Чжан Жуйминь, Haier: «Проект в России должен был принести убыток. Но...»

Разбить, чтобы возродить

Уважаемые дамы и господа, доброе утро! Для меня огромная честь приехать в Казанский университет, тем более что у университета давняя история, более 210 лет. Из стен университета вышла целая плеяда выдающихся людей, с ним связаны имена Ленина и Льва Толстого.

Разрешите мне коротко рассказать об истории нашей корпорации. Она была создана в 1984 году. В то время в составе предприятия было только несколько сотен человек и его финансовое состояние было очень плохим. Я начал руководить этой маленькой компанией в возрасте 35 лет. Компания даже не могла выдавать зарплату, все стекла завода были разбиты. В таких условиях мы начали развиваться. С того времени управляю корпорацией Haier более 40 лет. Накопленный опыт убедил меня, что развитие любой компании зависит не от оборудования или финансовых средств, а от развития кадров. Так что эволюция предприятия зависит от развития способностей человека. Нужно повышать внимание к человеческому капиталу.

Широко освещался в СМИ такой случай, произошедший много лет назад. Я проверил холодильники, которые шли на реализацию, несколько десятков оказались некачественными. В то время китайские компании не уделяли должного внимания качеству продукции, поэтому я предпринял такие меры: сам стал разбивать некачественные холодильники перед своими сотрудниками и отдал распоряжение тому, кто их произвел, делать то же самое.

Известный ученый в области менеджмента Друкер сказал, что концепция не изменяется, она изменяет взгляд на предметы. Важно создать концепцию прежде всего для своего персонала, для развития бизнеса. И сегодняшняя тема — создание модели интернета вещей мирового уровня. Известно, что Haier в области производства бытовой техники уже четыре года подряд занимает первое место. Но это еще неважно, этого недостаточно, потому что мы уже вступили в эпоху интернета вещей, начинается новое время.

Переосмысление: «Почему?»

Вот перед вами изображены три круга, вписанных друг в друга — это правило «золотого круга». Многое в жизни осуществляется в соответствии с этим правилом. Его разработал Сенека. Внутренний круг — это «Почему?» Посередине — «Каким образом?» Внешний круг — «Что?» Значит нужно начинать с вопроса: «Почему?» Он — ориентир развития. Почему мы начали свой бизнес и куда мы направляемся? После этого нужно ответить на вопрос: «Каким образом?» Как реализовать соответствующую стратегию, планы? И последнее: «Что?» То есть какая наша цель? Если цель достигнута, значит, мы вернемся к самому началу — «Почему?» Поэтому и в работе, и в жизни мы все время задаем вопрос: «Почему?» А после этого мы приступаем к реализации своей цели.

Для компании Haier «Почему?» — это такой ориентир, созидательное разрушение. Необходимо инновационное развитие, нужно все время переосмысливать, осуществлять внутренний переворот. И только таким образом получается созидательная реструктуризация, новая система для достижения своих целей. На рынке самое главное — поспевать за эпохой. Совсем недавно в Китае выбирали предприятия из разных отраслей с лучшими интернет-площадками — энергетические, промышленные, торговые. И в результате корпорация Haier заняла первое место. Самое главное — из традиционного предприятия мы не только превратились в интернет-предприятие, мы создали предприятие интернета вещей.

Основатель интернета вещей Эштон был в нашей компании. У него возникла идея: он установил микросхемы в губные помады, которые потом продавали в магазинах. Через эти микросхемы он собирал данные, какие помады хорошо продавались. Он сначала не знал, как назвать этот метод, потом придумал название: «интернет вещей». В 1999 году это было. Он считал, что 2019—2020 годы станут началом для интернета вещей. Но пока такой среды еще нет. Во время встречи с Эштоном я взял на себя смелость поправить ошибку в его теории. Эштон считал датчики интернетом вещей. Но на самом деле не датчики передают информацию, а люди. Именно по этому пути развивается наша компания.

Нужно совершить переворот, иначе тебя обойдут

Теперь в отношении трех важных вопросов сегодняшнего доклада. Первое — ориентир на созидательное разрушение. Это прежде всего внутренний концептуальный переворот. Каждое предприятие должно провести именно внутренний переворот, а то другие тебя обойдут. Что это такое? Самое главное — нельзя останавливаться на достигнутом, нельзя оставаться во вчерашнем дне.

Внутренний переворот для предприятия — это дуальное развитие. Что такое дуальное предприятие? Это теория Роберта Кигана. Предприятие должно одновременно стремиться к выполнению отличающихся друг от друга, даже противоречивых целей. Поэтому мы составили такую диаграмму. Вы видите две стратегии, почти не связанные друг с другом. То, на что претендует предприятие, — это стратегия на будущее. Но простое предприятие развивается только по одной проводимой стратегии, например, — стать первым предприятием в мире.

«Кодак» стал крупнейшим производителем фотоматериалов. С приходом цифровизации компания изобрела цифровой фотоаппарат. Сначала она успешно продавала их, но потом вернулась к традиционному бизнесу, к производству фотопленки. Когда же выпуск цифровых фотоаппаратов стремительно вырос, компания просто исчезла. А если изначально «Кодак» развивался бы по двум путям, ориентировался на будущее, такого результата не было бы. Причем во время банкротства этого предприятия патенты на цифровые технологии продавались еще за 90 млн долларов. Получается, что сначала компания вложила большие деньги в эти технологии, но потом просто не продолжила дальнейшее развитие.

У предприятия может быть одновременно две разные цели: одна — нынешняя, другая — на будущее. Если оно может стремиться ко второй цели, то значит, у него есть способности к переменам — это динамические способности, теория Тиса. Он создал рейтинг мировых предприятий по их динамическим способностям. Это возможности к обновлению ключевых конкурентных способностей предприятия. Имеются в виду не только технологии. Самое главное — каким путем создавать ценности для своего клиента. И только таким образом можно повысить свою ключевую конкурентоспособность.

Например, компания Motorola тоже была крупнейшим производителем сотовых телефонов, потом ее опередила Nokia. Я был шокирован, когда оказался в штаб-квартире Nokia. Компания действительно применяла высокие технологии производства. Тогда создалось впечатление, что никакое другое предприятие не сможет превзойти эту компанию. Но наконец ее превзошла Apple. Специалисты Nokia высоко оценили продукцию Apple, но они считали, что такие смартфоны не распродадутся. Клиенты же требовали не просто мобильники, а устройства для подключения к интернету. И iPhone помогли пользователям подключиться. Вот почему Apple затем стала лидирующей компанией в этой сфере. Никто не может сказать: «Я уже владею ключевой конкурентоспособностью». Конкурентоспособность — меняющаяся вещь, динамическая.

После масштабной рационализации из бутона получается плод

Гераклит сказал: «Солнце новое каждый день». Потребители тоже каждый день меняются, постоянно обновляют свой спрос. Очень существенно для предприятия, может ли оно идти в ногу с этими потребностями? А для этого нужно создать дуальное предприятие, совершить внутренний переворот и изменить свою концепцию.

Есть такое понятие: сомнение в своей правоте, самокритичность. Это — важная концепция Haier. Постоянное самоопровержение, самоотрицание — суть философии Гегеля. Почему именно такой принцип взяла наша корпорация? Он означает, что мы должны все время стремиться к абсолютному духу. Никакой человек не может сказать: «Я уже достиг абсолютного духа, абсолютной правоты». Все мы находимся на пути к этой цели. Для этого нужно все время переосмыслять, насколько далеко мы от нее? Нам нужно все время заниматься самокритикой, самоотрицанием. А после этого вести реструктуризацию, что приводит к прогрессу. Гегель привел яркий пример про бутон, цветок и плод. Когда появляется цветок, он опровергает бутон, плод является отрицанием цветка. Процесс самоотвержения служит для достижения конечной цели.

Процветающее предприятие проводит обучение для других. И если его удовлетворяет похвала окружающих, то, скорее всего, оно забудет о дальнейшем процессе. Другой простой пример индустриальной революции. Маленькая мастерская достигла хорошего уровня развития для удовлетворения запросов потребителей, а после индустриальной революции, когда появилась персонализация заказов, не смогла конкурировать из-за высоких издержек, исчезла. А теперь нужна настоящая масштабная рационализация, «умное» производство. Оно дает потребителям новые возможности. Потребители сами задают разные параметры товаров.Например, жители России могут заказать нашу продукцию — мы по собранным данным предоставляем специализированные товары с помощью интернет-технологий.

Динамичная гармония складывается из противоречий

Процесс саморазрушения означает отрицание и в то же время одобрение достигнутого, продолжение развития. Это очень важное учение о системах в китайской культуре занимает первое место, оно появилось 3 тысячи лет назад. Его автор — великий философ Лао Цзы. По статистике, в мировой продаже первое место удерживает Библия, второе место — книга Лао Цзы. В ней говорится о том, что все существа, которые заключают в себе инь и ян, женское и мужское начало, наполнены гармонией. Это значит, что все существа имеют в себе положительное и отрицательное, на основе их соединения получают гармоничный союз. Женщина и мужчина — это инь и ян. Луна и солнце, ночь и день — это тоже инь и ян. Все они, кажется, противоречат друг другу. Но на самом деле именно на основе притяжения противоречивого существа продолжают развиваться. Поэтому такая динамичность в нашем мире в конечном итоге образует гармонию.

Почему семьи Карениной и Николая II были несчастливы по-своему

Считалось, что менеджмент — наука статичности. Но в наше время нам нужна именно динамичность. Поэтому для предприятия очень важно соблюдать этот закон. Никакое предприятия не может считать себя успешным. Так называемые успехи в бизнесе означают, что вы поспевали за эпохой. Но это не значит, что предприятие будет все время идти в ногу со временем. Потому что все мы — люди, а не боги. И именно чтобы идти в ногу со временем, нужно все время вести внутренний, концептуальный переворот.

Древнегреческий философ Гераклит сказал: «Нельзя войти в одну реку дважды». Человек стоит в реке, вода в которой постоянно течет — и со временем река меняется. И она — уже не та река. Нельзя ограничиваться проводимой стратегией, надо все время ее менять. Находясь в России, хочу процитировать Льва Толстого: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Что это значит? Почему счастливые семьи счастливы? Потому что каждое звено в создании такого счастья объединяется с другими звеньями для создания блага — и в результате складывается общее счастье. Но если одно звено столкнулось с проблемой — получается несчастье. На предприятии то же самое. Предприятие должно регулировать все звенья: научные разработки, реализацию. Нельзя, чтобы разработки были на высоком уровне, но продажи не продвигались, и наоборот. То, что применимо для семьи, применимо и для предприятия.

До Октябрьской революции царская семья была счастливой, после революции она стала несчастной, потому что отстала от времени. По этой причине на смену компании Motorola пришла Nokia, а потом — Apple. Некоторые руководители полагают, что их предприятие могут преодолеть вековой рубеж, но, думаю, это непросто. Для любой компании действует закон, он неизбежный: после саморазрушения предприятие может либо возродиться, либо окончательно покинуть рынок. По теории созидательного саморазрушения австрийского экономиста Шона Паркера, только после разрушения можно создать новое.

От моделей производства к модели человеческих ценностей

Попутно возникает второй вопрос «золотого круга»: «Каким образом создать новое?» Созидательная реструктуризация подразумевает изменение модели, изменение ориентации персонала, системы аттестации, блага труда и так далее. Самое главное — это модель. После начала индустриальной революции нас учили, что главная модель развития бизнеса — это модель Тейлора, которая требует эффективности.

Вторая модель — модель бюрократии Макса Вебера. И третья — принципы управления организацией Анри Файоля. Конечно, они уже не соответствуют современным условиям. Для интернета вещей важно: во-первых, предприятие не должно устанавливать для себя ограничения; во-вторых, для каждого продукта нельзя устанавливать конкретные цены; в-третьих, спонтанный порядок, отсутствие канонов. Наша корпорация развивается в спонтанном, свободном течении. Именно в таких условиях мы создали модель управления, модель развития бизнеса RenDanHeYi — это четыре китайских иероглифа. Ren — это человек, сотрудник. Dan — это цель, ценности пользователя. He Yi — единение. Получаем: единение ценности сотрудника и создаваемой им пользовательской ценности.

Первую модель бизнеса создали в компании Ford с применением теории Тейлора, где стали использовать поточный способ организации труда — линии сборки, значительно снизившие затраты производства. В компании Toyota разработали модель качественного производства JIT. А сейчас наша корпорация выдвигает третью модель.

Бизнес — слуга сотрудников и потребителей

Госпожа Дана Зохар разработала концепцию квантового управления. Она считает, что такая теория станет моделью управления XXI века. По учению Ньютона, все атомы после их столкновения возвращаются в исходное состояние. А по квантовой теории, все атомы после столкновения образуют новую энергию. Отмечу ее книгу «Квантовый лидер. Революция в мышлении и практики бизнеса». Каждый сотрудник является автономной единицей.

Есть очень важная теория — корпускулярно-волновой дуализм. Фотон — одновременно и частица, и волна, одновременно находится и в статическом, и в динамическом состоянии. Эту теорию можно применить к работнику. Опыт работы, образование — его статическое состояние, то, на что он способен — динамическое. Какие ценности он может создать? Зависит не только от его образования и стажа работы. И если руководитель учитывает только образование работника, то, скорее, не назначит его на высокую должность — и может упустить важные возможности. Бизнес должен быть слугой. Руководитель предоставляет услуги своим сотрудникам, а не просто ими командует. Он должен создать платформу, чтобы сотрудники могли максимально проявить свои собственные возможности.

Европейцы — разделяют, китайцы — объединяют

Мы многократно встречались с Зохар. Пояснял ей, что культура Китая и Европы отличаются. 2 тысячи лет назад древнегреческий философ Демокрит выдвинул теорию об атомах, предложив разделить все вещи на составляющие части. Западная культура стала развиваться на основании этой теории, и западные предприятия соблюдают такое правило. В Китае 2 тысячи лет назад была книга о динамике. И там написано, что любое существо является не статическим, а динамическим. Вот почему китайская традиционная медицина отличается от европейской. Западные медики отдельно рассматривают вопросы: либо это головная боль, либо проблемы с желудком. Но китайские медики — по-иному: если у вас боль в желудке, то проблема может возникнуть и в других органах. В единой системе все взаимосвязано. После индустриальной революции мы должны развивать производство не просто с использованием механизации, но и с использованием экосистемы.

Делегировать полномочия и иметь личных клиентов

А теперь вопрос в отношении позиционирования персонала, ориентации. Нужно сказать «нет» человеку экономическому. В области менеджмента есть теория «Х». В соответствии с ней, человек изначально не любит учиться и по возможности избегает работы. Следовательно, менеджмент вынужден прибегать к жестким формам принуждения. Но как сказал немецкий философ, «человек — это цель, а не инструмент». Самореализация — это цель, а не просто инструмент для достижения цели. Что значит «нет» человеку экономическому? Значит — нужно стать автономным человеком. Это так называемое понятие «автономное лицо автономной организации». Для нашей децентрализованной компании это подразумевает — делегировать три полномочия. Первое полномочие — кадровые назначения, второе — принятие решения, третье — разделение прибыли. Каждое маленькое предприятие может самостоятельно принять решение.

Ежегодно более десяти тысяч предприятий посещают нашу компанию для ознакомления с этим опытом. Их представители меня спрашивают, смогут ли они применить такую модель. В ответ я спрашиваю у них: «Сможете ли вы делегировать эти полномочиям сотрудникам в зависимости от конкретных результатов работы?» На самом деле здесь присутствует концептуальная ошибка. В 2016 году я встречался с управленческим персоналом подразделения американского производителя бытовой техники, компании GE (General Electric), которое вошло в состав нашей корпорации. На встрече было около 500 человек. Я рассказал им о модели развития нашей компании, о необходимости делегирования полномочий. Один из руководителей сказал: «Раньше вы были учеником нашей компании, брали наш опыт. А теперь вы просто с помощью денег купили нас. Но нашему предприятию более 200 лет. Разве вы сможете управлять нами?» На это я ответил: «Ваш вопрос неправильный. Сегодня я вас приобрел, но это не значит, что я — ваш руководитель или наставник. Наши руководители единые — это пользователи, наши клиенты». Как нам создавать ценности для наших пользователей? Например, компания GE никогда не знала своих пользователей, представители этой марки никогда не собирали таких данных. Компания просто продавала свою продукцию, и все. А пользователи должны быть личными для предприятия. Вот почему нужно менять концепцию, нужно делегировать полномочия. Мы делегируем, а вы самостоятельно создаете свои ценности. Остальные полномочия не так важны.

Команда — оркестр, где каждый играет на инструменте

Лауреат Нобелевской премии Фридрих Хайек разработал теорию о человеке, связанную с понятием «рациональности». Человек не может рационально всесторонне осознать мир. Но в то же время, если каждый человек является нерациональным, это же является и его преимуществом. Руководители предприятий не должны чувствовать себя всемогущими, а должны делегировать свои полномочия подчиненным, которые могут самостоятельно мыслить в собственной команде, чтобы решать проблемы. Например, в оркестре кто-то играет на одном инструменте, кто-то — на другом. Никто не может сказать: «Я играю на всех инструментах — я сам являюсь оркестром». Это невозможно. Аристотель писал: «Счастье человека заключается в том, чтобы свободно проявлять максимальные способности». Это потребность человека. Его нельзя просто заставить, нельзя им управлять. А нужно найти креативность в человеке, чтобы она стала автономной и самостоятельной. И тогда произойдет реструктуризация системы аттестации.

KPI, ключевые показатели эффективности — показатели, с использованием которых мы оцениваем результаты работы наших сотрудников: сможете выполнить эти задачи, значит, вы — достойный работник. Но в наше время эти показатели уже устарели. Мы создали систему «Три нуля»: нулевая дистанция с клиентом, нулевая бюрократия в процессе утверждения проекта, нулевое ограничение для создания пользовательского опыта. Например, раньше выпуск техники нового типа в нашей компании предваряли сложные процессы — для реализации одного проекта много руководителей должны были поставить свои подписи. Сейчас нам это уже не нужно. Необходимо просто создать ценности для пользователей. Например, нас ставят в известность: «Для создания такой пресс-формы требуется несколько десятков миллионов долларов». Мы отвечаем: «Хорошо, принимайте решение сами. Можете воспользоваться такой суммой, если рассчитываете потом продать достаточно техники, чтобы получить прибыль. А если понесете убытки, то сами возместите». Это и есть делегирование полномочий — самостоятельное принятие решений в отношении конкретных проектов. Наша система «Три нуля» использует важную особенность интернета — отсутствие режима, свободу. Никто тобою не командует, сам принимаешь решение.

Сколько ценностей создашь — столько и заработаешь

Следующий важный стимул для развития бизнеса — оплата труда. Если такая система продумана, то бизнес будет успешно развиваться. В мировых корпорациях в основном действует система широкополосной структуры заработной платы. Это значит, что зарплата соответствует уровням шкалы по должности, по результатам работы. Во всех мировых корпорациях разные сотрудники получают неодинаковую зарплату. Есть еще такой механизм, так называемые золотые наручники — теория стимула. Если агент выполнил задачу, то получает прибыль от контракта.

Вот книга американского экономиста, лауреата Нобелевской премии по экономике 2016 года Оливера Харта «Фирмы, контракты и финансовая структура». В 2018 году я встречался с ним в Гарвардском университете. Нобелевскую премию он получил за теорию неполных контрактов. Подписывать контракты могут агенты, директор, но не каждый сотрудник. Поэтому Харт предложил неполные контракты. Я ему рассказал, что наша модель позволяет использовать полные контракты, потому что каждый сотрудник знает свою цель, какие у него полномочия, какую прибыль он получит на нашей платформе. Оливер Харт сначала не совсем понял меня. И пригласил к себе другого специалиста по этому вопросу, господина Бенгта, тоже лауреата Нобелевской премии. Он изучил наш пример и сказал, что наша модель сможет разрешить проблему с неполными контрактами. За полномочия должны бороться сами сотрудники, чтобы они могли принимать самостоятельные решения по конкретным проектам. И зарплату они получат от пользователя. Предприятие не назначает, сколько тебе заплатят. Сколько ценностей ты создашь, столько денег и получишь. А после этого нужно еще коренным образом преобразовать организационную структуру.

Свободу — творчеству, нет — ограничениям

Рассказ известного писателя Чехова «Человек в футляре» я прочитал еще в средней школе. Он произвел на меня большое впечатление. Главного героя Беликова не заботила его одежда, внешность. И он устанавливал для себя во всем рамки, ограничения, от чего сам и страдал. В традиционной системе организационной структуры предприятия, в условиях бюрократии сотрудник не способен применить инновации, потому что над ним еще много руководителей. У представителей американской компании General Motors я спросил, сколько у них ступеней в руководстве? Мне ответили, что ступеней — четырнадцать. Если ты занимаешь десятую ступень, то неизвестно, когда сможешь подняться до первой.

Теория бюрократии немца Макса Вебера, наверное, в его время, в тех условиях, когда он ее выдвинул, была самой оптимальной. Самая главная ее проблема в том, что она сдерживает креативность и творчество человека. Тогда почему сейчас нужна эта бюрократия? В последние годы наша компания устранила всех управленческих сотрудников среднего звена численностью 12 тысяч человек. Мы выдвинули им обязательное условие: создать микропредприятия. Не смогут — значит, нужно уйти.

Для кого работают Nike и Adidas?

Все предприятия взаимосвязаны, мы должны образовать из них единое общество. Все мы являемся кустовыми точками интернета. Наша ценность — потребитель. Для нас важны следующие составляющие. В одной из них — в экосистеме интернета теряется понимание конкуренции. Многие конкуренты становятся партнерами. В процессе предоставлении услуги мы — наравне с конкурентами. Другая составляющая — экосистемный круг. Широко известны бренды компаний Nike и Adidas. Они занимают место на международном рынке за счет высоких технологий, множества подрядчиков. Но мир меняется в сторону интернета вещей, в сторону выполнения потребностей конкретного человека. В китайском интернете я увидел информацию, что стоимость продукции компании Nike очень высокая, она не совсем вписывается в возможности потребителя.

Известный экономист Брайан Артур создал график, который на экране. По диагонали вы видите производителя, по горизонтали — потребителя. Что это означает? Прямую связь между потребителем и производителем. Перед вами по горизонтали система потребления после разработки продукции. Продукт передается после множества этапов потребителю. Здесь два важных микросообщества. Одно микросообщество изучает спрос, другое — получает заказ и поставляет соответствующие продукты. Если два спектра объединяются, то формируется конечная прибыль, и она распределяется между сотрудниками. Если не сможешь получить прибыль, то сотрудники понесут соответствующие убытки.

Упоение доходом сдерживает развитие

Во время второй мировой войны Чиано, зять Муссолини, сначала поддерживал своего тестя, но потом начал противоречить Муссолини, и Чиано расстреляли. Ему приписывают такие знаменитые слова: «У успеха тысячи отцов, поражение — сирота». Когда возникает проблема и ты терпишь поражение, никто тебя не поддержит, потому что никто не хочет вместе с тобой нести ответственность за неудачу. Когда к тебе приходит успех, все на него претендуют. Когда мы создаем общую платформу, сообщество микропредприятий, они делятся вместе полученными прибылями и рисками. Это важная теория основателя «сложной» экономики Брайана Артура. Он говорит, что в ближайшее время наступит именно «сложная» экономика. И разделяет экономику на три этапа. Классической экономикой ученый называет эволюцию человеческой цивилизации во время развития сельского хозяйства. Ко второму этапу он относит неоэкономику — переход от сельского хозяйства к промышленности. Третий этап «сложной» экономики дает результаты развития человеческой цивилизации в информационную эпоху. Нам нужно идти дальше в информационную цивилизацию.

Брайан Артур объясняет, что такое «сложная» экономика. Это теория о модели и структуре. Он рассказывает, как самостоятельно вести организацию производства. Не было бы организации, не было бы основы для развития «сложной» экономики. Поэтому, во-первых, надо создать такую самоорганизацию. Во-вторых, эффект сложной экономики — рост предельного дохода, а не упоение от предельного дохода. Для традиционной экономики принцип насыщения предельным доходом — вполне нормальный. Но при этом прибыли от продажи продукта постоянно сокращаются. А в формате «сложной» экономики вы получаете не просто прибыли от реализации товара, но еще и прибыли от целой системы. Благодаря постоянным связям с личными пользователями вы можете удовлетворять их всевозможные потребности, по их запросам предлагать решения и услуги. Таким образом, вы можете достичь более высокого дохода. И третий аспект «сложной» экономики — ее цель. Обретению мастерства на рынке способствуют взрыв и стремительное продвижение. Модель управления была выдвинута в сентябре 2005 года, уже прошло 14 лет, и можно сказать, что такая модель соответствует условиям интернета вещей.

От бюрократии — к нелинейному мышлению

В бизнес-школе Хорватского университета уже дважды обращались к модели Haier как к примеру успешного бизнеса. Важно, что наша корпорация применяет «нулевую» дистанцию с пользователем. Haier — китайский бизнес-гигант по инкубации предпринимателей. Оно объединяет работников не с помощью принципа бюрократии, а создает новые связи предпринимателей. Руководитель бизнес-школы Хорватского университета во время нашей встречи заявил, что до Haier он не сталкивался с подобным опытом. Специалисты бизнес-школы рассказали, что ежегодно в мире на бюрократию компании тратят несколько триллионов долларов. А если модель Haier станет успешной, получит дальнейшее распространение, проблема бюрократии исчезнет.

Когда я встречался с руководителем GE, то сказал ему, что сотрудники компании должны стать себе хозяевами. У американцев есть ценные слова в Декларации независимости: «Люди созданы равноправными». Но в традиционной компании этого не понимают, потому что там генеральный директор — король, диктатор всего предприятия. Американский специалист по менеджменту Друкер сказал, что в XXI веке каждый должен быть себе генеральным директором. Поэтому модель ReDanHeYi является попыткой для создания нового образца бизнеса во время интернета вещей.

А для развития индустрии 4.0 есть платформа Cosmoplat. Индустрия 4.0 — инициатива немцев. Но несмотря на это, немецкие специалисты считают, что должны внедрить у себя именно опыт компании Haier по развитию индустрии 4.0. У немцев есть показательный пример. Volkswagen Phaeton сначала был очень популярен, затем модель принесла компании огромный убыток, более 2 млрд евро. Производство этой модели закрыли. Отмечу ошибку производителя, он использовал линейное мышление, когда для времени интернета вещей характерно нелинейное мышление.

Разные культуры объединяет человек

Для реализации ценности пользователя необходимо осуществлять персонализацию. Haier внедряет у себя такой принцип. Международные организации по стандартизации и качеству, изучив стандарты предприятий разных стран, признали стандарты Haier лучшими для индустрии 4.0. Важно ориентироваться на спрос пользователя. В списке девяти маяков четвертой промышленной революции, который обнародовали на Всемирном экономическом форуме, Haier — единственная компания из Китая.

Модель RenDanHeYi — лучше копировать. Что это значит? Мы приобрели много компаний из разных уголков мира, в том числе и компанию Sanyo, потрясение бытовой техники — GE. У них разные механизмы, стереотипы, разная культура. Все это мы называем культурой салатного стиля. Как осуществлять нашу единую цель? Обычно после поглощения предприятия покупатель направляет своего руководителя для управления приобретенной компанией. И как правило, в 70 процентах случаев такие действия не являются успешными по причине различия культур. Но мы считаем, что наша модель RenDanHeYi подходит для разных предприятий. Потому что суть такой модели — в ценности человека. Известно, что модель компании Toyota была очень распространена в 1980-е годы. Не приходилось слышать оценку этой модели от профессора менеджмента Питера Друкера. Но как-то услышал его мнение. Оценка Друкера производства компании была высокой, потому что он считал, что эта модель не принижает ценность и достоинство человека. Это самое главное.

Сначала при введении модели RenDanHeYi у нас было много споров. Ведь и при таком механизме кто-то зарабатывает больше, кто-то — меньше. Но при этом люди ставят свои подписи под контрактом, и их объединяет командный дух. У американцев своя культура — индивидуализм. И после того как наша компания приобрела подразделение GE, нужно было объединить две культуры. И надо отметить, что несмотря на общую тенденцию в последнее время — снижение продаж США на мировом рынке техники, GE сохранила достаточно высокие показатели в мировой статистике. Так что в центре любой культуры находится человек. В Республике Татарстан мы уже открыли свой завод. Здесь российские сотрудники. И можно сказать, что модель RenDanHeYi прекрасно приживается в России.

Россияне — инвесторы Haier

Мы приняли решение о создании завода холодильников в 2016 году во время сильной волатильности рубля. Поэтому наши первые расчеты не оправдались. Проект в России должен был принести убыток. Но все местные сотрудники вложили свои личные деньги в проект, заключив договор (пари) о его рентабельности, несмотря на риски. И после выхода нашей продукции на российский рынок возникли другие проблемы, связанные с реализацией. И снова российские сотрудники инвестировали деньги. В том же году, когда мы начали строительство завода холодильников, стали получать прибыль. Прошло три года, и прибыль этого завода увеличилась в три раза. Именно потому, что все сотрудники вложили в него личные деньги, связали свою судьбу с этим заводом. Соответственно, они начали усердно работать, и получился общий отличный результат. Вот такой важный механизм стимулов.

Четыре бухгалтерских «кита»

О финансовых критериях. В каждой компании есть три отчета, которые создал институт управленческих бухгалтеров: балансовый отчет, отчет о движении денежных средств, отчет о прибыли и убытках. А мы придумали новый отчет — об общей выигрышной добавленной стоимости. Он учитывает еще и доход от экосистемы. Мы знаем, отчет о прибыли и убытках предусматривает то, что доходы за вычетом затрат дают прибыль. Но согласно нашим отчетам — иначе. Необходимо учитывать еще и доход социальной экосистемы. Вот почему исполнительный директор Института управленческих бухгалтеров в США Джеффри Томсон отметил, что перспективные компании или научные стартапы должны иметь еще четвертый отчет об общевыигрышной добавленной стоимости. Потому что он отражает реальную конкурентоспособность предприятия.

Не достигать цели, а бесконечно обновляться

И к последнему вопросу «золотого круга» «Что?». О репутации бренда. В отличие от традиционного экосистемный бренд имеет свою специфику. В рейтинге топ-100 мировых брендов, составленном Всемирной организацией интеллектуальной собственности, числится и наша компания. Ее генеральный директор Гарри Фрэнсис отметил Haier как единственный экосистемный бренд интернета вещей в этом списке. Haier создала такую категорию. Можно выделить бренды трех типов: 1. Nike, Adidas; 2. платформы Google, Facebook; 3. экосистемный бренд в эпоху интернета вещей — обязательное требование не клиентов в традиционном понимании, а вечных пользователей. От товаров должны поступать не просто доходы, а экосистемные доходы.

Бестселлер Джеймса Карса «Конечные и бесконечные игры» издан на разных языках. В заключение хочу привести слова из этой книги: «В мире две категории игр: конечные и бесконечные. Конечные игры имеют три цели, а бесконечные игры развиваются беспричинно». Во время индустриальной революции у вас были определенные ограниченные принципы. Нужно менять традиционные подходы. «Конечная игра имеет целью победу, а в бесконечной цель — продолжение игры», — цитирую Джеймса Карса. Традиционные предприятия претендуют просто на победу, желают стать лидером в отрасли. А когда наступают новые времена — все меняется. Как в бесконечных играх, нужно ориентироваться не на победу, а на наших пользователей. Постоянно будем удовлетворять их потребности, и, таким образом, наш бизнес будет бесконечным. С точки зрения экосистемы нельзя повторяться, копировать продукцию. Нельзя создавать сад со стенами. А на традиционных предприятиях обычно такие сады и создают. Но сейчас нам нужно снести эти стены. Наши предприятия должны превратиться в экосистему, как тропический лес. Ведь тропический лес не исчезает, он постоянно обновляется, в нем появляются даже новые разновидности животных.