Борис Паньков, Omnicomm: «Я купил ноутбук и написал бизнес-план круче, чем торговля наркотиками…»

«Если возьмем «среднюю температуру по больнице», то 25% наших транспортных средств так или иначе цифровизированы»

— Оцените, пожалуйста, уровень цифровизации в России и то, как мы выглядим по сравнению с другими странами.

— Уровень цифровизации зависит от индустрии, но в целом Россия находится в верхней части таблицы цифровизированных государств. Мы примерно как Европа или Канада. Если возьмем «среднюю температуру по больнице», то 25% наших транспортных средств так или иначе цифровизированы.

— Если оценить Россию по направлениям, то какое больше цифровизовано?

— У нас более цифровизирован дальнобойный транспорт. Как и по всему миру, дальнобойные перевозки более оснащены, потому что рынок достаточно жесткий и надо много ездить. Когда водитель уезжает из парка, он пропадет из вида на несколько дней, и им надо управлять. Исторически так сложилось, что на эту отрасль больше давали цифровизаторы и поэтому она оснащена больше чем другие.

— Вы работаете по разным направлениям. Какое для вас наиболее прибыльно и интересно?

— У нас есть концепция «территория и продукты». С точки зрения стратегии развития и заработка денег нам интересно, чтобы продукт был распространен на большую территорию. Под территорией мы понимаем две вещи: индустрию, в которой это может быть применено, и географию. Поэтому мы активно идем в мир, стараемся распространять продукты на как можно более широкую географию.

— Ваши заказчики — это государство или частные компании?

— Как ни странно, мы практически не работаем с государством. Не потому что не хотим. Мы работаем на эффективность, и эффективность частного бизнеса, как правило, выше: коммерческие компании вынуждены конкурировать, поэтому борьба за эффективность и технологии значительно активнее. Очень часто в государстве устроено по-другому: если сэкономили, на следующий год вам урежут бюджет. Поэтому фактически возникает демотивация что-либо улучшать. Поэтому работаем с частным сектором, хотя среди наших клиентов есть и НАТО, им это важно.

— В каком секторе самая быстрая окупаемость?

— Где больше потребление топлива, там быстрее окупается. У нас был интересный кейс в Бразилии. Там стоимость оснащения тепловоза стоила около тысячи долларов, а месячная экономия топлива была около семи тысяч долларов, то есть срок окупаемости составил четыре дня. На автомобильном транспорте такой окупаемости не достичь, потому что объем потребления топлива другой. С точки зрения клиента, чем больше потребление топлива, тем это выгоднее. Что касается нас, то нам интересен более массовый рынок — и это автомобили, а не железная дорога.

— А в России в каком направлении самая быстрая окупаемость?

— Окупается везде, в худшем случае, за полгода. На судах и железных дорогах или топливозаправщиках возврат инвестиций мгновенный. На топливозаправщиках срок окупаемости может быть один день, потому что человек уже не может украсть несколько тонн солярки, так как мы ставим «мобильные топливозаправщики». Часто в компаниях создается цепочка воровства «водитель — топливовоз — база». И часто бывает, что топливовоз крадет тонну топлива в день, а это как раз стоимость оснащения. То есть срок окупаемости составляет один день.

У нас более цифровизирован дальнобойный транспорт. Как и по всему миру, дальнобойные перевозки более оснащены, потому что рынок достаточно жесткий и надо много ездить

— Если говорить про экономический эффект, то там ведь не только экономия топлива.

— Наша ключевая индустрия — это перевозчики. Они хотят быть более эффективными и для этого нужны решения. Нужно следить, как водитель ездит, с помощью чего возникает возможность командной работы. Диспетчер видит водителя, он им управляет, коммуницирует с контрагентами, чтобы его быстрее приняли, и так далее. Такая же история с логистами — он видит, как машина едет и сколько времени осталось, чтобы взять следующий заказ, чтобы и заказчику было удобно, и машина не простаивала. В эту команду можно включить механика, который понимает, как работает машина, когда ее надо обслужить, чтобы она внезапно не встала. Возникает командная работа, которая улучшает деятельность компании. Это ключевой момент, на чем люди могут зарабатывать.

«КАМАЗ-мастер», Delko и другие проекты с Татарстаном

— С кем работаете в Татарстане?

— Мы работаем через партнерскую сеть, которая сотрудничает напрямую с конечными клиентами. Таким образом работаем с «КАМАЗ-мастер», у нас непосредственное сотрудничество, потому что им нужны специальные решения. Также работаем с предприятием «Казаньоргсинтез», холдингом «Ак Барс», логистическим центом КАМАЗ — это большая компания, которая снабжает всех компонентами. Работаем с компанией Delko.

— Какие проекты вы реализовывали для «КАМАЗ-мастер»?

— У них специфический способ эксплуатации машины и специфические условия, есть ограничения. Мы с ними в первую очередь идем по топливной составляющей — им важно понимать, они доедут на этом топливе или нет. Мы начинаем считать, сколько они топлива потребляют, на сколько километров его хватит. Этого мы не делали для других.

Система работает в двух режимах. В режиме «тренировки» удаленная команда может смотреть, как машина работает, снимать параметры, видеть, как происходит гонка. В момент гонки все это отключается, чтобы не нарушать правила. В то же время экипаж поучает необходимую информацию, которая им помогает.

— Получается, что вы разработки старались подогнать под требования гонок?

— Началось с того, что «КАМАЗ-мастер» искал на рынке датчики и выбрал нас. После этого мы начали с ними сотрудничать и дорабатывать систему информирования: стали делать индикаторы, которые высчитывают остаток топлива, километраж и показывают экипажу, сколько осталось проехать на топливе. А сами датчики — гражданские, их мы ставим на все транспортные средства. На «КАМАЗ-мастер» интересно испытывать, насколько наши датчики хороши, поэтому новое поколение мы всегда испытываем с «КАМАЗ-мастер». Проверяем, выдержат ли они, как в экстремальных условиях смогут жить. Потому что одна гонка на КАМАЗе — все равно что 5 лет работы грузовика.

— Вы оснащали «Шереметьево», аэропорт Магадана. Есть ли перспективы сотрудничества с казанским аэропортом?

— Да, наше решение используют аэродромные службы аэропортов «Шереметьево» в Москве и «Сокол» в Магадане. Все эти проекты реализовали наши локальные интеграторы. По другим проектам, связанным с оснащением аэропортов, мы сотрудничаем с международным IT-интегратором Orange Business Services, который внедряет разработки для авиационного бизнеса. Пока не достигнуто принципиальное решение по сотрудничеству с аэропортом Казани, но Omnicomm всегда открыт к диалогу.

Наша ключевая индустрия — это перевозчики. Они хотят быть более эффективными, и для этого нужны решения. Нужно следить, как водитель ездит, с помощью чего возникает возможность командной работы

«Перспективность страны зависит от того, насколько вы умеете в ней работать»

— Как ваш бизнес развит в России и какая доля рынка принадлежит вам?

— С точки зрения доли рынка можно смотреть на разные показатели. По датчикам наша доля рынка порядка 40%, по установке нового оборудования — 25%, с точки зрения оборота денег мы первые, наша доля растет. Наш и многие другие рынки укрупняются и это позволяет нам расти быстрее.

— Какая часть бизнеса приходится на Россию, а какая на заграницу?

— У нас около 20% — это заграница и 80% — Россия. При этом заграничная часть достаточно быстро растет. Мы только в прошлом году приросли на 200%.

— Если посмотреть по прибыли: зарубежный бизнес случайно не перекрывает российский?

— Вопрос интересный, тут как считать. У нас есть «голова» компании, которая разрабатывает, создает новые приборы, услуги и так далее. Это инвестиционная часть, и она одна на весь мир. Если считать ее в российском сегменте, тогда западный рынок для нас более прибыльный, чем российский, потому что за рубеж идут фактически готовые продукты, технологии.

— Назовите, пожалуйста, три главные страны, с которыми вы работаете.

— Индия, Бразилия, Мексика. В Индии у нас пять офисов, эта страна очень интересная и очень жадная до технологий. Такая же история в Бразилии, она численно больше России. В Бразилии нет сети развитых железных дорог, как в Европе, все пользуются автомобильным транспортом. В Бразилии огромное количество рудников, горная добыча очень развита, поэтому там благодатная почва, чтобы развивать решения.

Мексика находится через границу от Соединенных Штатов Америки, и огромные потоки товара из Южной Америки в США и обратно перевозятся мексиканскими перевозчиками, поэтому там тоже интересно работать.

— Правильно понимаю, что вам не очень интересна Европа, потому что там это направление давно развивается давно и рынок занят?

— Нет, у нас большие поставки в Европу, огромное количество партнеров, и Европа для нас очень интересна, как и Африка. Она тоже фрагментирована и быстро растет, но каждая из стран Африки и Европы меньше, чем Индия и Бразилия, поэтому в качестве наиболее крупных рынков я назвал их.

— Какие страны наиболее перспективные?

— Перспективность страны зависит от того, насколько вы умеете в ней работать. Это первое. Второе — размер страны имеет значение. Например, в перспективе нам интересно войти в США, и мы к этому готовимся. Там есть определенные регуляторные вещи, которые необходимо соблюсти.

— Почему вы не вошли в Китай?

— Это достаточно сложный рынок — у них очень интересная ментальность, и это надо учитывать. Китайский бизнес часто копирует технологии, поэтому заходить на этот рынок с простыми решениями неинтересно. У нас уже был случай, когда у нас пытались украсть технологию в Аргентине: мы открыли производство, но как только поняли, что технологии просто копируют, мы закрыли представительство в это стране. В Китае могут быть такие же риски. Я уверен, мы выйдем на китайский рынок, но с более сложными решениями, которые невозможно скопировать.

— Вы уже сказали, что каждый рынок специфичный. Не могли бы привести примеры специфики ведения бизнеса в России и за рубежом?

— Россияне борются с водителем — он ворует топливо, ездит «налево», пытается взять левые грузы. Южная Америка борется с бандитизмом, и там двигателем прогресса являются страховые компании, потому что там машину могут остановить, водителя застрелить, груз отобрать. В итоге ни машины, ни груза, и там уже не до эффективности. Северная Америка борется за эффективность перевозок — у них ценится каждая секунда, логистика, бесшовный стык между рельсами. Это то, на чем они фокусируются. Европа фокусируется на эко. То есть в каждой стране есть драйверы для роста.

— Где у вас налажено производство и используете ли вы отечественные компоненты?

— Производство в Подмосковье — там большая площадка, где происходит сборка, тестирование, отгрузка. Если говорить про чипы, компоненты мы покупаем на глобальном рынке, потому что правильно покупать лучшее, что есть в мире, и собирать в свой продукт лучшее.

Компоненты мы покупаем на глобальном рынке, потому что правильно покупать лучшее, что есть в мире, и собирать в свой продукт лучшее

«Для нас важна не сама прибыль, а важны точки роста…»

— Назовите, пожалуйста, оборот и прибыль компании за 2019 год.

— Оборот в России в прошлом году составил чуть меньше 1 миллиарда рублей. Если говорить про западный рынок, это еще 20% — это оборот наших западных партнеров, нашей площадки, которая работает на мир. Что касается чистой прибыли, то как ее считать? Могу сказать, что мы реинвестируем прибыль в развитие. Для нас важна не сама прибыль, а важны точки роста, и 15% от нашего оборота мы инвестируем в исследования, разработки.

— То есть оборот компании в прошлом году составил 1 миллиард 200 миллионов рублей?

— Да.

— Насколько ежегодно растет бизнес?

— Рынок волатилен от года к году. Большую часть нашей истории мы удваивали оборот каждый год. В 2009 году был кризис и мы останавливались в росте, в 2010 году мы учетверились — это был большой прогресс. Наш рынок с точки зрения телематических решений количественно стоит, но наша доля прирастает на 10%.

— Сколько средств понадобилось для старта?

— У меня была тысяча долларов и кризис середины жизни. И я подумал, что надо что-то менять: я купил ноутбук и написал бизнес-план, который был круче, чем торговля наркотиками, и пошел по инвесторам. И в меня поверили, в меня вложились. Все вложения в бизнес составили 15 тысяч долларов, и мы на этих деньгах взлетели. Конечно, ни один бизнес-план не совпадает с жизнью, это только ваше понимание того, как вы будете строить бизнес. Это необходимо для инвесторов, чтобы они могли оценить вас на адекватность. После этого компания развивается, и в результате у вас так или иначе возникает рост. Когда создавал бизнес-план, не ожидал, что дорастем до такого. Думал, будет максимум 10 человек в компании. Сейчас у нас работает больше 200 человек.

— Что вы написали в бизнес-плане?

— Это был бизнес-план создания бизнеса, который базировался на экономии топлива и контроле работы транспорта.

— На тот момент уже было устройство?

— Когда начинал, такого устройства не знал. А когда вышел на рынок, узнал, что со мной конкурирует «Сименс». Но у него была немножко другая технология, технология турбинки — в топливопровод вставлялась турбинка, как счетчик воды в доме, и он считал расход топлива. А мы предложили другой способ, где мы не вмешивались в работу топливной аппаратуры, у нас был просто датчик. Даже если бы он сломался, это бы не повлияло на работу машины. И мы от этой технологии выиграли.

— За сколько окупились инвестиции?

— Примерно за два года. Потом я выкупил долю, стал единоличным владельцем компании и начал развиваться очень быстро.

— Два года — довольно длительный срок.

— Да, был ряд моментов. Пока бизнес взлетает, есть так называемая долина смерти, когда в вас инвестируют и вы надеетесь, что денег хватит. Когда в меня вложили 15 тысяч долларов, произошел кризис 1998 года, долги стали в шесть раз больше. Пришла жена и сказала: «Я беременна, что делать будем?» Это был момент истины, когда я понимал, что должен победить. Это придает решимости, очень много зависит от вас, насколько вы сфокусированы на том, что делаете.

Когда создавал бизнес-план, не ожидал, что дорастем до такого. Думал, будет максимум 10 человек в компании. Сейчас у нас работает больше 200 человек

— Через какое время у вас появились достойные конкуренты?

— Через год и для меня это была катастрофа. На выставке я увидел белорусскую компанию, которая продавала то же самое, что у меня, причем в два раза дешевле. У меня объем был небольшой, за тот год мы продали 250 комплектов. То есть выросли в 2,5 раза, но это было далеко от красивых показателей. Я позвонил белорусскому партнеру и сказал, что не знаю, что делать, у меня рынок отбирают. А он сказал: «Это же классно! Ты будешь думать сейчас быстрее, работать активнее, и это будет подталкивать вперед и так ты победишь». Так это и произошло, белорусы через год разорились.

— Правильно понимаю, что вы практически сразу вышли на международный рынок?

— Если считать Белоруссию международным рынком, то да, мы вышли на него на второй год. На дальнее зарубежье мы вышли через 5 лет, это была Турция. Мы открыли офис, при этом инвестировали 100% денег, наделали кучу ошибок, но в то же время начали работать на международном рынке. Потом появилась компания в Эстонии, мы сделали международный хаб, тоже долго искали точку, где приземлиться в зарубежье. К сожалению, из России за рубеж работать очень сложно.

— Дайте, пожалуйста, совет бизнесменам, которые развивают бизнес и хотят выйти на международный уровень.

— У вас должен быть очень интересный продукт, тогда есть шанс выйти за рубеж. Потому что через какую страну работать, выстраивать физическую логистику — это уже детали. Мир в 60 раз больше России, и если так сравнивать, то вы должны в 60 раз больше усилий приложить, чтобы быть успешным в мире.