готовой продукции так, чтобы не приходилось совершать лишние движения на этом участке работы.

Также на предприятии пересмотрели систему оплату труда сотрудников участка, снизили физическую нагрузку на рабочий персонал (за счет того, что больше не нужно стало перетаскивать тяжелые материалы на многие десятки метров). Навели порядок на рабочих местах, благодаря чему удалось не только улучшить эргономику рабочих мест сварщиков, но и усилить безопасность условия труда.

Вся проделанная работа снизила время изготовления закладных деталей, железобетонные плиты стали делать втрое быстрее (не за 9 , а за 3 дня), незавершенное производство в потоке изготовления железобетонных изделий снизилось в 10 раз (с 543 штук до 52). Один человек стал вырабатывать не 131 закладную деталь в сутки, а 183. И как следствие, в сутки на комбинате стали изготавливать 107 железобетонных плит вместо 65.

И всё это, напомним, — без вложений в новое оборудование, без найма нового персонала, а просто в основном за счет банальных перестановок. Фэн-шуй, скажете вы? Нет, просто оптимизация логистики. Работа по повышению производительности труда на КДСК продолжается — теперь уже силами собственных специалистов.

Нацпроект: команда «спасателей» для предприятий республики

Итак, вопросами повышения производительности труда занялись в России на правительственном уровне: с 2018 года в стране действует национальный проект «Производительность труда и поддержка занятости». За реализацию отвечает Федеральный центр компетенций, а на местах этим занимаются Региональные центры компетенций (РЦК). В Татарстане проект курирует Министерство промышленности и торговли. Благодаря личному участию и серьезной вовлеченности министра Альберта Каримова был сформирован и республиканский РЦК: оперативно найдено помещение, проведено обучение экспертов, открыта специализированная обучающая лаборатория для специалистов с предприятий («Фабрика процессов»), идет работа по привлечению предприятий. Команды экспертов из регионального центра компетенций заходят на предприятия и работают там как своеобразные команды спасателей: изучают технологические линии, ищут в них проблемные точки и рассказывают, как их устранять.

Руководитель татарстанского РЦК Шамиль Байрамов рассказывает «Реальному времени» о том, как работает программа и за счет чего находятся точки для роста производительности труда на предприятиях республики:

— Заходя на предприятие, мы выбираем объект для работы — отдельный поток по производству определенного вида продукции. Возьмем пример с хлебозаводом. Выбираем на нем линию по производству чак-чака. Сначала проводим диагностику производственного процесса: собираем полную информацию о том, что происходит от старта до финиша. В случае чак-чака, к примеру, мы смотрим, как получается тесто, как оно обрезается, жарится, как опускается в медовый раствор, как формируется в конечную форму и упаковывается. Мы раскладываем процесс по точкам, хронометрируем, и в каждом маленьком подпроцессе стараемся найти то, что ограничивает производительность. Например, человек вручную перетаскивает из одного помещения в другое большой чан. Мы задаемся вопросом: а для чего он это делает? Можно ли сделать так, чтобы не перетаскивать? Выясняется, что переместить можно оборудование. И так — в каждой точке. Если человек теряет время на своем рабочем месте (например, на то, чтобы найти нужный инструмент или ингредиент), мы приводим рабочее место в порядок, по стандартам. И на ненужные действия человек тратит меньше времени. В итоге по этой пилотной линии мы добиваемся сокращения времени производственного процесса, которое в итоге выливается в повышение эффективности. Если раньше тот же чак-чак делали 3 часа, то теперь, когда мы исключили из процесса временные потери на транспортировку и неэргономичные перемещения, навели порядок на рабочих местах, на этот же процесс затрачивается 2 с половиной часа.

Есть и более сложные процессы, говорит Шамиль Байрамов: ремонт автотранспорта, выпуск машиностроительной продукции, выпуск кораблей (в татарстанскую программу по нацпроекту включился Зеленодольский судостроительный завод им. Горького). И везде специалисты РЦК работают примерно одинаково: ищут слабые места в существующих процессах и помогают их усилить.

— Главное, — говорит руководитель татарстанского РЦК — в том, что мы не трогаем саму технологию. Лишь проводим оптимизацию обеспечивающих процессов. Конечно, могут быть отдельные технологические улучшения, и в ходе проекта выясняется, нужно этим заниматься или нет. Но наша основная задача на первом этапе — работать с обеспечивающими процессами.

Иными словами, то, что сейчас происходит на предприятиях республики с помощью специалистов РЦК, являет собой схему выстраивания бережливого производства. А это, в свою очередь, должно вести к росту измеримых показателей, в частности производительности труда. Байрамов рассказывает: в программу должно быть включено 351 предприятие в республике, а сейчас проект реализован или реализуется на 100 из них. Активно идет работа с предприятиями разных отраслей: из пищевой промышленности (например, АПК «Камский», ЗМК и предприятия холдинга «Ак Барс» — тот же Казанский хлебозавод №3 из примера с чак-чаком), машиностроительные заводы (включая КВЗ, Елабужский аккумуляторный завод, Камский завод «Трансмаш» и другие ), производители техники (Pozis, Haier), предприятия, производящие стройматериалы (например, КДСК), на входе сейчас рассматриваются девелоперы и т. д.

В нацпроекте используется методология расчета производительности труда, разработанная Минэкономразвития, — она рассчитывает этот параметр, исходя из налоговой отчетности предприятия. Понятно, что начальные условия, состояние фондов, сама суть производства на каждом предприятии свои. А значит, и производительность труда будет разная в абсолютных показателях. Но для программы важно смотреть динамику на производстве: каждое предприятие сравнивается не со своими «коллегами» по рынку, а с собой самим, скажем, год назад.

Байрамов констатирует, что одна из самых актуальных тем в реализации нацпроекта — вопрос вовлечения предприятия в эту работу:

— Есть определенные критерии для участников (например, выручка от 800 млн в год), есть ОКВЭДы, с которыми мы работаем. Например, с нефтедобычей и нефтепереработкой мы не работаем в рамках нацпроекта. Но самое главное — желание руководителя, добрая воля. Не любого руководителя можно убедить, у многих есть определенное предубеждение: «Скорее всего, это нам эффекта не даст». Хотя ни один директор предприятия по итогам работы с нами еще не сказал, что мы не дали эффекта. Кто-то видит прямой экономический эффект, кто-то — изменение сознания и вовлечение персонала (и это очень нужно и важно), кто-то — изменение корпоративной культуры на рабочих местах. Удовлетворенность нашей работой как регионального центра в республике — более 92%. Это подтверждено независимым аудитом.

Недоверие руководителей к сторонним аудиторам объясняется просто: идеи запускаются в уже отстроенные процессы, в чужой монастырь приходят неведомые доселе оптимизаторы. И это действительно серьезная проблема: нежелание менять годами складывавшуюся систему, пускать в нее что-то новое — фактор, который тянет предприятия назад. Причем главное, что может дать программа, — не только бесплатная «отстройка» одного процесса на предприятии, но и обучение собственной команды, которая пойдет дальше и оптимизирует остальные производственные линии.

— Мы в рамках этой деятельности занимаемся, по сути, обучением, — говорит руководитель РЦК. — Формируем на предприятии проектную команду, обучаем ее, вместе с ней идем на конкретный пилотный производственный поток и руками этой команды под нашим консультированием ищем резервы и их используем. И после нашего ухода эта проектная команда, при должной поддержке со стороны руководства предприятия, идет дальше, повышая эффективность других производственных участков, тиражируя результат. И это заложено в методологии. А мы, со своей стороны, осуществляем методическую и консультационную поддержку. Для предприятия наша работа абсолютно бесплатна.

Дополнительным бонусом служит то, что предприятия-участники программы имеют возможности получить определенную финансовую поддержку — прямые субсидии на обучение персонала, возможность получения льготного 1%-ного займа, возможность участия в программах повышения квалификации персонала, поддержку Российского экспортного центра, вывод на новые рынки. И многие предприятия, по словам Байрамова, это осознают и с удовольствием используют эти возможности.