«Условный «Яндекс» может составить конкуренцию, но угадают ли они, что хочет клиент?»

— Некоторые издания составляют целую хронологию того, как подававшие надежды стартапы этих надежд не оправдали. «Мегаплан» тоже начинался как типичный стартап, как думаете, что вывело его в тройку крупнейших игроков на рынке?

— Сыграли роль два фактора. «Мегаплан» начал историю с раннего запуска, что позволило компании войти в тройку лидеров на рынке малого и среднего бизнеса. Кроме того, в нужное время приходили большие игроки (IQ One, а затем и 1С), которые вкладывались в проект, без этих инвестиций продукт не смог бы развиваться. Поэтому историю «Мегаплана» нельзя назвать уникальной. В 2007 году люди были не готовы к запуску CRM и доверия к облачной системе не было. В то время очень быстро росли интернет-магазины. Основным бизнесом (основателей компании, — прим. ред.) был интернет-магазин «Ютинет», а «Мегаплан» развивался как сопутствующее направление. У «Мегаплана» было значительно меньше ресурсов, людей и выручки. Но со временем интернет-магазин исчез, а «Мегаплан» наоборот продолжал самостоятельно развиваться.

— Получается, на сегодняшнем этапе развития рынка успех «Мегаплана» «гаражный» стартап уже не сможет повторить?

— Это сложно, помимо гениальной идеи придется много вкладываться в маркетинг. Рынок стал очень конкурентным, конкуренты сильные. И выехать условно на инвестиции от продажи бабушкиной квартиры, чтобы год платить разработчикам, нет, так не получится. Гораздо большие деньги нужны на раскрутку, чтобы о новой компании узнали.

«Основным бизнесом (основателей компании, — прим. ред.) был интернет-магазин «Ютинет», а «Мегаплан» развивался как сопутствующее направление. У «Мегаплана» было значительно меньше ресурсов, людей и выручки». Фото pluminus.ru

— Вы пришли в компанию параллельно с новым инвестором и нынешним акционером «Мегаплана» — компанией «1С». Какой вы увидели компанию, к каким задачам приступили сразу?

— Я пришел в «Мегаплан» весной 2012 года. Компания уже существовала несколько лет. В 2012 году я увидел, что компания переживала период бурного роста, очень сильно расширялся штат. С весны до осени набирали людей что называется пачками (менеджеров по продажам, разработчиков, дизайнеров, программистов). Я же начал период «сушки». Мы расстались с каждым третьим сотрудником с начала 2013 года. Но так мы сбалансировали доходы с теми расходами, которые могли нести. В итоге к августу 2013 года мы вышли на операционную рентабельность: сколько заработали, столько и потратили. И еще немного осталось. Это тот самый момент, когда из стартапа мы постепенно становились самостоятельной компанией, в которой есть свои процессы. В первую очередь это связано с отделением от инфраструктуры «Ютинета». До этого времени все процессы были там, в частности сотрудники, разработка продукта и жизнь компании в целом. Было физически трудно переехать в новый офис, так как все сотрудники сидели и работали вместе в «Ютинете». С тех пор у нас появилась структура, было понятно, кто что делает, какие у людей должности, какие задачи они выполняют, но не как в стартапе, где зачастую много «щенячьего визга», а в жестких капиталистических условиях. Сегодня мы имеем другое представление о рынке и технологиях, поэтому и развитие происходит быстрее, чем в то время. Но при этом нам удалось сохранить полусемейную, демократичную атмосферу. Есть люди, которые работают в компании пять-шесть-семь лет, что является признаком устойчивости коллектива.

— Это решение усушить затраты, наверное, и показывает вас как финансового директора, это все-таки специфический взгляд на бизнес. Именно такой человек в то время и нужен был «Мегаплану»?

— Основатели компаний склонны к мечтательности и метанию из стороны в сторону, поэтому необходимы те люди, к примеру, генеральный и финансовый директора, которые смогут адекватно оценить ситуацию. Они в первую очередь наемные профессионалы, которые живут компанией, но при этом имеют трезвость взгляда, основательность и стабильность. Данная характеристика, на мой взгляд, очень важна. Кроме того, работа chief executive officer связана больше с администрированием, чем с креативом. Я пришел в «Мегаплан» в 2012 году и заметил, что после полутора-двух лет работы на одном месте очень тяжело отделить себя от компании.

«Даже внутри крупного холдинга бывают подразделения численностью человек в 40, которые покупают себе «Мегаплан», чтобы организовать работу своего подразделения». Фото startpack.ru

Завод, производивший «катюши», уже тоже с CRM

— Ваши клиенты — это малый бизнес, самая уязвимая категория. Как меняется их спрос сегодня?

— Есть разные классификации, что считать малым бизнесом. Например, в США компании, которые мы считаем средним бизнесом, относятся к категории малого. А по нашим критериям есть два типа клиентов. Первый — это как раз те небольшие компании со штатом от 10 человек. Второй тип клиентов — подразделения крупных компаний, условно отдельное юрлицо численностью 100-200 человек в холдинге «Ростехнологии», которое самостоятельно относительно того, какое программное обеспечение выбрать. Даже внутри крупного холдинга бывают подразделения численностью человек в 40, которые покупают себе «Мегаплан», чтобы организовать работу своего подразделения. Совсем мелкие компании — обычно это самозанятые люди — это, действительно, уязвимая категория. Их бизнес нестабильный, и они стараются экономить даже тогда, когда уезжают в отпуск. Но большая категория тех компаний, которые наоборот наращивают объемы. Они начинали с 5—10 лицензий на всю компанию, а сейчас покупают по 160. Кстати, недавно разговаривал с клиентом, который с 2008 года с нами, и его бизнес растет.

— Какую долю в продажах составляют эти «крепкие» компании?

— Честно говоря, специально не анализировал, но предполагаю, что правило «20 на 80» верно и в этом случае. 20% — те, которые уверенно себя чувствуют и на них не повлияли сложные годы. За время существования «Мегаплана» произошло изменение в том, какие клиенты стали приходить. Первоначально в 2008—2010 годах это были компании, которые находились на пике технологического прогресса, которые стремились узнавать что-то новое — все эти рекламные агентства или digital-компании. В последние два года стали вовлекаться компании с государственным участием, либо государственные, покупающие облачную версию. Много производственных компаний, в том числе из регионов. Из последних любопытных примеров — это завод, на котором производили знаменитые «катюши». Сегодня все хотят быть более эффективными и современными. Происходят глобальные изменения. Раньше историю клиентов вели на бумажных карточках, но за последние 2 года в России вырос уровень интернета и технологий, хоть и с опозданием от всего развитого мира, где о CRM ты узнаешь еще в старших классах. Кроме повсеместного проникновения мобильного интернета в регионы, появилось и доверие пользователей, которые осознали, что облачные сервисы — это не страшно и это безопасно, что они могут пользоваться ими для сообщения коммерческой информации о своей компании, о клиентах. Люди приучились пользоваться сначала почтой, потом электронными таблицами, потом начали обмениваться документами.

— По мере того, как использование CRM-систем становится все более обычной практикой, насколько увеличивается рынок?

— Просчет объема рынка остается проблемным. Существует отдельный сегмент больших систем, отдельный рынок CRM и облачных систем. В целом можно сказать, что рынок растет на 30—40% рост каждый год и это будет продолжаться еще несколько лет.

«Первоначально в 2008-2010 годах это были компании, которые находились на пике технологического прогресса, которые стремились узнавать что-то новое — все эти рекламные агентства или digital-компании. В последние два года стали вовлекаться компании с государственным участием, либо государственные, покупающие облачную версию». Фото keden.kz

— Всем пока хватает рынка?

— С одной стороны, да. Но на рынок CRM сейчас идут очень многие компании и старые расширяют свое присутствие на нем. Правда, не уверен, что все выживут. Многие «умирали» даже из тех, кто еще несколько лет назад был на слуху. Например, «Бизнес 365» не выжил. А другие пришли и развиваются. Если говорить о конкурентной борьбе, то на выигрыш влияют два фактора. В первую очередь это удобство продукта. Второй фактор — цена.

— Вы среди конкурентов насколько уверенно себя чувствуете?

— Сейчас тройка SaaS-сервисов определилась. В этой тройке нам хочется чувствовать себя более уверенно. Изменение собственного продукта должно нам помочь. В последние 2 года мы «закрылись», не создавали новые продукты, занимаясь редизайном старого. В июле этого года мы его вывели в массы и получили на 60% отрицательные отзывы. Мы собрали их, проанализировали и вычищали ошибки. И только сейчас готовы к тому, чтобы делать новый продукт, то, чего совсем не было. Например, канбан-доску, time layout. Конечно, каждое изменение по отдельности не изменит принципиальную позицию на рынке, но все вместе может дать хороший результат. Ценовая конкуренция привела к тому, что появились бесплатные версии у конкурентов и у нас. Сегодня по статистике на одного бесплатного клиента приходится три платных. В «Мегаплане» есть как коробочная версия, так и облачная. Несмотря на то, что многие компании выбирают облачную, коробочная приносит большой вклад в бюджет компании. В долгосрочной перспективе выгоднее продавать облачную. Некоторые сервисы вовсе не разрабатывают коробочную версию и это весьма обоснованно, так как ее нужно все время поддерживать.

— В 2014 году основатель компании говорил, что у «Мегаплана» было 20% рынка и оборот 100 млн рублей. Сейчас сколько?

— С некоторых пор мы перестали раскрывать цифры. К тому же всегда есть трудность в подсчете. Участники рынка часто лукавят, нет точных определений, что считать: количество лицензий, аккаунты. Единственное, что можно с уверенностью сказать, что есть тройка лидеров, и мы в нее входим.

— «Мегаплан» финансово успешная компания?

— В 2013 году мы встали на ноги и с тех пор не привлекали деньги со стороны и выплачивали несколько раз дивиденды.

«В последние два года мы «закрылись», не создавали новые продукты, занимаясь редизайном старого. В июле этого года мы его вывели в массы и получили на 60% отрицательные отзывы. Мы собрали их, проанализировали и вычищали ошибки. И только сейчас готовы к тому, чтобы делать новый продукт, то, чего совсем не было». Фото megaplan.ru

За рубеж — только с миллионами евро

— В начале года вы сообщили, что вышли на рынок Казахстана. Насколько довольны результатом?

— Пока мы наблюдаем за развитием дочерней компании, взрывного роста нет. Основные трудности там состоят в том, что бизнес и клиенты сосредоточены в Алматы и Астане, а другие города практически никак не участвуют. Были крупные продажи, но необходимо много вкладываться для получения хорошего результата. Несмотря на то, что у нас есть немецкий, английский, украинский языки, 99% пользователей русскоязычные, а выход на зарубежный рынок предполагает наличие необходимых средств: открыть там офис, нанять персонал, да еще и локализовать ПО — это с нуля не получится. Сравнивая ситуацию в регионах, Казахстан с Белоруссией идут вровень — количество лидов и новых клиентов почти одинаковы. Но надо отметить, что в Казахстане продается русскоязычная версия, и дополнительных затрат она не требует.

— А о каких деньгах может идти речь, если вести речь о выходе на дальнее зарубежье?

— Я думаю, от 3 млн евро, чтобы вообще начинать какую-то историю за рубежом. А реально и 5, и 10, чтобы денег хватило на год существования, пока клиентов наберешь.

— А стратегия «Мегаплана» предусматривает углубление в дальнее зарубежье?

— Нет, мы хотим усилить позиции по русскоязычному рынку, в который входят и Украина, и Казахстан. Кроме того, у нас большие внутренние изменения, редизайн собственного продукта, который мы начали еще в конце 2015 года. Мы переходим на новые технологии: и платформа, и внешний вид «Мегаплана».

— Как видите будущее своего продукта и рынка в целом?

— Один из трендов, который сейчас заметен в связи с бумом CRM, все крупные компании типа «монстров» «Билайна», Сбербанка пытаются сделать свою CRM. Как правило это либо продукт под white-label, либо свой продукт для имеющихся клиентов. Как мне кажется, компании ставят себе сложную задачу, потому что для них это не основной бизнес. Вряд ли им удастся сделать что-то очень качественное.

«Условный «Яндекс» может составить конкуренцию. У них есть большой маркетинговый ресурс, который они могут вложить». Фото frontnews.eu

— И все-таки есть вероятность, что компания с большим финансовым запасом выпустит крутой продукт, который оставит всех позади?

— С одной стороны угроза есть, а с другой нет. Пару лет назад шла речь, что Google выпустил свой проект по управлению задачами и CRM. Условный «Яндекс» может составить конкуренцию. У них есть большой маркетинговый ресурс, который они могут вложить. Другой вопрос — это идея о самом продукте и команде, которая будет им заниматься. Если же будет идеолог, команда и плюс еще инвестиции в маркетинг, может получиться. Но самая большая сложность в том, чтобы правильно услышать клиентов. Ведь они хотят много-много всего. Весь вопрос в том, чтобы выбрать из этого списка желаний только то, что на самом деле надо, что «зайдет», не перегрузив интерфейс. С этим всегда будет большая проблема. Кто угадает, тот и выиграет.